管理學基礎：醫(yī)院人力資源管理

醫(yī)院人力資源管理本章授課內(nèi)容一、醫(yī)院人力資源管理概念二、醫(yī)院的人力資源分類三、醫(yī)學人才的特點及人力資源預測與規(guī)劃四、醫(yī)院人力資源開發(fā)五、案例分析六、公立醫(yī)院法人治理結構七、國外醫(yī)院院長與醫(yī)院管理職業(yè)化一、醫(yī)院人力資源管理概念傳統(tǒng)的人事管理（personnelmanagement,PM）：指組織為實現(xiàn)組織既定目標，運用現(xiàn)代管理理論、原則、原理和方法對其所屬工作人員的錄用、聘任、任免、調(diào)配、培訓、獎懲、工資、福利、退休等一系列工作進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理活動的總和。人事管理的核心：人事檔案管理，如記錄員工的進出、工資、晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等。醫(yī)院人力資源管理humanresourcemanagement，簡稱HRM醫(yī)院對員工的有效管理和使用的思想和行為，即發(fā)現(xiàn)和投入力量，開采和利用人力，包括就業(yè)與錄用、人力配置、激勵、教育培訓４個方面的內(nèi)容。？思維發(fā)散：區(qū)分人力資源、人才資源和人力資本人力資源（HumanResources）：一個國家或地區(qū)內(nèi)為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富與精神財富而從事智力勞動和勞力勞動所具有的勞動能力的總和。人才資源(TalentResources)：指那些在某一領域、某一行業(yè)或某一工作中以自己的創(chuàng)造性勞動，對社會發(fā)展和人類進步作出較大貢獻的人，是人力資源中的精英。人力資本（humancapital）:員工身上具有的、通過投資獲得的、能夠為組織帶來現(xiàn)在以及未來收益的知識、技能、健康、道德、信譽和社會關系等。人事管理人力資源管理管理視角人力計入成本人力為資源管理理念控制激勵開發(fā)目標經(jīng)濟效益經(jīng)濟效益+人的發(fā)展管理地位執(zhí)行層決策層管理對象重視普通員工重視高層人才，兼顧普通員工重心事,恪守“進、管、出”模式人，關注人的潛能和發(fā)展層次業(yè)務性管理增加了戰(zhàn)略性管理內(nèi)容后者增加人力資源的預測與規(guī)劃、人員測評與人員引進、人才的開發(fā)培養(yǎng)、人力資源投資收益分析二、醫(yī)院的人力資源分類思考：1.醫(yī)院人力資源是如何進行分類的？2.假如現(xiàn)在對某醫(yī)院的人力資源隊伍現(xiàn)狀進行調(diào)查，應包含哪些調(diào)查內(nèi)容？醫(yī)院人力資源的分類：其他技術人員

3管理人員

12衛(wèi)生技術人員工勤人員4管理人員

1醫(yī)院高層領導、中層管理者“雙肩挑”問題1.哪些屬于中層管理者？2.中層管理者的核心價值是什么？執(zhí)行能力中層管理者：高層中層基層決策層執(zhí)行層操作層管理的層次圖承上啟下如何在競爭中始終保持優(yōu)勢，很大程度上取決于醫(yī)院管理水平的高低。也就是說，取決于高層管理者的決策水平和中層管理者的執(zhí)行水平。研究表明，一個成功醫(yī)院30%歸功于正確決策，70%在于良好的執(zhí)行。

醫(yī)院中層領導在醫(yī)院中處于承上啟下的重要地位:1.院領導的下級：服從和執(zhí)行上級的指令，是其責任所在。

2.科室員工的上級：中層領導是“院級領導的替身”，代表院級領導對某一個科室或部門進行有效的管理。

3.同級關系：與其他職能部門、科室之間相互協(xié)調(diào)、溝通。醫(yī)院中層領導的職責（一）對主管職能部門或工作團隊承擔的職責（二）對下屬承擔的職責（三）對上級承擔的職責（四）對其他職能機構承擔的職責（五）對醫(yī)院短期利益承擔的職責（六）對醫(yī)院長期利益承擔的職責2衛(wèi)生技術人員包括執(zhí)業(yè)醫(yī)師、執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師、注冊護士、藥師(士)、檢驗技師、影像技師(士)、衛(wèi)生監(jiān)督員和見習醫(yī)(藥、護、技)師(士)等衛(wèi)生專業(yè)人員。不包括從事管理工作的衛(wèi)生技術人員(如院長、副院長、黨委書記等)。

