財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究報(bào)告

概述在當(dāng)今時(shí)代，價(jià)值最大化成為最為重要的財(cái)務(wù)目的。公司高層賦予財(cái)務(wù)人員越來(lái)越多的責(zé)任與期許，規(guī)定財(cái)務(wù)部門變“帳房先生”為“業(yè)務(wù)合作伙伴”，由簡(jiǎn)樸、事后的單點(diǎn)數(shù)字反映逐步轉(zhuǎn)變到全程的價(jià)值支撐與增值，由傳統(tǒng)簿記控制功效轉(zhuǎn)型成為更重視公司價(jià)值發(fā)明的管理合作型部門。在這種背景之下，財(cái)務(wù)工作者們開(kāi)始思考如何致力于價(jià)值挖掘與成本節(jié)省，如何進(jìn)一步強(qiáng)化決策支持與業(yè)務(wù)滲入。作為一種管理創(chuàng)新，共享服務(wù)中心由此被全球多家公司引入以改善財(cái)務(wù)組織和業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)共享的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)行管理模式的變革與創(chuàng)新，是現(xiàn)在公司壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系。它其實(shí)是一種將公司的部分財(cái)務(wù)服務(wù)集中到一種新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的公司同樣，設(shè)有專門的管理構(gòu)造，力圖實(shí)現(xiàn)更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)行成本和更小的管理風(fēng)險(xiǎn)。從公司整體來(lái)看，它意味著消減了的成本、改善的服務(wù)，更少的來(lái)自非核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的干擾，以及潛在的成為對(duì)外服務(wù)利潤(rùn)中心的可能；從SSC本身來(lái)看，共享服務(wù)則意味著改善的效率，人力需求的減少和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的充足運(yùn)用。作為一種廣義的管理模式，財(cái)務(wù)共享機(jī)制理論上能夠合用于各類財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)范疇；但從具體的實(shí)踐來(lái)看，最常見(jiàn)的應(yīng)用范疇重要涉及兩類：一是日常性的交易活動(dòng)，例如資金收付、會(huì)計(jì)核算等重復(fù)性服務(wù)；二是專業(yè)和顧問(wèn)類的服務(wù)，“通過(guò)內(nèi)部客戶———供應(yīng)商關(guān)系獲取的新信息可覺(jué)得公司業(yè)務(wù)的服務(wù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等層面提供新的理念”，例如財(cái)務(wù)分析、商業(yè)案例支持、資本計(jì)劃、業(yè)務(wù)分析等方面。一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的背景業(yè)界普通認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第一種實(shí)踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一種財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)服務(wù)。從那時(shí)起，全球絕大多數(shù)跨國(guó)公司、500強(qiáng)公司均實(shí)施不同程度、不同范疇的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所說(shuō)的，共享服務(wù)是“Miningforcorporategold”，根據(jù)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)(AC—CA)的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的美國(guó)公司平均減少成本50％，歐洲公司則為35％-40％。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)原來(lái)就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物，成本因素是上述公司推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理?yè)?jù)和本源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。反觀國(guó)內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、公司集團(tuán)規(guī)模快速擴(kuò)大、財(cái)務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來(lái)的產(chǎn)物。在國(guó)內(nèi)率先推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時(shí)正在享有電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是底第一家在香港上市的A股公司，其國(guó)際收入占全部收入近半，更被《商業(yè)周-TIJ》評(píng)為“中國(guó)十大重要海外上市公司”：中糧旗下合資公司中英人壽于開(kāi)始營(yíng)業(yè)，其實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)原來(lái)就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略，帶有較強(qiáng)的“管剪發(fā)展”的味道。這個(gè)動(dòng)機(jī)差別與國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施背景特別是公司集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的定位和目的存在不同?？紤]到國(guó)內(nèi)大公司集團(tuán)的國(guó)有背景和傳統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財(cái)務(wù)集中管控”特性，故其考慮不僅僅局限于對(duì)效率提高、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)省，更重要的是但愿藉此加強(qiáng)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，以協(xié)助其完畢戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型?；旌狭素?cái)務(wù)集中管控和成本節(jié)省等需求的國(guó)內(nèi)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財(cái)務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化。將以集約、規(guī)模、原則化、簡(jiǎn)化為特點(diǎn)的源于西方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式變成含有國(guó)內(nèi)特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管控模式，在實(shí)施決策中更多地考慮公司集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)管理規(guī)定、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)之間差別化的管控需求或流程、不同機(jī)構(gòu)之間差別化的人員成本和組織構(gòu)造定位等壓力、財(cái)務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問(wèn)題。二、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目的通過(guò)組織、流程和人員再造，大大加強(qiáng)對(duì)公司財(cái)務(wù)流程的統(tǒng)一控制和管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的原則化、低風(fēng)險(xiǎn)、高效率，同時(shí)也印證共享服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、業(yè)務(wù)流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業(yè)化的特點(diǎn)。1、有效減少財(cái)務(wù)成本。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本目的之一就是要達(dá)成減少財(cái)務(wù)成本的目的。通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)有辦公場(chǎng)合、使用較低的人員成本、統(tǒng)一流程來(lái)減低管理成本，同時(shí)運(yùn)用將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中批量解決而能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模效益來(lái)達(dá)成減少公司集團(tuán)財(cái)務(wù)成本的目的。2、簡(jiǎn)化和統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程，提高財(cái)務(wù)效率。通過(guò)組織和崗位的統(tǒng)一、流程和原則的統(tǒng)一、優(yōu)化，借助各項(xiàng)信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)交易解決效率的大大提高。3、提高財(cái)務(wù)信息有效性和精確性，提高風(fēng)險(xiǎn)管控。通過(guò)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，不僅滿足了新模式的需求，并且統(tǒng)一了流程節(jié)點(diǎn)、原則，有效地減少風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。4、使子公司財(cái)務(wù)聚焦與業(yè)務(wù)緊密有關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。將繁瑣的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)工作交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行解決之后，能夠被重新安排在財(cái)務(wù)分析和成本核算的崗位上，而這些工作正是與公司集團(tuán)的本身業(yè)務(wù)緊密有關(guān)的。公司集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)分析能力得到提高，進(jìn)一步支持和增進(jìn)了其做出對(duì)的的經(jīng)營(yíng)決策，從而提高本身和公司的整體業(yè)績(jī)。三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展1980年美國(guó)福特公司最早建立FSSC。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享服務(wù)中心。1990年后寶潔、強(qiáng)生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和全球信息化的推動(dòng)，年后聯(lián)合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了FSSC的建立。