企業(yè)員工離職率高的成因和對策分析

企業(yè)員工離職率高的成因和對策分析??摘要:2１世紀是知識HYPEＲＬIＮＫ＂ｈtｔp：//ｗwｗ。sｔudａ。net/Econｏmｉｃ/”經濟占主導地位的經濟，人力資源成為ＨYPERLINK"htｔp：／/www。ｓtuｄ／coｍpany/"企業(yè)各種資源中最重要的因素。相對穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源是企業(yè)的核心競爭力所在,決定著一個企業(yè)的興衰成敗。如何打造一支富有競爭力的人才隊伍，如何留住自己所需要的人才,是一件關乎企業(yè)生存和發(fā)展的大事.因此，職員的離職率一直是困擾企業(yè)單位的一個難題，在對本企業(yè)一定的調研的基礎上,對該問題的成因進行了歸納，盡量簡化這一覆蓋面極廣的理論和實踐課題，對產生的后果進行了分析，從而提出可行的對策.關鍵詞：人力資源；競爭力，離職，離職率;忠誠度??

前言??當今社會,企業(yè)越來越強調員工忠誠的塑造,重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現狀不太滿意,一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業(yè)HYPEＲLINK＂hｔｔp：//www.stuｄａ.ｎｅt/fazhan/"發(fā)展和保持活力是有益的,過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業(yè)中并不少見。正如每一位管理者知道的那樣,要招到優(yōu)秀員工已屬不易,要留住他們更是難上加難。那么,怎樣才能留住所需要的人才呢?本文從理論與實際操作的角度出發(fā),對造成企業(yè)較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。

根據長期的研究,員工所敘述的離職原因和實際造成他們離職的原因之間并沒有多大的關系。員工常常說是為了更高的報酬而離開企業(yè)，那是因為他們認為這是一個可以讓人接受而且體面的理由。如果他們說是因為不滿公司的治理機制而離開，就容易得罪那些有朝一日對自己有用的老東家。實際上，員工尤其是優(yōu)秀員工的離職是企業(yè)綜合管理體制與市場之間差距所造成的結果,是市場而不是企業(yè)最終決定著員工的流動。企業(yè)無法消除市場的吸引力，也無法將員工隔離起來，讓誘惑十足的機會和無孔不入的招聘者無從下手。企業(yè)只有從自身著手,讓組織充滿魅力和吸引力，這樣才能夠在激烈的勞動力市場競爭中擁有更多的選擇權和話語權.?但是,本文將提供一套留住人才的系統解決方案供企業(yè)參考.?1企業(yè)員工離職率高的原因??企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10％左右為宜。但目前有許多企業(yè),尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠遠高于10％。很多人認為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因.個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程.根據對一些企業(yè)和員工的調查,產生沖突造成員工離職的主要原因有:一、員工入職前就撬動員工的心

留住人才的前提是招聘到合適的員工，錯誤的雇用是人才流失的真正原因。很多公司的經驗表明，雇用什么樣的人對企業(yè)能否留住人才有著重大的關系。?連續(xù)多年分別蟬聯“亞洲最佳商務酒店”和“亞洲最佳雇主”冠軍的上海波特曼麗嘉員工流失率每年平均只有１８%,而同市四星級以上酒店的員工流失率均為22％以上。在酒店行業(yè)里，麗嘉的招聘條件是非常嚴格的，正如其總經理狄高志說:“在決定聘用一個人之前，我們會花很多心思和精力介紹麗嘉酒店的文化，了解他們的真實感受和想法。"；同樣，在咨詢過程中工作中，我們也發(fā)現那些與企業(yè)價值觀和文化相匹配的員工，其流動的概率明顯比其他的員工低。?1．1人員聘用上采取寬進寬出的方法?寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面:(１)對崗位的任職條件缺乏明確的認識.一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征,是否擁有從事不同崗位所需要的特殊天賦，其個性和價值觀是否與企業(yè)文化相符合等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業(yè)沒有開展這項工作。（2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。（3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。?1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機會?在人才市場謀求職位的人,絕大多數是3５歲以下的年輕人.他們不但看重物質待遇,更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現在以下兩點：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度;（2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓機會,使其不斷提高自身素質.當今時代,知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途,甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。?1。３缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化?很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開,主要是因為企業(yè)的文化不統一,整個企業(yè)沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題,工作交流少,相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立,好象和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。?1．4員工對企業(yè)的前途缺乏信心?曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調查.在對1217人的,選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總人數的22。８4％。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮,有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時,很可能會作出辭職的決定。?除上述一些原因外，個人收入分配不公,獎懲不當,考評晉升不公正,企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。２ＨYＰERLINＫ"http：//wｗｗ。sｔuda。neｔ／companｙ/"企業(yè)員工離職率高的后果?