執(zhí)業(yè)醫(yī)師：指具有醫(yī)師執(zhí)業(yè)證書及其“級別”為“執(zhí)業(yè)醫(yī)師”且實際從事醫(yī)療、預防保健工作的人員，不包括實際從事管理工作的執(zhí)業(yè)醫(yī)師。執(zhí)業(yè)醫(yī)師類別分為臨床、中醫(yī)、口腔和公共衛(wèi)生。

執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師：指具有醫(yī)師執(zhí)業(yè)證書及其“級別”為“執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師”且實際從事醫(yī)療、預防保健工作的人員，不包括實際從事管理工作的執(zhí)業(yè)醫(yī)師。執(zhí)業(yè)醫(yī)師類別分為臨床、中醫(yī)、口腔和公共衛(wèi)生。其他技術人員

3從事醫(yī)療器械修配、衛(wèi)生宣傳、科研、教學等技術工作的非衛(wèi)生專業(yè)人員。工勤人員4后勤社會化趨勢院級領導科室領導管理職員醫(yī)療專家醫(yī)師護士等后勤主管管理職員技術工人普通工人領導層支撐層輔助層低層中層高層管理類專業(yè)類后勤類類別層級二維九方格醫(yī)院人力資源示意圖醫(yī)院的人力資源隊伍現(xiàn)狀調(diào)查的內(nèi)容學歷結構性別結構年齡結構職稱結構專業(yè)結構編制人數(shù)和實際在崗人數(shù)在編不在崗、在崗不在編思考:請設計一張某醫(yī)院人力資源隊伍現(xiàn)狀調(diào)查表.項

目人數(shù)項

目人數(shù)項目

人數(shù)職工總數(shù)實際人員數(shù)學歷構成研究生職稱構成正高

其中：編制人員本科副高

性別構成男大專中級

女高中初級

人員構成衛(wèi)生技術人員醫(yī)療人員初中及以下無職稱

護理人員

藥劑人員年齡構成25歲以下

檢驗影像人員25～34歲

預防保健人員35～44歲

其他45歲及以上

其他技術人員管理人員

管理人員中雙肩挑者

三、醫(yī)學人才的特點及人力資源預測與規(guī)劃醫(yī)學人才特點實踐性：臨床實踐是培養(yǎng)醫(yī)學人才必不可少的途徑。晚熟性：又稱后移性，15-20年，即醫(yī)學教育5年，臨床實踐5年，成為名副其實的專家5年，成為學科帶頭人5年。若按平均年齡24歲進入臨床時間計算，成長周期應為38歲左右。群體性綜合性高尚性高風險性醫(yī)學人才預測，即根據(jù)人才與醫(yī)院協(xié)調(diào)發(fā)展的關系，運用定量定型分析方法，尋求兩者之間內(nèi)在的規(guī)律性，對規(guī)定預測期限內(nèi)醫(yī)院人才需求狀態(tài)所作出的預測。醫(yī)院人才的預測與規(guī)劃醫(yī)院人才預測內(nèi)容1.人才的專業(yè)結構預測：各專業(yè)人才占總量比例及學科分布，關鍵要預測各專業(yè)學科發(fā)展前景，預見新專業(yè)出現(xiàn)，適應單專業(yè)發(fā)展和專業(yè)群體轉移規(guī)律。2.人才的層次結構預測：對醫(yī)院未來各層次的人才比例掛擬預測，通常通過預測上、下兩個變量進行。即一定時期內(nèi)人才由下一層次向上一層次轉移的數(shù)量以及因年齡等原因退出相應層次的數(shù)量3.人才的年齡結構預測：預測要素包括醫(yī)院在一定時期內(nèi)各層次人才達到規(guī)定離退休年齡、轉業(yè)、調(diào)出等減員人數(shù)以及除去減員要素后的年齡結構狀態(tài)。重點預測目標均處于最佳年齡區(qū)人才的數(shù)量及期望目標值。4.人才的學歷結構預測：考慮醫(yī)院未來發(fā)展對學歷層次要求的變化。5.人才的需求總量預測：預測依據(jù)1)醫(yī)院的承擔的任務和未來發(fā)展規(guī)模2)醫(yī)院所承擔地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展和人口預測

2.1近期人口預測：5年、10年、20年

2.2總人口預測數(shù)學模式：3)政府計劃變動的可能性Pn=Po(1×K)npn為預測期末人口總數(shù)，Po為預測期初人口總數(shù)，K為人口自然增長率，N為年數(shù)