到現(xiàn)在為止，世界500強(qiáng)公司中70%都已經(jīng)建立FSSC。第二章財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基本理論一、共享服務(wù)共享服務(wù)模式（SharedServices）是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一種新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的公司同樣，設(shè)有專門的管理構(gòu)造，目的是提高效率、發(fā)明價(jià)值、節(jié)省成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。由此而成立的新業(yè)務(wù)單元稱為共享服務(wù)中心（SharedServiceCenter，簡(jiǎn)稱SSC）。具體來(lái)說(shuō)，在共享服務(wù)模式下，公司管理層將分布在各業(yè)務(wù)單元的同類業(yè)務(wù)支持部門整合到一起，成為獨(dú)立的共享服務(wù)中心。（如圖1所示）在中心里，每個(gè)工作小組獨(dú)立地負(fù)責(zé)提供一項(xiàng)或多項(xiàng)聯(lián)系緊密的服務(wù)，他們通過(guò)公司ERP系統(tǒng)以及電話、網(wǎng)絡(luò)、郵遞等遠(yuǎn)程手段，為公司內(nèi)全部業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)，并根據(jù)對(duì)應(yīng)的原則收取費(fèi)用。后者均能夠像客戶同樣享有這些業(yè)務(wù)支持服務(wù)，而不再需要自行設(shè)立對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)支持部門。這些業(yè)務(wù)支持服務(wù)范疇可涉及：財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)支持、法律咨詢、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)和研發(fā)等。同時(shí)，隨著通訊技術(shù)和公司ERP系統(tǒng)的發(fā)展，這種業(yè)務(wù)支持服務(wù)的整合完全能夠在國(guó)家、區(qū)域乃至全球范疇內(nèi)進(jìn)行。普通來(lái)說(shuō)，共享服務(wù)模式重要有下列幾個(gè)基本特性：1.共享服務(wù)中心存在于公司內(nèi)部，集中為各業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)，后者統(tǒng)一接受“共享”服務(wù)。普通狀況下，公司重要依靠分散在各業(yè)務(wù)單元下的業(yè)務(wù)支持部門，來(lái)為該業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)支持服務(wù)。而在共享服務(wù)模式下，共享服務(wù)中心將其中的某些業(yè)務(wù)支持部門整合到一起，改為全部由其統(tǒng)一提供服務(wù)。同時(shí)，為了避免業(yè)務(wù)支持部門的重復(fù)設(shè)立和資源浪費(fèi)，各業(yè)務(wù)單元不再設(shè)立對(duì)應(yīng)的部門，只能選擇接受共享服務(wù)中心提供的服務(wù)，或者將服務(wù)外包給外部服務(wù)供應(yīng)商。2.共享服務(wù)中心根據(jù)市場(chǎng)機(jī)制來(lái)獨(dú)立運(yùn)行、對(duì)服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后能夠引入外部服務(wù)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，讓內(nèi)部客戶選擇。在共享服務(wù)模式下，某些業(yè)務(wù)支持部門整合成為相對(duì)獨(dú)立的共享服務(wù)中心，并設(shè)立專門的管理層進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，該管理層能夠設(shè)定對(duì)應(yīng)定的服務(wù)價(jià)格原則。共享服務(wù)中心在為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)時(shí)，按該原則向后者收取費(fèi)用，以此在公司內(nèi)部建立起虛擬的市場(chǎng)，使得共享服務(wù)中心按照市場(chǎng)機(jī)制來(lái)運(yùn)行。待到共享服務(wù)中心運(yùn)行成熟后，公司能夠引入外部服務(wù)供應(yīng)商供內(nèi)部客戶選擇，使競(jìng)爭(zhēng)真正市場(chǎng)化，增進(jìn)共享服務(wù)中心不停提高效率和服務(wù)質(zhì)量。3.共享服務(wù)中心是高科技支持下的新型服務(wù)中心。普通狀況下，業(yè)務(wù)支持部門只能通過(guò)員工的面對(duì)面交流來(lái)為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。而隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)以及公司ERP系統(tǒng)不停升級(jí)，遠(yuǎn)距離提供專業(yè)服務(wù)變成可能。鑒于此，公司已經(jīng)完全能夠?qū)⑷蛐曰騾^(qū)域性的業(yè)務(wù)支持我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的可行性分析服務(wù)集中整合到某個(gè)共享服務(wù)中心，用電話和網(wǎng)絡(luò)取代絕大多數(shù)的面對(duì)面服務(wù)，從而確保了在一種地方就能夠方便、有效、及時(shí)地為全球或區(qū)域內(nèi)各個(gè)角落的業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。共享服務(wù)中心普通用到的高科技技術(shù)涉及：公司ERP系統(tǒng)、電話語(yǔ)音系統(tǒng)、圖像采集/傳輸系統(tǒng)、文獻(xiàn)解決系統(tǒng)等。4.共享服務(wù)模式的目的是為了提高效率，發(fā)明價(jià)值，并提高服務(wù)質(zhì)量。早期集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元繁多，財(cái)務(wù)部門相對(duì)分散，效率參差不齊，流程和服務(wù)質(zhì)量缺少統(tǒng)一性。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門主管為了提高效率、統(tǒng)一流程，將其整合到一起，逐步形成共享服務(wù)模式。由此可見(jiàn)該模式最基本的目的，首先是提高效率，為公司發(fā)明價(jià)值，另首先是規(guī)范流程，確保服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)模式中引入內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)、市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)等手段，最后也都是為了提高共享服務(wù)中心的效率和服務(wù)質(zhì)量。而在共享服務(wù)模式發(fā)展到獨(dú)立經(jīng)營(yíng)階段時(shí)，共享服務(wù)中心甚至能夠?qū)ν馓峁┥虡I(yè)服務(wù)，這也使其真正地為公司發(fā)明價(jià)值。二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)共享服務(wù)中心提供的前十項(xiàng)服務(wù)涉及應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫(kù)、員工福利和獎(jiǎng)金、信貸和收款、財(cái)務(wù)分析和報(bào)告（Andersen，）。因此，規(guī)范、大解決量以及非核心的財(cái)務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過(guò)共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時(shí)共享服務(wù)中心也提供典型的非財(cái)務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是建立在財(cái)務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，公司組織將依靠于法人單位或者獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分、子公司的財(cái)務(wù)組織歸并到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承當(dāng)全集團(tuán)組員單位共同的、簡(jiǎn)樸的、重復(fù)的、原則化的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理（張瑞君，）。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心（成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心）（李炘，）。財(cái)務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財(cái)務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功效看并非是單一功效與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了全部可能合并精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功效劃分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)重要涉及四類：一是會(huì)計(jì)賬務(wù)解決，涉及往來(lái)賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，涉及資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財(cái)務(wù)報(bào)告，涉及公司內(nèi)部管理報(bào)表、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并等；四是其它會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，涉及發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)策劃等。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心帶來(lái)的益處涉及（ACCAReport，）：運(yùn)行范疇擴(kuò)大至全球、減少審計(jì)成本、服務(wù)集中化、通用化原則、減少勞動(dòng)力成本、提高運(yùn)行效率、及時(shí)獲得跨事業(yè)部或跨地區(qū)的含有持續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式1、共享服務(wù)中間組織共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時(shí)，先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊沿化的現(xiàn)象日漸明顯，介于公司與市場(chǎng)之間的中間組織也開(kāi)始大量出現(xiàn)，中間組織形式重要涉及公司與公司之間形成的虛擬公司、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及公司內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場(chǎng)化組織形式。