2．1增加企業(yè)的經營成本，影響工作正常進行?員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手,光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍,如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本,萬一員工帶走技術與客戶,投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職,企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選,可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。

2。２影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明,共同的價值觀（企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑,導致內部人心渙散,從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣,嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業(yè),不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。?2。3優(yōu)秀人才的流失?一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失.通常,在人員離職率高的企業(yè)，技術開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重,這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力.可以說，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定ＨＹPERＬIＮＫ”ｈttp：//ｗｗw．sｔudａ。ｎeｔ/fazhａn／＂發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關鍵。??3應采取的對策??３。1改變寬進寬出的方式,嚴把員工進入關?（1）規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析,制定崗位規(guī)范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘HYPERＬIＮK"http：//wwｗ。studa.ｎet/jiａnlｉ/”簡歷，確定HＹPERLINK＂http://wwｗ.exaｍ/”考試、面試的范圍。(2）改進面試，采用多種甄選方法。比如,采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。（3）可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試?？傊?在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上,盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。在招聘過程中，企業(yè)可以通過以下幾個方面來提高招聘的有效性：（1)以前的穩(wěn)定性。過去的行為是未來行為的最佳預測.應聘者在以前崗位干的時間越長,他們在將來崗位上長呆的可能性就越大,而那些經常跳槽的人也容易再次跳槽。（2)深層志趣（DeeｐｌyEmbeｄｄｅdLifeInｔerestｓ)。如果工作與員工的深層志趣相契合，那么他們就更愿意留下。深層志趣是人們長期擁有的由情感驅動著的各種激情,決定著哪種工作讓人們得到樂趣。在工作中，這種快樂常常能轉化為對工作的投入,使人們盡心盡力工作并避免辭職（ＴimotｈｙButlｅr，2０03)。(３）工作預演（RealｉmeJoｂＰrｅview）.工作預演是雇主向應聘者披露未來工作的真實信息。企業(yè)不但要為應聘人提供當前工作的真實預演，而且也應該系統地為現任員工提供他們將來在企業(yè)里所扮演角色的預覽。這種招聘方法能夠幫助求職者正確理解雇主的期望，建立相互信任，減少求職者對工作的負面認識并降低未來的員工流動率（LeｉgｈBrａｎhaｍ，2002)。（４）員工推薦。與諸如通過職業(yè)介紹機構或招聘廣告等其他渠道招聘的人相比，本企業(yè)員工推薦的人留下來的可能性要大得多；而那些通過獵頭公司招來的人也許已經被獵頭盯上了。（5）聘用回頭員工?；仡^員工了解公司文化、熟悉業(yè)務，知道如何來開展工作，有利于提高工作效率，同時,經過比較而再次回頭則會更加忠誠于企業(yè),而且其本身所傳達的是“別地方的草沒有此處綠"的積極信號，對在職員工是一種提醒，有利于維持他們的穩(wěn)定性。?3．2為員工提供充分的發(fā)展機會，建立有效的激勵制度?(１）建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優(yōu)先.