4)醫(yī)院人才現(xiàn)狀每年到達離退休年齡的人數(shù)各層次離退休及技術職務晉升人數(shù)各類專業(yè)人數(shù)比例的變化現(xiàn)有人員各種專業(yè)水平及人數(shù)每年意外減員數(shù)（包括正常死亡數(shù)）

5)新的設備引進、新的醫(yī)療技能等導致的人才結構的改變?nèi)瞬判枨罂偭浚骄幹迫鳖~需求量+自然減員需求量+床位擴大需求量+開展新技術新項目需求量人力資源規(guī)劃為了滿足醫(yī)療領域和醫(yī)療市場變化中的醫(yī)院對人力資源的需求,最大限度地開發(fā)利用醫(yī)院員工的潛能,使社會、醫(yī)院和員工的需要都得到滿足,根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標,通過分析醫(yī)院人力資源的機遇與挑戰(zhàn),制訂必要的人力資源政策和措施;通過摸清醫(yī)院戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境以及醫(yī)院內(nèi)部、外部人力資源的狀況,對醫(yī)院人力資源需求與供給進行分析,預測醫(yī)院人力資源的需求和供給的數(shù)量、質(zhì)量和層次結構。依據(jù)分析結果,制訂人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和業(yè)務計劃,確保醫(yī)院整體目標的實現(xiàn)。

四、醫(yī)院人力資源開發(fā)

定義即醫(yī)院通過各種手段來獲取、控制、激勵、調(diào)整人才，將其融合到組織中，充分發(fā)揮潛能以實現(xiàn)醫(yī)院的組織目標以及人才個人目標的過程。思考一下根據(jù)你了解的有關醫(yī)院、政府、企業(yè)等組織中的開發(fā)現(xiàn)狀，回答以下問題：人力資源開發(fā)的手段？人力資源開發(fā)的層面？人力資源開發(fā)的內(nèi)容？人力資源開發(fā)存在的誤區(qū)？開發(fā)的層面培養(yǎng)性開發(fā)：以培訓為手段，是開發(fā)的主要途徑使用性開發(fā)：在人才的使用中實現(xiàn)潛能的發(fā)揮政策性開發(fā)：合理、有序地安排好開發(fā)的政策自我開發(fā)：以自我開發(fā)意識指導開發(fā)的行為國際化開發(fā)：加強人才國與國之間的交流與合作人力資源開發(fā)的素材已經(jīng)成型的人才——超才特殊類型的人才——天才良好類型的人才——人才普通類型的人才——庸才不良類型的人才——蠢才人力資源開發(fā)的誤區(qū)：重管理輕開發(fā)；只重技術不重管理和文化；培訓無需詳細計劃；人力資源管理與組織發(fā)展戰(zhàn)略相對脫節(jié)。人力資源開發(fā)的內(nèi)容：醫(yī)療技術技能培訓；醫(yī)院管理；醫(yī)院文化中層管理者（科室主任、護士長等）：應在如何下放權力、團隊建設、做手下員工的顧問等方面學習如何扮演自己的角色。應掌握必要的技巧使整個組織的計劃相互協(xié)調(diào)以形成整體。全員開發(fā)的四個層面最高管理層：以宏觀的管理為特色內(nèi)容，主要在于如何制定、實施以病人為導向的管理戰(zhàn)略。還應學會如何加強管理并以身作則，以建立以服務為導向的醫(yī)院文化。前線員工：應學會如何幫助病人，為病人作出安排，把病人需要放在第一位的看法、戰(zhàn)略和技巧。醫(yī)院里的其他員工：應知道優(yōu)質(zhì)服務給醫(yī)院、給自己的事業(yè)所帶來的好處。并使他們意識到自己在服務提供過程中的重要性。最重要的是使這些員工學會如何在工作中支持、幫助前線員工。在崗職工接受培訓的情況培訓形式人數(shù)培訓形式人數(shù)新錄用人員崗前培訓參加脫產(chǎn)學習培訓班外派參加進修學習掛職鍛煉保留公職參加學歷教育其他形式出國學習參加培訓的時間人數(shù)參加培訓的時間人數(shù)7天以下1個月~3個月7天～1個月3個月以上2006年單位為在崗職工支付的培訓總費用

，單位人員費用支出

。醫(yī)學教育連續(xù)統(tǒng)一體

1、學校教育：基礎教育或學歷資格認可

2、畢業(yè)后教育：住院醫(yī)師培訓制度住院醫(yī)師從定職第一年起進入住院醫(yī)師培養(yǎng)階段，通過五年培養(yǎng)，達到主治醫(yī)師水平。