中間組織的采用能夠減少交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分派的有效形式。共享服務(wù)作為公司內(nèi)部形成的市場(chǎng)化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其重要區(qū)別在于：作為一種獨(dú)立實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或多個(gè)公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動(dòng)；以內(nèi)部客戶（各業(yè)務(wù)部門）為導(dǎo)向；對(duì)所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參加對(duì)共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成本和雇員狀況等（AndrewKris，MartinFahy，）。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢(shì)則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長(zhǎng)久內(nèi)節(jié)省成本（BryanBergeron，）。2、共享服務(wù)的公司組織構(gòu)造通過(guò)對(duì)公司組織構(gòu)造的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織構(gòu)造有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于全部的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其構(gòu)造是在分公司或者在一種事業(yè)部的層面上擁有本身所需的全部輔助支持部門，這種組織構(gòu)造也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，公司將能夠共享的各個(gè)職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來(lái)，作為一種專門的運(yùn)行機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)，這種構(gòu)造發(fā)明了世界級(jí)/地區(qū)級(jí)的服務(wù)體系以滿足公司特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個(gè)組織的職能在三個(gè)層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來(lái)講，它所重視的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分派，進(jìn)行技術(shù)資源開(kāi)發(fā)，設(shè)定各職能的原則以及公司總體績(jī)效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對(duì)事業(yè)部或分公司的管理和績(jī)效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)，承當(dāng)各自的損益，關(guān)注本領(lǐng)業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一種跨地區(qū)、跨部門、含有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。3、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式以下：（1）實(shí)體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是現(xiàn)在公司普通采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式規(guī)定將公司內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的有關(guān)財(cái)務(wù)人員集中到一種單一地點(diǎn)，即將財(cái)務(wù)人員集中在一種成本較低、含有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時(shí)，為了適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造。最后的好處是給公司帶來(lái)人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的減少。在這種模式下，原本在公司中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)解決的人員將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是公司的一部分，含有有限的自主權(quán)，成本普通會(huì)被分派回各個(gè)使用其服務(wù)的公司內(nèi)部部門中。（2）虛擬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的將來(lái)發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地變化了整個(gè)世界的運(yùn)行方式。它不僅變化了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式價(jià)值鏈，也變化了組織構(gòu)造和組織行為，如組織構(gòu)造扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化（約翰·納斯比特，1984）。這種組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是通過(guò)信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功效和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，運(yùn)行全方面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。（3）混合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財(cái)務(wù)的重要職能集中，如會(huì)計(jì)賬務(wù)解決、現(xiàn)金管理等職能集中，其它職能分散，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限性見(jiàn)所示，需要根據(jù)公司的實(shí)際狀況做出選擇和擬定。四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)劣勢(shì)1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)勢(shì)與普通的公司財(cái)務(wù)管理模式不同,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的運(yùn)作成本的減少、財(cái)務(wù)管理水平和效率的提高以及公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。具體體現(xiàn)為:（1）運(yùn)作成本的減少。成本的減少有兩種狀況:一是在業(yè)務(wù)量不增加的狀況下人員要減少,這是直觀的成本減少;二是在業(yè)務(wù)量增加的狀況下人員不增加,這是一種相對(duì)的節(jié)省。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,在公司業(yè)務(wù)量整體不變的狀況下,運(yùn)用財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái),能夠減少財(cái)務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量;同時(shí),在新建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠建立新型的組織構(gòu)造和制訂合理的激勵(lì)制度,能夠明顯地提高員工的工作效率,并形成主動(dòng)進(jìn)取的公司文化。（2）財(cái)務(wù)管理水平和效率提高。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,能夠?qū)θ孔庸静捎媒y(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)原則,廢除繁冗的環(huán)節(jié)和流程。同時(shí),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠擁有有關(guān)子公司的全部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo),并含有一定的流程審批權(quán)限,這樣既能夠及時(shí)跨地區(qū)、跨部門的數(shù)據(jù)整合,又能夠起到公司內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。由于該模式是以IT系統(tǒng)為基礎(chǔ),對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)信息傳遞更加快速、精確,提高了財(cái)務(wù)管理的水平和效率。（3）公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。由于公司的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決,能夠使公司的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái),將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上,從而更加好的為公司發(fā)明價(jià)值。同時(shí),在公司成立新公司或收購(gòu)其它公司時(shí),該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù),以提高資源整合的速度,達(dá)成資源最優(yōu)配備。該中心還能夠獨(dú)立的為其它公司提供有償?shù)呢?cái)務(wù)服務(wù),形成新的經(jīng)濟(jì)增加點(diǎn)。2、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的劣勢(shì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在實(shí)踐中,發(fā)揮了重要作用,但同時(shí)在一定程度上也存在某些弊端,重要體現(xiàn)在下列方面:（1）由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是從原公司內(nèi)部獨(dú)立出來(lái)的一種專業(yè)機(jī)構(gòu),因此公司原有的運(yùn)作形式將被重新調(diào)節(jié)。以前分別由公司各部門自行操作的業(yè)務(wù),現(xiàn)在改由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與該部門共同承當(dāng)。在這種模式下,財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門是信息的全部者,而各部門是信息的提供者,這兩者在某些狀況下,可能會(huì)由于對(duì)某一業(yè)務(wù)持不同的觀點(diǎn)或產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清等問(wèn)題而產(chǎn)生矛盾,會(huì)一定程度上影響公司內(nèi)部合作關(guān)系,甚或影響工作效率。（2）在財(cái)務(wù)信息的傳遞和解決上可能會(huì)有一定的滯后性。由于各公司或部門分處不同地區(qū),財(cái)務(wù)信息在由各部門傳遞到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí),可能會(huì)有IT系統(tǒng)不穩(wěn)定,造成數(shù)據(jù)缺失或丟失等現(xiàn)象。