在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣,會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報.這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。職位對于員工所產生的影響主要體現在職位本身對員工是否有吸引力,員工是否感覺工作起來有很多樂趣。在這方面，企業(yè)可以根據激勵性的職位特征模型來對職位進行職位擴大化、職位豐富化、職位輪換等等各方面的設計,從而增強員工在工作中的積極感受.很多時候,留住員工并非是薪酬福利，而是工作本身對于員工的意義。正如20０３年“亞洲最佳雇主”諾和諾德(中國)制藥公司的人力資源總監(jiān)洪朝陽所說:“公司能留住人才很重要的一個因素就是讓員工認識到工作的意義?！卑步輦?中國）公司人力資源總監(jiān)盧開宇所說：“想留住員工不是讓員工在大樹底下乘涼,而是讓他們承擔非常重要、有價值的工作,員工能夠高度地參與公司的業(yè)務活動,并且引以為豪."(2）員工幫助計劃(ＥAP）是基于對人和現代組織的HYPEＲLＩNＫ”http:／／www.ｌuｎwｅntｉaｎｘiａ.cｏm/clａsｓ_freｅ／1４４_1。shtmｌ"心理關照、健康維護和功能改進的一項新的研究和應用，正在世界各國發(fā)揮著越來越重要的作用。事實證明，成立ＥＡP有助于發(fā)現和幫助解決員工的心理問題以及與之相關的組織氣氛、企業(yè)HYPERＬＩＮK＂ｈttｐ：／/ｗｗｗ.lunweｎtiａnｘiａ．com/cｌasｓ_freｅ/22＿1。ｓhtml"文化等方面的問題,它對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的ＨYＰＥRLINＫ"hｔtp://www．lunwenｔｉ/claｓs＿ｆrｅe／80_1．sｈｔｍl”人力資源開發(fā)和HYPＥRLINK”hｔtｐ：//ｗwｗ。lunwentｉａｎxiａ．cｏｍ/ｃlasｓ＿fｒee／6＿1.shｔml”管理具有重要意義。。(3）工作激勵.員工對自己工作充滿抱怨,這一點是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工普遍存在的問題，所以企業(yè)就要想方設法地為其核心員工提供令他們滿意的工作.對于那些敢于挑戰(zhàn)自己的員工，企業(yè)就應該盡量為他們提供有挑戰(zhàn)性的工作,使員工的自身價值得到充分的體現;對于那些從事枯燥的工作的員工，管理者應該適當減少員工的工作強度,組織一些活動豐富員工的業(yè)余生活，使他們不致感到疲勞。管理者必須知道金錢對員工雖然很重要，但它并不是萬能的?，F代社會的發(fā)展使越來越多的人更關注個人和家庭生活質量,對于真正有能力的人更是如此。在這種情況下,企業(yè)如果試圖通過提供高報酬來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，那么其效果會越來越差,那些不能使員工保持工作與生活平衡的企業(yè)將會無法留住自己所需要的人才。微軟的CFＯ康納斯辭職的主要原因之一就是因為在微軟每周得工作55小時,失去與家人在一起的時間,降低了生活質量，同時越來越多的企業(yè)開始注重員工工作與生活的平衡性問題:柯達在美國羅徹斯特（Rｏｃhester)的總部設有專門負責“多元化文化”的辦公室，下設專門的機構來負責平衡員工的工作與生活;ＩBM公司制訂了專門的歡娛生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來,明確規(guī)定了要平衡員工的工作和家庭生活的關系等等企業(yè)在滿足職工物質需要的同時，就應該從職工的尊重、和諧、成就和自我實現等精神需要方面激勵員工，而非一味地靠加薪來激勵員工.其次，激勵方式不能過于單一,僵化.企業(yè)應該根據員工的實際情況制定相應的激勵機制,使員工的積極性不因激勵措施的不當而有所減弱。再次，在激勵過程中不能忽略領導的行為。領導是激勵的執(zhí)行人.也是第一責任人，作為領導,應該要做到自身廉潔，公正不偏,尊重支持員工，注重與員工的情感交流，使員工真正得到心理的滿足和價值的體現.最后,企業(yè)對員工的激勵要適度。激勵是一柄雙刃劍，雖然激勵能很好地激勵員工，但過度的激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響,在特定環(huán)境下可能走向其反面。3。3實現企業(yè)文化的同化正如倫敦商學院教授杰伊·康戈爾所說：“文化非常像是魚缸里的水,盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的,但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。"員工在一個企業(yè)中工作時，當他個人的價值觀與企業(yè)的價值觀相吻合時,他才會感到自在和快樂,才能增強與企業(yè)的凝聚力。而企業(yè)文化恰恰是企業(yè)的價值觀和經營理念的一種體現.因此，一個企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，就必須培養(yǎng)一種對員工有吸引力的企業(yè)文化。通用電器是通過“溝通”來留住員工的心，GE公司有這樣的一句話：韋爾奇無處不在;廣州本田則是通過“喜悅"文化留人的,其企業(yè)精神是“生產喜悅、銷售喜悅、購買喜悅"