3、繼續(xù)醫(yī)學教育現(xiàn)階段醫(yī)院人力資源管理的實踐①實行醫(yī)院人員聘用制度事業(yè)單位人員聘用制，是指事業(yè)單位與職工依據(jù)國家有關法律、法規(guī)和政策，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎上，通過簽訂聘用合同，確定聘用單位和受聘人員的聘用關系，明確雙方權利和義務的人事管理制度。原固定用人制度職工、合同制職工、新進事業(yè)單位的職工，包括工勤人員都要實行聘用制度。訂立聘用合同是實行聘用制度的基礎。思考的問題1.聘用合同制的真正落實到位還是走形式？2.員工的解聘與合理分流問題？3.聘用制與編制問題②分配制度改革

分配制度是與用人制度改革相配套的，是事業(yè)單位人事制度改革的重要內(nèi)容績效工資拉開獎金檔次，獎金按系數(shù)分配，根據(jù)職工的技術職稱、風險責任、完成工作的數(shù)量和質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風等因素確定系數(shù)

③實施人事代理制度定義：人事代理是指各級政府人事行政部門所屬的人才流動服務機構依據(jù)國家有關人事政策法規(guī)，接受用人單位或個人委托，對其人事業(yè)務實行集中、規(guī)范、統(tǒng)一的社會化管理和系列服務的一種人事管理方式。內(nèi)容：1.提供人事政策咨詢，并協(xié)助委托方研究制定人才發(fā)展規(guī)劃和人事管理方案；2.為委托方管理人事關系、人事檔案3.黨團組織關系4.失業(yè)、養(yǎng)老等社會保險業(yè)務5.代辦人才招聘業(yè)務，提供人才供需信息，推薦所需專業(yè)技術人員和管理人員，負責聘用人員合同簽證；6.開展崗位培訓，并協(xié)助委托方制定培訓計劃；7.開展人才測評業(yè)務。8.為國家承認學歷的大中專畢業(yè)生提供人事代理服務申報職稱，計算工齡，確定檔案工資，辦理流動手續(xù)一種新型人事管理方式簡化人事手續(xù)促進人才流動：簽訂合同，將關系檔案在人才服務中心，方便合理流動。解決所需人才和編制限制矛盾增強競爭，測評與解聘思考：聘用制、人事代理與編制的聯(lián)系與區(qū)別五、案例分析

郭品正，1991年從上海醫(yī)大畢業(yè)，分配到邵逸夫醫(yī)院，兩年后考入浙醫(yī)大攻讀博士。1996年獲得博士學位后回醫(yī)院工作。在邵逸夫醫(yī)院工作期間，他與美、日兩博士合作的兩個課題，達到國內(nèi)外先進水平，獲得過省衛(wèi)生廳的科技成果獎。

1998年，醫(yī)院進行人事制度改革，實行“優(yōu)化組合”，浙江省第一位腦外科博士郭品正因人際關系問題被浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院解聘而失業(yè)，失業(yè)時，郭品正仍是浙江省唯一的腦外科博士。有人認為，郭品正與頂頭上司科主任的關系就沒有搞好?？浦魅蝿訂T全科醫(yī)生使用一種抗生素藥，每用一支給推銷費8元，有的人一個月就拿了5000元。郭品正認為這會導致濫用藥，所以反對這種做法，還向醫(yī)院黨委打了“小報告”。這件事得罪的不僅是科主任，還有熱衷于拿推銷費的其他醫(yī)生。