同時(shí),財(cái)務(wù)流程審批制度十分嚴(yán)格,可能在流程審批上耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間,而錯(cuò)失公司獲益的良機(jī)。（3）在該模式下,工作人員重要是通過(guò)IT系統(tǒng)進(jìn)行操作,由于系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)解決進(jìn)行了具體的分解,并嚴(yán)格規(guī)定了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作原則,這樣會(huì)造組員工在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域進(jìn)行簡(jiǎn)樸、重復(fù)的作業(yè),一旦員工產(chǎn)生厭倦感,就會(huì)減少工作效率,影響工作質(zhì)量,甚至?xí)箚T工不滿意自己的工作內(nèi)容而辭職。五、實(shí)施財(cái)務(wù)共享的必要性1、成本的減少共享服務(wù)的最基本目的在于減少管理成本。成本控制是公司運(yùn)行和公司競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值最重要的構(gòu)成部分。財(cái)務(wù)共享是通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心向幾個(gè)單位同時(shí)提供財(cái)務(wù)服務(wù)的理念模式，節(jié)省了各公司中相似崗位的人員和資源成本支出。2、服務(wù)質(zhì)量與效率的提高借助信息化手段的支持，由服務(wù)中心對(duì)各公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集中解決，從而減少公司的人工成本。另外共享服務(wù)的業(yè)務(wù)流程打造得更加原則化、細(xì)致化，這也將大大提高財(cái)務(wù)工作的效率性。3、加速公司原則化進(jìn)程財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)之前，不僅各公司的資源分散，業(yè)務(wù)操作方式也存在著很大的差別、操作流程自成一體。而共享模式的集中解決，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)更加原則化，無(wú)論是從管理制度，還是系統(tǒng)規(guī)范，都采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作流程，并通過(guò)一定的信息管理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，增加原則的規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的集中管理。4、信息融會(huì)貫穿，并高度集中通過(guò)共享收集更多的、超出財(cái)務(wù)核算所需的信息，是這一模式采用的另一巨大價(jià)值。由于業(yè)務(wù)報(bào)銷從前端發(fā)起，公司能夠運(yùn)用集中的契機(jī)，在系統(tǒng)上設(shè)計(jì)更多的信息輸入點(diǎn)和維度。信息的大量集中，為數(shù)據(jù)分析者提供了相稱大的解決空間，從中剝離出更具價(jià)值的數(shù)據(jù)信息從而，提供更有說(shuō)服力的決策支撐根據(jù)。六、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的目的和意義構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、減少運(yùn)行成本、提高運(yùn)作效率和財(cái)務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。1、集中服務(wù)，減少成本在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財(cái)務(wù)部門，規(guī)定每個(gè)財(cái)務(wù)人員都熟悉整套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能獨(dú)立完畢全部的賬目解決。但在共享服務(wù)中心模式下，大量人力資源及人力成本被節(jié)省，每個(gè)財(cái)務(wù)人員只需完畢整個(gè)賬目解決中的一種或某幾個(gè)環(huán)節(jié)。例如應(yīng)付賬款一項(xiàng)，對(duì)中國(guó)、美國(guó)、新加坡的分公司解決業(yè)務(wù)內(nèi)容及方式都是同樣的，一種財(cái)務(wù)人員就不需要理解一種國(guó)家的全套賬目解決的辦法，而只需要解決某幾個(gè)國(guó)家的應(yīng)付賬款一項(xiàng)。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務(wù)解決拆分成獨(dú)立解決的模塊，這種集中服務(wù)有助于資源的集中，從而形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實(shí)現(xiàn)效益的同時(shí)減少了成本。2、服務(wù)專業(yè)化和原則化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)原則和流程，廢除冗余的環(huán)節(jié)，運(yùn)用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財(cái)務(wù)部門因會(huì)計(jì)解決業(yè)務(wù)工作原則不統(tǒng)一造成的偏差，確保了業(yè)務(wù)解決的精確性和可靠性。全部的服務(wù)也能夠采用量化的計(jì)算，如每月平均解決憑證數(shù)量、解決業(yè)務(wù)單位的查詢所耗費(fèi)用時(shí)間、平均單筆會(huì)計(jì)記賬的成本、應(yīng)收賬款的平均收款周期、開(kāi)票失誤率、平均服務(wù)請(qǐng)求響應(yīng)時(shí)間等，從而制訂合理激勵(lì)制度，有助于員工的績(jī)效考核，提高服務(wù)的質(zhì)量。3、提高效率，聚焦戰(zhàn)略共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心集中了有關(guān)子公司的全部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，集團(tuán)如新建立子公司或收購(gòu)其它公司，中心也可隨時(shí)為新公司提供服務(wù)，從而促使公司戰(zhàn)略實(shí)施更快速，公司整合能力大大提高。隨著共享中心服務(wù)的日趨成熟，也能夠發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨(dú)立公司，獲得利潤(rùn)。第三章財(cái)務(wù)共享實(shí)施中的誤區(qū)及實(shí)施要點(diǎn)一、財(cái)務(wù)共享實(shí)施中的誤區(qū)即使財(cái)務(wù)共享給集團(tuán)公司帶來(lái)以上效益，但在具體實(shí)施中，還存在個(gè)別的誤區(qū)。1、集團(tuán)公司必須快速財(cái)務(wù)共享和其它共享業(yè)務(wù)同樣，財(cái)務(wù)共享是大勢(shì)所趨，是跨國(guó)公司和集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)模式革新的必然目的，是公司經(jīng)營(yíng)優(yōu)化的體現(xiàn)。但集團(tuán)公司并不是必須快速實(shí)施財(cái)務(wù)共享，更不是越快越好。有些集團(tuán)公司往往擁有不同的業(yè)務(wù)單元，行業(yè)跨度很大，會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)管理特色鮮明，各單位的財(cái)務(wù)信息化程度參差不齊，提高信息化水平的人力、財(cái)力、精力都未準(zhǔn)備好。在此條件之下，強(qiáng)行求快，會(huì)碰到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了會(huì)計(jì)信息化的程度和水平是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)性條件之外，公司文化和治理特色也是必須事先考慮的要素。如果集團(tuán)公司正在推行重大的投資、融資、重組等核心行動(dòng)，則財(cái)務(wù)共享是能與這些行動(dòng)相配合、相輔助，還是對(duì)這些核心行動(dòng)起到阻滯作用，都需要預(yù)先研討，多方位、多角度考慮細(xì)節(jié)，選準(zhǔn)財(cái)務(wù)共享時(shí)機(jī)，使之在推行中阻力最小、革新成本最低、見(jiàn)效最快。2、全部的問(wèn)題都等待財(cái)務(wù)共享解決有些集團(tuán)公司，始終想采用控制性方法，但至今也沒(méi)有控制成功的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或模塊，大概有：統(tǒng)一采購(gòu)，或者叫集中采購(gòu)。集團(tuán)公司出于控制成本起見(jiàn)，意圖將下屬公司的大宗采購(gòu)權(quán)收歸集團(tuán)總部，但由于種種技術(shù)或者歷史因素，始終未能收回；財(cái)務(wù)共享后，能夠?qū)⒉少?gòu)審批權(quán)收歸中央，對(duì)不符制度的采購(gòu)回絕支付，以此嚴(yán)格規(guī)范采購(gòu)行為。資金統(tǒng)管，就是把全集團(tuán)的銀行賬戶集中到集團(tuán)公司，統(tǒng)一管理，方便掌握頭寸，監(jiān)督支付，同時(shí)也避免此方面的舞弊；財(cái)務(wù)共享后，勢(shì)必將銀行賬戶統(tǒng)管，否則無(wú)法做到集中核算和支付。會(huì)計(jì)委派，即由集團(tuán)總公司向下屬單位派出財(cái)務(wù)人員，以避免會(huì)計(jì)政策的執(zhí)行偏差，以及資金的控制失誤；財(cái)務(wù)共享后，核算權(quán)上收到集團(tuán)總部，能夠回避強(qiáng)推委派制的困難，在實(shí)質(zhì)上卻達(dá)成了控制目的。以上問(wèn)題涉及采購(gòu)、資金、財(cái)務(wù)各方面，均需集團(tuán)公司嚴(yán)管嚴(yán)控，有些集團(tuán)公司構(gòu)想在財(cái)務(wù)共享方案中將其列入，以達(dá)成策劃良久的公司治理目的。但是，財(cái)務(wù)共享本身是為提高管理效率進(jìn)行的優(yōu)化活動(dòng)，而不是為達(dá)成某一控制目的的專設(shè)方法。上述幾點(diǎn)，完全能夠在財(cái)務(wù)共享之外另尋解決途徑，而不必在集團(tuán)公司信息化水平不含有的狀況下，強(qiáng)推財(cái)務(wù)共享。3、財(cái)務(wù)共享只會(huì)減少成本，不會(huì)增加成本實(shí)施財(cái)務(wù)共享的最基本目的之一就是減少財(cái)務(wù)核算成本，這一點(diǎn)有權(quán)威研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，也有具體公司的切身體會(huì)，很容易讓人理解為，財(cái)務(wù)共享后，有關(guān)成本會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)地直降。事實(shí)上，財(cái)務(wù)共享是一種優(yōu)化，更是一種變革，任何變革都是需要付出成本的，并且，為變革付出的一次性成本，有時(shí)比新系統(tǒng)新模式在早期節(jié)省下來(lái)的成本還要多。集團(tuán)公司高管對(duì)此必須有心理準(zhǔn)備。這里，財(cái)務(wù)共享增加的成本不僅有提高會(huì)計(jì)信息化水平所必需增購(gòu)的軟件、硬件，遠(yuǎn)程傳遞紙質(zhì)單據(jù)的費(fèi)用，尚有財(cái)務(wù)共享后增加的溝通成本。財(cái)務(wù)共享之前，財(cái)務(wù)信息的軌跡、加工、查詢使用都在基層，財(cái)務(wù)共享之后，會(huì)計(jì)核算提高到集團(tuán)層面，基層如需獲取常規(guī)報(bào)表之外的會(huì)計(jì)信息，如無(wú)專門的解決方案，則較財(cái)務(wù)共享之前并不便利，如果業(yè)務(wù)人員所需這類信息數(shù)量大、頻次高、類別多，則這類溝通成本也很大。