企業(yè)文化好比人的個性,說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”,從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征.員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突.因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀,對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。（１)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權,強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用,從而使兩者逐步趨于平衡。（2）個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。職業(yè)生涯需要進行設計和管理,組織建立職業(yè)通道，依據組織成員各自的才能與愿望制訂定向培養(yǎng)計劃，以適應各工作崗位的需要,幫助人才充分發(fā)揮自己的潛能，達到應有的職業(yè)生涯高峰,并且與組織發(fā)展生涯相協調。

３。４重視員工的培訓?培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一.對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習"機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧,增強歸屬感.制度化的、經?；呐嘤柨梢允箚T工的素質不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。２0世紀80年代開始，就業(yè)關系從一位雇主的長期安全雇傭轉化為幾個雇主的“就業(yè)能力的雇傭”，從永久雇員轉化為核心員工和外包服務，因此,如果組織想留住最好的員工，就必須培養(yǎng)他們另謀高就的能力，提供充足的機會以增強其就業(yè)能力和推動其職業(yè)發(fā)展，而那些不能為員工提供學習與發(fā)展機會的企業(yè)越來越難以留住優(yōu)秀人才，加速人才流失的做法，莫過于不給員工提高自身就業(yè)能力的機會.在與企業(yè)的實際接觸過程中，我們也發(fā)現留在公司最長且忠心耿耿的，是公司為其提供充足的機會從而增強其就業(yè)能力、推動其職業(yè)發(fā)展的那些人,即使工作沒有保障也是如此；而那些做出提高就業(yè)能力承諾卻不采取行動的公司最為糟糕,不僅直接降低了員工的忠誠度，而且加大了他們的不安全感，削弱他們的敬業(yè)精神,加速員工的離職。正如美世咨詢亞洲區(qū)總裁馬洛仕所說：“增加員工的閱歷和提高其市場競爭力會給員工充分的理由留下來,從而延緩了他們的跳槽行為."?3.５使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外,員工對企業(yè)前途缺乏信心，應當從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現行的發(fā)展狀況;看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經營者一身,無疑加大了企業(yè)的經營風險。針對這個問題,應采取下列措施：（1）開辦內部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。（2）推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經理決策,或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經營發(fā)展中來.

正如我們在前面所論述的那樣，員工尤其是優(yōu)秀員工的離職是企業(yè)綜合管理體制與市場之間差距所造成的結果。因此，企業(yè)千萬不要把離職責任全部歸到員工身上，必須正確地對待員工的離職，才能顯示出公司的氣度和風范.正確對待離職員工，會讓在職員工感覺到溫暖和信任，有利于企業(yè)文化、企業(yè)品牌的建立。因此，善待離職員工，就是善待公司的在職員工,也就是善待公司的現在和未來。

員工下定決心離開公司時，企業(yè)首先應該承認他們對公司的貢獻，對員工的辭職行為表示尊重、惋惜,然后在一個寬松的環(huán)境與打算離職的員工進行坦誠的交流,了解他們辭職的真正原因并進行挽留，而對去意已決的員工,要笑著送他們離開。千萬不要對離職的員工持敵視態(tài)度，否則，將會給人以寒心，惡化公司的形象，加速人才的流失。員工離職后，企業(yè)要經常與離職多聯系，歡迎他們有空?；丶铱纯?，以實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工.留