下面這件事又使他得罪了院領導。醫(yī)院發(fā)生了一次醫(yī)療糾紛，一位入院時還能喊叫的女青年，治療后卻成了植物人。家屬以主刀醫(yī)師不明確、科主任離崗、索要高額會診費等問題到醫(yī)院吵鬧，與保安沖突，導致院領導被打，腦外科因此一個月不能開展工作。科主任認為這是郭品正向病家透露病歷資料引起的。盡管郭品正說“絕對沒有”，但是，按照郭品正的處事原則，他肯定沒有與院領導“保持一致”。就因為這些問題，他在這個單位幾乎寸步難行。該評副教授了，醫(yī)院評審會通不過，說是“條件都具備，就是關系沒搞好”。下崗了，院長也說，國家培養(yǎng)一個博士生不容易，但又認為“一個組合不優(yōu)化的團隊沒法工作”，就是說他留在腦外科，別人不干。到其他醫(yī)院求職，開始都答應聘用他，但到邵逸夫醫(yī)院一了解，馬上就變了態(tài)度。無奈，他通過互聯(lián)網(wǎng)向海外求職。最后他被美國加州大學醫(yī)學中心以高于邵逸夫醫(yī)院近20倍的薪水聘用。討論分析：（1）你認為造成郭品正失業(yè)的原因有哪些？（2）郭品正失業(yè)的一個重要原因是他的個性比較強，這是多方面的共識。你認為個性強是一個人的優(yōu)點還是一個人的缺點呢？（3）你認為作為一位醫(yī)生，是技術更重要還是人際關系更重要？（4）作為醫(yī)院管理者，假如郭品正這類人就在你身邊，你會怎么做？很長一段時間以來，發(fā)展中國家人才大量流失到發(fā)達國家，已成了一個非常值得關注的問題。國外一份資料顯示，從20世紀60年代到90年代，發(fā)展中國家流入到發(fā)達國家的技術移民總數(shù)超過了200萬人。有人計算過，培養(yǎng)一名專業(yè)技術人員，從小學到大學，國家或私人總投資大約5萬－10萬美元。按此標準，發(fā)展中國家流失的200萬人才造成的直接經(jīng)濟損失就有1000億－2000億美元，而間接損失則無法計算。據(jù)世界銀行統(tǒng)計，僅僅在1969年－1979年的10年間，美國就接受了近50萬名有專門知識和技術的外來移民，其中四分之三來自發(fā)展中國家，他們中的一半來自亞洲的發(fā)展中國家。從案例中我們應該關注的另一個問題巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？"有人越權行事了嗎？這個案例中，我們發(fā)現(xiàn)了什么問題？這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？大家思考一下：問題1問題2問題3六、公立醫(yī)院法人治理結構一、什么是醫(yī)院治理醫(yī)院治理是一組規(guī)范醫(yī)院相關各方的責、權、利的制度安排，是現(xiàn)代醫(yī)院中最重要的制度架構。它包括醫(yī)院管理層、決策者（董事會）、所有者（股東）和其他利害相關者之間的一整套關系。通過這個架構，醫(yī)院的目標以及實現(xiàn)這些目標的手段得以確定。治理結構理論強調(diào)權力分配與制衡機制。

醫(yī)院治理的基本內(nèi)容：內(nèi)部治理、外部治理內(nèi)部治理：強調(diào)對醫(yī)院投資者（股東會）、決策者（董事會）、監(jiān)督者（監(jiān)事會）和經(jīng)營者（高層管理者）之間制衡關系。（狹義的法人治理結構）

外部治理：通過外部市場（資本市場、醫(yī)療市場和職業(yè)院長市場）來發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，即以公司股票價格、證券市場的收購機制等形式，促使公司不良經(jīng)營者面臨被股東罷免、被其他公司收購的壓力，從而達到公司治理的目的。（廣義的法人治理結構）