二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施要點(diǎn)正是由于在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中存在著以上誤區(qū)，因此，有幾點(diǎn)要點(diǎn)應(yīng)在實(shí)施過(guò)程中得到重視（一）項(xiàng)目啟動(dòng)及前期準(zhǔn)備1、判斷、把握實(shí)施的時(shí)機(jī)。判斷實(shí)施時(shí)機(jī)的標(biāo)志涉及：實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)能減少公司管理存在的高昂的內(nèi)部服務(wù)成本；通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)能解決制約公司發(fā)展的內(nèi)部低劣的財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題；存在對(duì)變革的普通支持以及公司現(xiàn)在已經(jīng)面臨縮減編制的需求；已經(jīng)清晰認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)變革的風(fēng)險(xiǎn)；存在足夠的信息技術(shù)平臺(tái)作支持；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)完畢了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)用，并對(duì)其形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和提高競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了協(xié)助。2、設(shè)立項(xiàng)目籌辦小組。公司把建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)列入日程后，在考慮如何實(shí)施的具體過(guò)程前，需要指派一名負(fù)責(zé)人組織籌辦小組，開(kāi)展前期工作。由于項(xiàng)目涉及的人員、部門較多，負(fù)責(zé)人最佳是公司總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級(jí)別的管理人員，以利于從公司整體高度考慮、協(xié)調(diào)問(wèn)題和指導(dǎo)工作?；I辦小組由籌辦小組負(fù)責(zé)人、IT部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)專業(yè)部門的管理人員和骨干以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理咨詢專家構(gòu)成?；I辦小組的重要組員宜保持穩(wěn)定。3、項(xiàng)現(xiàn)在期的培訓(xùn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不是由財(cái)務(wù)部發(fā)起的，而是隨著公司、集團(tuán)公司的管理變革而不停產(chǎn)生的。因此，在實(shí)施中最先接受培訓(xùn)的應(yīng)當(dāng)是公司總經(jīng)理及其它高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理及其實(shí)際運(yùn)用給公司帶來(lái)的變化。值得注意的是，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，各崗位會(huì)摒棄現(xiàn)有的操作辦法，改而在全新系統(tǒng)中按新規(guī)定、新制度、新辦法進(jìn)行業(yè)務(wù)解決和審批，加強(qiáng)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的培訓(xùn)工作就顯得尤為重要。4、模式分析及業(yè)務(wù)調(diào)研。公司的實(shí)際需要和管理特點(diǎn)不同，需求分析作為一種分析“自我”、理解“自我”的過(guò)程，對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)要達(dá)成的目的進(jìn)行分析，其成果是后續(xù)IT系統(tǒng)選型、IT開(kāi)發(fā)、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的重要根據(jù)，并將促成共享服務(wù)模式的形成。（1）模式分析。普通來(lái)說(shuō)涉及下列幾方面：分析建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的類型；分析公司所處的內(nèi)外部財(cái)務(wù)管理環(huán)境；分析業(yè)務(wù)部門和管理層的實(shí)際需求；保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持；流程和制度統(tǒng)一性和原則化的需求；風(fēng)險(xiǎn)控制的需求；人力資源的重新配備與組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系的需求。（2）業(yè)務(wù)調(diào)研。即軟件開(kāi)發(fā)商、專家咨詢顧問(wèn)與公司共同具體理解公司業(yè)務(wù)流程的過(guò)程，需要著重收集以下資料和信息：財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制規(guī)定、崗位描述及職責(zé)；財(cái)務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程；各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、表格、報(bào)表信息以及涉及的審批流；現(xiàn)在業(yè)務(wù)運(yùn)作中存在的缺點(diǎn)、內(nèi)控單薄環(huán)節(jié)等需要改善的地方。（二）系統(tǒng)上線準(zhǔn)備1.系統(tǒng)選型。對(duì)軟件本身的考察，要關(guān)注軟件的功效和技術(shù)性能兩個(gè)方面，而這兩方面的各要素之間又是互有關(guān)聯(lián)的。軟件的功效規(guī)定軟件支持本公司現(xiàn)在及將來(lái)一段時(shí)間財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，軟件的技術(shù)性能需重點(diǎn)關(guān)注可維護(hù)性、體系構(gòu)造、系統(tǒng)評(píng)定、軟件合作伙伴的實(shí)地考察及軟件系統(tǒng)的柔性等方面。2.組建項(xiàng)目團(tuán)體。項(xiàng)目實(shí)施普通分為三級(jí)組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組和應(yīng)用小組。作為項(xiàng)目實(shí)施的負(fù)責(zé)人，最佳能由精通財(cái)務(wù)管理、熟悉公司整體財(cái)務(wù)運(yùn)作并含有較強(qiáng)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的復(fù)合人才擔(dān)任。籌辦小構(gòu)組員隨項(xiàng)目進(jìn)展融入到項(xiàng)目中并成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)組員，項(xiàng)目的具體實(shí)施由實(shí)施小構(gòu)組員負(fù)責(zé)，而應(yīng)用小組重要由與財(cái)務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門骨干人員構(gòu)成。3.制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。涉及明確、具體的實(shí)施范疇和解決方案設(shè)計(jì)，其中，解決方案設(shè)計(jì)重要涉及業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功效的匹配設(shè)計(jì)和測(cè)試、討論、審批并形成最后解決方案三個(gè)環(huán)節(jié)。（三）系統(tǒng)運(yùn)行1.模擬及試點(diǎn)運(yùn)行。任何一種新運(yùn)用都要在模擬運(yùn)行無(wú)誤后，才可進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)行。在數(shù)據(jù)功效沒(méi)有大問(wèn)題的狀況下，人員集中辦公和財(cái)務(wù)服務(wù)初步共享便能夠試點(diǎn)。總結(jié)初步共享的試點(diǎn)過(guò)程，可為后續(xù)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全方面財(cái)務(wù)共享服務(wù)獲取第一手經(jīng)驗(yàn)和資料。2.總結(jié)、切換及全方面推行。當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)初步階段的目的得以實(shí)現(xiàn)，運(yùn)作評(píng)價(jià)成績(jī)達(dá)標(biāo)后，需要及時(shí)進(jìn)行總結(jié)并準(zhǔn)備進(jìn)行二次集中和共享，即達(dá)成在集團(tuán)層面上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。全方面推行不僅是共享服務(wù)軟件系統(tǒng)的全方面上線服務(wù)，并且能考驗(yàn)人力資源部門對(duì)大規(guī)模人事崗位調(diào)配、轉(zhuǎn)崗的二次分派能力，還能評(píng)價(jià)新組織應(yīng)對(duì)新流程和新業(yè)務(wù)運(yùn)作的能力。3.項(xiàng)目評(píng)價(jià)及持續(xù)改善。財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)正式上線，業(yè)務(wù)流程順暢，并持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行一段時(shí)間后（普通是六個(gè)月），應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)定，方便不停改善局限性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最大收益。項(xiàng)目與否成功，可從以下幾方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量：一是財(cái)務(wù)共享服務(wù)軟件系統(tǒng)運(yùn)行的集成化；二是業(yè)務(wù)流程的合理化和原則化；三是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中化和原則化程度；四是經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)度。建立共享服務(wù)模式后，還需在后續(xù)工作中關(guān)注管理的不停改善和新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的應(yīng)用對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式具體內(nèi)容的影響，持續(xù)地進(jìn)行業(yè)務(wù)改善，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值。4.項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理。