醫(yī)院法人治理：明確醫(yī)院所有權、經(jīng)營權、決策權、監(jiān)督權等,明確投資主體、經(jīng)營主體、管理主體和監(jiān)督主體,完善醫(yī)院的管理體制和管理行為。醫(yī)院的權力機構：1.公立醫(yī)院，政府是最終所有權者，政府有關國有資產(chǎn)管理部門就是其代表。不直接管理醫(yī)院，而通過影響醫(yī)院理事會的人員構成來實現(xiàn)對醫(yī)院的間接管理，同時對醫(yī)院的經(jīng)營活動依法進行監(jiān)督。2.一部分已經(jīng)試行股份制和股份合作制的中小醫(yī)院，其權力機構就是股東會。股東會不直接管理醫(yī)院，它間接管理醫(yī)院的方式可以參照企業(yè)，行使人事權、重大事項決策權、受益分配權、財產(chǎn)處置權等。醫(yī)院決策機構：醫(yī)院的理事會或董事會1.一般情況下通過股東大會選舉產(chǎn)生；2.在不存在股東大會的情況下，主流觀點認為應該由國家授權投資的機構或國家授權的部門負責組建公立醫(yī)院的董事會。成員由上級行政部門(代表政府)指派一部分，包括上級部門代表和醫(yī)院行政及黨委負責人（因為醫(yī)院行政及黨委負責人是上級任命），醫(yī)院主要業(yè)務科室和部門負責人、工會負責人，以及社會代表組成。理事會具有法人所有權，負責醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的制定，以及重大問題的決策。理事會可下設若干專業(yè)委員會，負責專業(yè)性較強的事務的論證與研討，向理事會提出決策建議方案。董事會模式與理事會模式最根本的區(qū)別是，前者強調(diào)股權結構，而后者則淡化股權結構。如在國有獨資醫(yī)院，一般成立理事會。醫(yī)院的監(jiān)督機構：監(jiān)事會對董事會的決策和醫(yī)院管理層的執(zhí)行進行監(jiān)督，可由黨委書記、銀行監(jiān)事、職工監(jiān)事、社區(qū)患者代表和中介組織代表等成員組成。醫(yī)院院長和董事都不得兼任監(jiān)事。醫(yī)院的執(zhí)行機構：經(jīng)理層法人治理的本質(zhì)是一種委托－代理關系，股東委托董事會履行所有者職能，董事會委托經(jīng)理層行經(jīng)營之職能。公立醫(yī)院院長應該從職業(yè)院長市場上選聘，由醫(yī)院董事會選舉通過決定。對于大型公立醫(yī)院，可以考慮以招標的方式委托醫(yī)院管理公司經(jīng)營。出資人制度：出資人制度在一定程度上可以解決公立醫(yī)院所有者缺位的問題，強化所有權監(jiān)督?？梢钥紤]從以下三個方面著手：一、建立國有資產(chǎn)管理委員會，行使規(guī)范化公司治理結構中股東大會的職責；二、建立國家董事會，向重點大型醫(yī)院派出監(jiān)事會；三、縮短委托代理鏈，減少由于委托代理鏈冗長造成所有權監(jiān)督逐漸淡化的問題。武漢市亞洲心臟病醫(yī)院1999年建院，原為民營醫(yī)院，后轉為公立醫(yī)院。醫(yī)院采取總經(jīng)理、院長負責制。

以患者為中心的管理模式

社會服務部質(zhì)控部財務部人力資源部采購部信息部工程部管家部保安部心內(nèi)科：病房CCU門急診心外科：手術室麻醉科ICU介入中心輔助科室：醫(yī)學影像、檢驗中心、藥劑科護理中心

董事會總經(jīng)理院長總經(jīng)理—

經(jīng)營管理、企業(yè)運作、市場營銷、成本控制、資源配置院長—

醫(yī)療質(zhì)量控制、人才梯隊、學科發(fā)展、臨床科研武漢市漢陽醫(yī)院原漢陽鐵路中心醫(yī)院，是一所具有50多年歷史的綜合性醫(yī)院，1996年被評為國家二級甲等醫(yī)院。副院長副院長副院長財務總監(jiān)董事會董事長院長人力資源部經(jīng)營部醫(yī)療部護理部門診部臨床科室市場開發(fā)醫(yī)技科室急診科藥械科新網(wǎng)點建設財務部醫(yī)保辦后勤部院辦公室建橋社區(qū)衛(wèi)生服務中心七、國外醫(yī)院院長與醫(yī)院管理職業(yè)化管理院長副院長護理院長國外醫(yī)院院長管理院長副院長護理院長第一把手，工商管理碩士出身，即MBA，也可能是MPA，即公共管理碩士。MBA強調(diào)把醫(yī)院經(jīng)營成企業(yè)形象，注重醫(yī)院的經(jīng)濟，贏利性醫(yī)院尤其如此，注重成本核算，醫(yī)院的公共形象，研究醫(yī)院更多占領市場份額。非贏利性醫(yī)院的院長則是MPA擔任，他們多半來自政府機構的管理官員。不管MBA還是MPA，他們都注重管理，前者注重經(jīng)營管理，后者注重公共管理和行政管理。國外醫(yī)院院長管理院長副院長護理院長允許醫(yī)療專家擔任以保證醫(yī)療質(zhì)量國外醫(yī)院院長管理院長副院長護理院長(部分國家的醫(yī)院存在)，國外醫(yī)院人員構成是低年資醫(yī)生和大量的護士，資深醫(yī)生是單獨開業(yè)的。澳大利亞的醫(yī)院管理澳大利亞的醫(yī)院：董事會領導下的院長負責制一是宏觀管理監(jiān)督層，即醫(yī)院董事會；二是院內(nèi)事務決策層，即院長（或CEO），負責醫(yī)院的日常運作；三是執(zhí)行層，即醫(yī)療、護理和總務三大部及其下層的有關部門與科室。董事會的組成并非基于投資或捐資，也并非由政府直接任命或遴選，而是由醫(yī)院所在地區(qū)的社會各界賢達人士組成，包括執(zhí)業(yè)律師、會計師、大學教授、管理專家等人士。其成員一般由大眾媒體向社會招聘，州衛(wèi)生部從報名者中選擇若干名，經(jīng)過資格審核，報州議會審批，州衛(wèi)生部長任命，作為政府的代理人，委托其管理相應的醫(yī)院。董事會由董事長、若干副董事長和董事組成，其成員均為志愿者，不在醫(yī)院獲取任何報酬，利用業(yè)余時間盡義務，過問董事會事務。董事會的職能一般每個月召開一次例會。其職能包括聘任任命醫(yī)院院長（或CEO），審查批準醫(yī)院的年度工作計劃、財務預決算，審批大型設備的購置、更新和基建項目計劃，評價醫(yī)院的運行狀況和院長的工作業(yè)績，溝通醫(yī)院與社會各界的聯(lián)系，爭取和接受社會各界對醫(yī)院的捐贈。院長（或CEO）：由董事會任命，是醫(yī)院的最高行政官員并直接向董事會負責。院長的主要精力是放在醫(yī)院的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理上，有利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。院長（或CEO）招聘任命三大部即醫(yī)療部、護理部、總務部主任，三大部都是垂直領導，所屬人員的聘任、注冊、培訓、考核、晉升、工資、福利等都由各部主任決定，劃定的經(jīng)費也單獨核算，各部包干。在規(guī)模較小的醫(yī)院，不再另設護理部主任，護理部的工作由院長（或CEO）兼管。醫(yī)師團體代表了醫(yī)生的利益，與醫(yī)院是協(xié)作式的關系，醫(yī)院一般沒有或僅有少量的專職醫(yī)生，由醫(yī)院支付工資的醫(yī)生，而大部分是訪問醫(yī)生，他們不是醫(yī)院的職員，不隸屬于某個醫(yī)院，可以服務于不同的醫(yī)院。醫(yī)院和藥房是分開的，私立醫(yī)院沒有自己的藥房，由社區(qū)藥店為醫(yī)院提供服務。社區(qū)藥店提供了80％的藥品服務。醫(yī)院的社會化程度較高，即項目外包的情況普遍。。澳大利亞公立醫(yī)院中國的公立醫(yī)院組織結構分權式、水平管理集權型、垂直管理醫(yī)院與藥房關系社區(qū)藥店為醫(yī)院提供服務（社區(qū)藥店提供了80％的藥品服務）醫(yī)院、醫(yī)生和藥房三位一體醫(yī)院與醫(yī)生關系一般沒有或僅有少量的專職醫(yī)生，大多數(shù)是訪問醫(yī)生社會化情況社會化程度高，項目外包的情況普遍社會化程度低，僅有少量項目如部分后勤服務外包澳大利亞公立醫(yī)院中國的公立醫(yī)院職業(yè)化的管理者，MHA或MBA“醫(yī)學專家型院長”

專職從事管理工作，關注醫(yī)院戰(zhàn)略決策，不再參加或從事臨床醫(yī)療工作雙肩挑：業(yè)務和管理；半職管理、半職醫(yī)療工作的狀態(tài)專業(yè)管理經(jīng)驗管理