我國(guó)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式尚處在起步和探索階段，因此識(shí)別和規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的重要內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)重要存在于組織變革、流程重組、業(yè)務(wù)運(yùn)作、項(xiàng)目規(guī)劃和管理、系統(tǒng)功效等各方面。風(fēng)險(xiǎn)管理將貫穿整個(gè)財(cái)務(wù)共享實(shí)施過(guò)程中，涉及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理方略、風(fēng)險(xiǎn)解決和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等。第四章財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)及防備一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長(zhǎng)的盈虧平衡期；制訂新流程和制度，通過(guò)服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來(lái)的公司文化風(fēng)險(xiǎn)，由于從行政等級(jí)制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開(kāi)始會(huì)受到抵制減少效率；工作交接過(guò)程中及之后對(duì)于員工的持續(xù)激勵(lì)以保持工作熱情和主動(dòng)性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一種持續(xù)的過(guò)程，其應(yīng)對(duì)方略之一就是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)并盡早識(shí)別，與成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)重要分為下面三個(gè)層次：1、戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)無(wú)論是理念還是運(yùn)作模式對(duì)公司來(lái)講都是新的，它將會(huì)對(duì)公司原有的管理流程、決策方式、公司文化甚至利益分派格局形成沖擊。因此，在推行早期，一部分人必然會(huì)采用消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項(xiàng)大的管理變革在推行早期，普通有20%的人支持，20%的人反對(duì)，60%的人持觀望態(tài)度。變革成功的核心在于能否使60%的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對(duì)此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識(shí)和重視程度能夠在公司內(nèi)發(fā)明出管理變革的輿論氛圍，形成變革的急迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險(xiǎn)。辦公地點(diǎn)的選擇原則普通涉及通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用；勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最后客戶之間的距離；本地的環(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范疇；核心管理員工和職工的工作意愿（BarbaraQuinn，RobertCooke，AndrewKris，1998）等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)層次合同是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一種構(gòu)成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項(xiàng)合同。服務(wù)層次合同將定義服務(wù)的范疇、成本和質(zhì)量，并將其書(shū)面化。服務(wù)層次合同使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加重視客戶（內(nèi)部業(yè)務(wù)部門）的滿意度。服務(wù)層次合同的內(nèi)容（BryanBgeron，）普通涉及收費(fèi)的頻率和方式、定價(jià)模式、權(quán)變因素、質(zhì)量原則、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間期限、合用范疇、自主權(quán)等等，根據(jù)公司的具體狀況來(lái)擬定。2、組織層面的風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施過(guò)程中，有可能由于缺少面對(duì)面的溝通和交流而造成服務(wù)缺少人性化。員工風(fēng)險(xiǎn)。與員工管理有關(guān)的成功因素涉及：高層管理的全力支持；各級(jí)管理層的承認(rèn)；人員定位和核心業(yè)務(wù)合作伙伴；對(duì)員工的教育和培訓(xùn)方案；管理團(tuán)體思維靈活擅長(zhǎng)解決多種問(wèn)題；持續(xù)溝通理解和管理多種變化；與人力資源部門合作擬定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工配備等（AndrewKris，MartinFahd，）。溝通風(fēng)險(xiǎn)。任何變革的成功實(shí)施都有賴于溝通方略的有效配合，溝通方略涉及溝通渠道、溝通信息、溝通時(shí)間、溝通場(chǎng)合、溝通對(duì)象等。如果缺少有效的溝通渠道，溝通方略的實(shí)施必然存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)員工的阻力源于員工對(duì)不好的變革成果的不安全感，或者是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部主導(dǎo)文化的不適應(yīng)，因此盡早、盡量與員工進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通非常核心。文化風(fēng)險(xiǎn)。文化差別及其影響是財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的重要變量，它重要體現(xiàn)在價(jià)值觀差別、傳統(tǒng)文化差別、宗教信仰差別、語(yǔ)言和溝通障礙等方面。文化差別是組織獲得業(yè)績(jī)的潛在障礙，但如果能夠進(jìn)行有效管理則是一種增值活動(dòng)：改善解決問(wèn)題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強(qiáng)靈活性、獲取優(yōu)秀資源、減少成本開(kāi)支等（泰勒·小柯克斯，）。文化差別給財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。3、執(zhí)行層面的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施和長(zhǎng)久運(yùn)行有關(guān)的信息技術(shù)涉及基本信息技術(shù)、普通目的的信息技術(shù)、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)。在信息技術(shù)的使用過(guò)程中存在的重要風(fēng)險(xiǎn)在于存檔、可測(cè)量性、產(chǎn)能、安全性、接口、原則、反映度、可用性等方面。法律風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所覆蓋的區(qū)域中的各個(gè)國(guó)家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡相似，這將會(huì)造成服務(wù)中心在業(yè)務(wù)解決上需要照顧到各個(gè)國(guó)家的特殊狀況，特別是服務(wù)中心所在國(guó)家的法律正當(dāng)規(guī)。二、實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)防備針對(duì)上述多種風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)結(jié)合具體實(shí)際狀況，從下列幾方面著手進(jìn)行防備。(一)主動(dòng)組織人員培訓(xùn)。逐步適應(yīng)公司變革之道財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施是對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的一次深度變革。對(duì)于參加到這場(chǎng)變革中的財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，地區(qū)的轉(zhuǎn)移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。及時(shí)溝通、進(jìn)一步培訓(xùn)、及時(shí)建立績(jī)效體系以及合適的承諾是實(shí)踐所證明的避免上述狀況發(fā)生的有效手段。在共享啟動(dòng)前，強(qiáng)化對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓(xùn)就顯得十分重要。因此，公司集團(tuán)能夠組建講師團(tuán)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓(xùn)內(nèi)容能夠涉及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等涉及財(cái)務(wù)政策、成本核算口徑、費(fèi)用歸集和分派方式、共享．IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時(shí)限規(guī)定、業(yè)務(wù)解決、稽核辦法和績(jī)效考核等。培訓(xùn)應(yīng)納入公司集團(tuán)的日常工作，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，針對(duì)各層次人員展開(kāi)對(duì)應(yīng)培訓(xùn)。中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施給我們提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。中興通訊的財(cái)務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產(chǎn)品事業(yè)部集中、國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)核算人員全部集中、國(guó)內(nèi)銷售處財(cái)務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時(shí)兩年多，在溫和的管理文化中，采用循序漸進(jìn)的方式，充足地與每一位變革中受影響的員工進(jìn)行溝通，通過(guò)多次培訓(xùn)和改善，使得其享服務(wù)項(xiàng)目順利實(shí)施。通過(guò)集中整合后，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財(cái)務(wù)組織集中到財(cái)務(wù)芡享服務(wù)中心。各地財(cái)務(wù)組織中釋放的編制用于補(bǔ)充高端財(cái)務(wù)管理人員，他們直接從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并進(jìn)一步業(yè)務(wù)提供決策支持。(二)借助強(qiáng)大的信息技術(shù)．完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)近年來(lái)，困內(nèi)信息技術(shù)高速發(fā)展，以ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)普通n：共享服務(wù)中心建立前就已經(jīng)存在，為共享服務(wù)中心的實(shí)施提供了聚礎(chǔ)平臺(tái)?