研究表明，在結構、人員不變的情況下，改變管理可以提高50%的效益。美國著名管理學家曾經(jīng)指出,一個很錯誤的觀念就是假如有一個科研人員很有水平,就馬上把他升為科研經(jīng)理,這樣做是不對的。啟示：醫(yī)院管理職業(yè)化提出的新概念：醫(yī)院職業(yè)院長醫(yī)院職業(yè)院長是以經(jīng)營管理醫(yī)院為終身職業(yè),以契約的方式接受醫(yī)院產(chǎn)權人的聘任,取得醫(yī)院法人財產(chǎn)使用權,以經(jīng)營者的合法身份經(jīng)營管理醫(yī)院,實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益目標,以自己的人力資源為資本獲得個人收益,并取得職業(yè)業(yè)績的人。討論：與其他性質(zhì)醫(yī)院相比，公立醫(yī)院人力資源管理過程中的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢：1.國家對公立醫(yī)院的政策支持：在資源配置、稅收政策都方面享有優(yōu)惠。2.公立醫(yī)院在醫(yī)療領域的壟斷地位。3.傳統(tǒng)觀念影響，公立醫(yī)院“效應”一直影響心理。失業(yè)風險小、個人價值得到體現(xiàn)劣勢與威脅：1.國家對醫(yī)院準入政策有所放寬，民營、合資、股份制等經(jīng)濟成分紛紛加盟醫(yī)療服務業(yè)，打破了既往公立醫(yī)院一枝獨秀、一統(tǒng)天下的局面。2.衛(wèi)生人事制度改革的雙面性。促進了醫(yī)療人才的自由流動，同時加大人才流失風險。2005年5月14日，浙江省浦江縣人民醫(yī)院25名業(yè)務骨干集體跳槽民營醫(yī)院事件。3.公立醫(yī)院用人機制、管理機制不靈活，導致人力資本投資風險加大。4.醫(yī)院的編制管理制度容易造成人力資源隊伍效率低下。5.醫(yī)院缺乏合理的人力資源退出機制。6.醫(yī)療服務價格的形成機制不合理，做的比私立醫(yī)院差。7.公立醫(yī)院人事管理制度陳舊，很難真正按照醫(yī)院生存與發(fā)展的自身規(guī)律進行決策。醫(yī)院人力資源管理中的幾個重要理念法則一：權力距離效益原則權力的作用與距離成反比，對具體人員和具體工作的最大作用來自距離最近的權力所有者，而不是最高領導人。法則二：權力責任定律權力就是責任，權力越大，影響越大，責任就越大。暈輪效應：我們對身邊每一個人的認識和態(tài)度總是受到既有印象的影響，可能是身份印象、早期印象、傳聞印象、最新印象、社會模式刻板印象，情感印象等，就像罩住他們的暈輪一樣，使得我們很難客觀認識他們的真實面目。鯰魚效應：挪威人愛吃沙丁魚，但捕撈上來的沙丁魚極不能適應離開大海后的環(huán)境，很容易死。為延長沙丁魚的存活時間，有一個漁民想出了一個方法―――將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在盛魚的容器里，鯰魚四處游串找小魚吃，為了、躲避鯰魚的吞食，沙丁魚只能拼命的游，從而爭強了生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳的回到海港。

華盛頓合作定律：一個人做事會敷衍了事，兩個人做事會相互推脫，三人做事則更難以成事。相似的中國經(jīng)典俗語是：“一個和尚挑水喝，倆個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。柔性溝通法（SOFTEN）Smile:面帶微笑，不顯沉悶，體現(xiàn)友好真誠。Open:態(tài)度開放，手腳自然，不緊張不局促，不隨便晃動，體現(xiàn)你的坦率、尊重和認真。Forward-leaning:身體前傾，避免后仰，體現(xiàn)你的尊重和專注。Touch:身體接觸，適當?shù)挠押媒佑|，體現(xiàn)你的親切和隨和。Eye-contact:眼神關注，不游離，不緊盯他處，體現(xiàn)你的尊重和專注、認真。Nod：點頭示意，體現(xiàn)你認真傾聽，并完全理解對方的意思。勢力敏感法則

勢力強（地位高）的人對一些事情或現(xiàn)象不敏感，不在意，而勢力弱（地位低）的人可能會敏感，很不在意。這個法則告訴我們，人的感覺與自身所處的相對位置密切相關，同樣的言語給不同的人會有不同的感覺。管理人員在面對下屬時要注意自己的言行，盡量不要給下屬造成錯覺。否則，會給下屬帶來創(chuàng)傷，使他們不信任你。

例子：一次，小李興致勃勃地拿著剛寫好的工作建議來找上司王主任，相和他好好聊聊自己的想法。不巧的事，王主任剛好遇到一件煩心事――因為與其他科室的協(xié)作出了問題，受到院領導的批評，心里感到很委屈。因此，當小李提交建議時，他臉上沒什么表情，隨便翻了翻，往桌子上一放，眼睛抬了抬，對小李說：“行了，擱這吧。我會抽空看的?！比缓缶偷皖^想自己的事了。遭遇如此待遇，小李感到王主任一點都不重視自己，甚至瞧不起自己，滿腔熱情立刻消失無影無蹤，只剩下痛苦、悲傷，還有對王主任“自以為是”的怨恨。芝麻西瓜定律：一般情況下，人對事物價值的判斷很多程度上受到有關人員身份的影響。上司的小事被視為大事，芝麻會被當西瓜；下屬的事再大也不被視為小事，西瓜當芝麻。關愛理念漠視下屬的優(yōu)點和貢獻就是他們的不尊重，因此，沒有表彰和獎勵的愛是空洞的愛；漠視下屬的缺點和過錯就是對他們的不負責任，因此，沒有批評和處罰的愛是欺騙的愛。破窗定律一件物品在受到愛護時，不容易引發(fā)犯罪動機，而在遭到輕微破壞后如果不到及時修復，會給人一種