；谶@種模式建立的共享中心，含有較好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，更為其進(jìn)一步進(jìn)行輔助業(yè)務(wù)平臺(tái)和輔助管理平臺(tái)的建設(shè)發(fā)明了便利條件。通過(guò)組建其享服務(wù)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制訂的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，涉及財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而確保集團(tuán)戰(zhàn)略得到有效貫徹和貫徹。在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注下列幾個(gè)方面：1．與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設(shè)共享IT支撐系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)盡量實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的商聯(lián)，這不僅能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)提取和解決的全程無(wú)縫連接，從而極大地提高數(shù)據(jù)解決效率，有效減少手I：解決條件下的數(shù)據(jù)錯(cuò)漏或篡改風(fēng)險(xiǎn)，并且高度集成的系統(tǒng)還町以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗(yàn)證，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。2．界面的町操作性。為變化傳統(tǒng)匯總的報(bào)賬模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的解決狀況適時(shí)啟動(dòng)報(bào)賬流程，IT開(kāi)發(fā)時(shí)應(yīng)特別注意界嘶的和諧性，涉及操作的簡(jiǎn)爭(zhēng)、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用艱澀的專業(yè)詞匯等等。3．業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)同化度。為避免人為操作町能帶來(lái)的錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)表尊填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會(huì)計(jì)制證邏輯規(guī)范、銀侖資金結(jié)算規(guī)則等等方面應(yīng)盡最實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)吲化，以提高流程運(yùn)作效率、質(zhì)蔚，實(shí)現(xiàn)良好的風(fēng)險(xiǎn)控制。另外，公司還必須重視與外圍系統(tǒng)的接口建設(shè)與監(jiān)控，涉及財(cái)務(wù)核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開(kāi)票系統(tǒng)、納稅申報(bào)系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)申報(bào)系統(tǒng)等。(三)規(guī)范財(cái)務(wù)流程管理，保障信息傳遞暢通財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程。在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程中，公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制訂較為完善的管理流程與制度體系。保障財(cái)務(wù)信息快速精確傳遞到管理決策部門。財(cái)務(wù)共事服務(wù)，重要要涉及應(yīng)付帳款流程、應(yīng)收賬款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、費(fèi)用報(bào)銷流程和總賬管理流程等。流程體系應(yīng)涉及設(shè)立崗位職責(zé)、流程規(guī)范、流程管理、流程考核等內(nèi)容。公司能夠考慮在共享服務(wù)中設(shè)立流程專門崗位，要負(fù)責(zé)流程管理、分析和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程。在試運(yùn)行過(guò)后，通過(guò)流程評(píng)定與分析，找出流程中的重要簿弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行流程優(yōu)化、循環(huán)重復(fù)、持續(xù)改善，從內(nèi)部控制、流程效率、成本節(jié)省、新流程測(cè)試等方面確保流稚的持續(xù)優(yōu)化和內(nèi)部滿意度不停提高。在財(cái)務(wù)共事服務(wù)實(shí)施過(guò)程中，公司要高度重視共享流程體系建設(shè)，通過(guò)強(qiáng)化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同，推行流程原則化、運(yùn)作電子化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的高效率、原則化原則。(四)完善績(jī)效管理．強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督。保障公司集團(tuán)長(zhǎng)久健康發(fā)展實(shí)施績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目的的保障手段，通過(guò)客觀、公正地評(píng)價(jià)共享中心的工作績(jī)效，公平合理地解決與此有關(guān)的人力資源管理問(wèn)題，協(xié)助員工提高本身工作水平，從而有效提高共事中心的整體績(jī)效。該績(jī)效考核體系的核心是KPI的制訂，要根據(jù)定量與定性相結(jié)合、內(nèi)部與外部相結(jié)合、責(zé)任與權(quán)力相結(jié)合等原則來(lái)制訂。具體辦法能夠基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系來(lái)建立SSC的績(jī)效管理體系。即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)方而提取，這樣的指標(biāo)體系能夠全方面衡量SSC的、并且兼顧其短期利益和長(zhǎng)久發(fā)展。另外，在實(shí)施財(cái)務(wù)共事服務(wù)過(guò)稃中乃軍共享服務(wù)中心建成后，針對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，公司集團(tuán)必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)督隊(duì)伍，通過(guò)開(kāi)展多種檢德、稽核、內(nèi)部審計(jì)等活動(dòng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行有效監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目的在各分支機(jī)構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。第五章案例分析——財(cái)務(wù)共享服務(wù)在電信公司的應(yīng)用一、電信公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要性分析1、有效提高財(cái)務(wù)人力資源的使用效率，為財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)條件。電信公司傳統(tǒng)分散的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)使得絕大部分財(cái)務(wù)人員都在從事基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)核算工作，從而造成決策支撐等方面人力資源投入的必然局限性，出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員整體冗余但卻構(gòu)造性缺員。實(shí)施財(cái)務(wù)共享，通過(guò)發(fā)揮共享服務(wù)的規(guī)?；б?，可極大地節(jié)省公司基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)核算工作的人力投入，以筆者所在的公司為例，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)核算人員減少達(dá)45％。節(jié)省的人力資源能夠更多的投入到公司預(yù)資源配備、決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織由核算型向決策支撐型轉(zhuǎn)型。2、可極大提高對(duì)公司內(nèi)外部客戶的財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。這重要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①明顯提高基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)通過(guò)原則化的流程作業(yè)，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成的IT支撐系統(tǒng)，實(shí)時(shí)結(jié)算的銀企系統(tǒng)，統(tǒng)一、規(guī)范化的服務(wù)界面，極大的提高財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的服務(wù)質(zhì)量和效率。②提高對(duì)業(yè)務(wù)前端支撐性需求的響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。以筆者所在的公司為例，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，各業(yè)務(wù)單元原有的絕大部分財(cái)務(wù)人員通過(guò)崗位調(diào)節(jié)或派駐業(yè)務(wù)前端的形式轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)決策支撐(涉及稅務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、效益評(píng)定等方面)，從而不僅明顯改善對(duì)前端服務(wù)的響應(yīng)速度，并且在支撐質(zhì)量、范疇上也較以前有較大提高。3、為公司強(qiáng)化集中運(yùn)行力度提供基礎(chǔ)保障。受地區(qū)因素影響，國(guó)內(nèi)電信公司分支機(jī)構(gòu)較為分散，傳統(tǒng)分散型管理和決策模式越來(lái)越難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和強(qiáng)化運(yùn)行管理的需要，急需實(shí)施省級(jí)甚至集團(tuán)級(jí)的集中運(yùn)行。實(shí)施財(cái)務(wù)共享，可有效提高對(duì)公司總部財(cái)務(wù)服務(wù)(涉及基礎(chǔ)服務(wù)和決策支撐)的響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量，為公司集中化運(yùn)行提供基礎(chǔ)保障。現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)各電信公司都以財(cái)務(wù)共享為契機(jī)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)集中運(yùn)行管控力度，如實(shí)施省級(jí)維護(hù)、IT、采購(gòu)等等業(yè)務(wù)的集中化管理，在有效提高公司資源集約化運(yùn)用水平和效益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)前端的快速反映和高質(zhì)量服務(wù)。4、有效提高財(cái)務(wù)對(duì)公司精確化管理的支撐能力。這重要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①有效提高決策信息質(zhì)量和服務(wù)水平。共享實(shí)施前，受原則化建設(shè)程度等因素影響，公司內(nèi)各業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)會(huì)計(jì)信息口徑的一致性、可比性較差，從而影響決策特別是總部決策信息的可用性。財(cái)務(wù)共享，通過(guò)統(tǒng)一、集中的會(huì)計(jì)信息解決，原則化信息解決口徑及時(shí)點(diǎn)，確保了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)信息的可比性、一致性及時(shí)效性，極大地提高信息的決策支撐價(jià)值。同時(shí)，通過(guò)建立統(tǒng)一的信息公布平臺(tái)，由共享中心面直接面對(duì)各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一提供決策基礎(chǔ)性信息，較大的提高公司基礎(chǔ)信息服務(wù)水平。②強(qiáng)化財(cái)務(wù)的決策支撐力量。共享的規(guī)?；б婀?jié)省的財(cái)務(wù)人力資源通過(guò)崗位調(diào)節(jié)或派駐到業(yè)務(wù)前端的形式，為公司決策提供財(cái)務(wù)支撐，從而極大的提高財(cái)務(wù)的決策支撐能力。5、強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)的集中控制能力。①通過(guò)強(qiáng)化業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成度，高效實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的全程不落地解決及系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗(yàn)證；同時(shí)通過(guò)原則化共享環(huán)節(jié)稽核要點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)稽核的原則化管理。②共享服務(wù)為公司資源的集中使用提供基礎(chǔ)保障，強(qiáng)化公司總部對(duì)資源使用風(fēng)險(xiǎn)的集中控制度。以筆者所在的公司為例，通過(guò)財(cái)務(wù)共享促業(yè)務(wù)集中，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、工程建設(shè)、合作業(yè)務(wù)、重大營(yíng)銷及維護(hù)成我省層面的統(tǒng)一使用和結(jié)算，從而有效控制公司資源的使用風(fēng)險(xiǎn)；③實(shí)施財(cái)務(wù)共享，將基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)從各業(yè)務(wù)單元?jiǎng)冸x出來(lái)，集中由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一解決，能夠使共享中心較以前各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)更獨(dú)立的身份參加到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)中來(lái)，從而在一定程度上強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)控制。二、電信公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享的基本架構(gòu)分析考慮運(yùn)行效率、金融服務(wù)、IT、稅務(wù)等因素，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)電信公司財(cái)務(wù)共享重要以省為單位組織實(shí)施。下面筆者就以省級(jí)電信公司為例，分析實(shí)施財(cái)務(wù)共享的基本架構(gòu)。1、電信公司財(cái)務(wù)共享的基本內(nèi)容分析?，F(xiàn)在省級(jí)電信公司財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容重要涉及預(yù)算管理、資產(chǎn)運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)分析及決策支撐、基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)等方面。根據(jù)財(cái)務(wù)共享的含義，筆者認(rèn)為，實(shí)施共享后，電信公司各級(jí)財(cái)務(wù)組織的職能應(yīng)做以下調(diào)節(jié)：(1)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：遵從簡(jiǎn)樸、原則、重復(fù)的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)工作歸屬于共享服務(wù)中心的原則，應(yīng)將會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)報(bào)告、票據(jù)及會(huì)計(jì)檔案及基礎(chǔ)會(huì)計(jì)信息服務(wù)工作從原來(lái)各級(jí)財(cái)務(wù)組織中剝離出來(lái)，劃歸共享服務(wù)中心。(2)省公司總部財(cái)務(wù)：重要負(fù)責(zé)公司整體層面財(cái)務(wù)管理工作，涉及戰(zhàn)略支持、資源配備管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、決策支撐等，并對(duì)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)組織和共享服務(wù)中心進(jìn)行管理指導(dǎo)。(3)業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)：重要從事屬地化的業(yè)務(wù)支撐工作，涉及預(yù)算管理、資產(chǎn)運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)管理及決策支撐等，并對(duì)總部財(cái)務(wù)和共享服務(wù)提供支撐。2、電信公司財(cái)務(wù)共享運(yùn)行的基本架構(gòu)分析。根據(jù)前述分析，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)將劃歸共享中心統(tǒng)一運(yùn)行，要實(shí)現(xiàn)共享運(yùn)行的高效率和服務(wù)的高質(zhì)量，結(jié)合公司實(shí)際，合理搭建共享運(yùn)行架構(gòu)就顯得十分核心，結(jié)合國(guó)際共享運(yùn)行最佳實(shí)踐，筆者認(rèn)為，共享運(yùn)行架構(gòu)的搭建應(yīng)遵從下列原則：(1)適應(yīng)公司運(yùn)行架構(gòu)，確保與公司運(yùn)行的高度協(xié)同；(2)實(shí)現(xiàn)流程原則化、效率最大化和質(zhì)量最優(yōu)化的建設(shè)目的；(3)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人力資源的高效運(yùn)用和成本最優(yōu)化原則；(4)清晰的角色定位和職責(zé)分工以確保高效的服務(wù)響應(yīng)效率。根據(jù)上述原則，筆者搭建了省級(jí)電信公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)行架構(gòu)，具體以下圖所示：根據(jù)該框架，財(cái)務(wù)共享服務(wù)涉及兩大模塊，交易解決模塊和質(zhì)量控制模塊，兩大模塊的具體構(gòu)成以下：（1）交易解決模塊。該模塊負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)解決工作，直接服務(wù)于公司內(nèi)外部客戶，重要涉及會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)報(bào)告等。為提高共享運(yùn)行效率，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算單元內(nèi)除差別較大的應(yīng)收、資產(chǎn)、總賬(稅務(wù))會(huì)計(jì)可作合適區(qū)格外(如采用小組的形式)，應(yīng)盡量合用“大會(huì)計(jì)”的概念，即通過(guò)原則化建設(shè)和培訓(xùn)使每一會(huì)計(jì)都能純熟解決全部會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)由系統(tǒng)根據(jù)每人的業(yè)務(wù)解決狀況實(shí)現(xiàn)自動(dòng)分發(fā)派單，提高共享人力資源的使用效率；同時(shí)，資金會(huì)計(jì)核算單元進(jìn)行有效隔離，核和質(zhì)量控制。共享運(yùn)行質(zhì)量控制、IT、共享培訓(xùn)及共享服務(wù)支持等單元，重要為共享服務(wù)高效率運(yùn)行提供支撐保障。為提高運(yùn)行效率，共享優(yōu)化建設(shè)、質(zhì)量控制和培訓(xùn)等部分能夠采用跨專業(yè)、跨科室工作團(tuán)體的形式運(yùn)作，而共享服務(wù)支持如服務(wù)熱線等則能夠采用外包的形式以節(jié)省人力成本。三、電信行業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享在核算及管理方面的優(yōu)點(diǎn)（一）提高整體財(cái)務(wù)水平提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù)，電信行業(yè)業(yè)務(wù)類型繁多且較為復(fù)雜，特別是有諸多的套餐、資費(fèi)政策，精確地對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，對(duì)的反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況至關(guān)重要，由于這將直接關(guān)系到公司對(duì)各類業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，以及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方向的引導(dǎo)。實(shí)施共享服務(wù)中心前，不同核算地的會(huì)計(jì)人員對(duì)同類或相似具體業(yè)務(wù)可能會(huì)有不同的會(huì)計(jì)解決方式。實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心后，SSC針對(duì)工作中出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新事項(xiàng)能夠及時(shí)規(guī)范有關(guān)會(huì)計(jì)政策，統(tǒng)一會(huì)計(jì)解決，并且通過(guò)核算地的集中，對(duì)財(cái)務(wù)核算的規(guī)范性規(guī)定能夠在第一時(shí)間得到貫徹，執(zhí)行力、及時(shí)性將大大提高。會(huì)計(jì)核算方法的執(zhí)行有了高度的統(tǒng)一性，一經(jīng)擬定即可及時(shí)在SSC內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行，避免出現(xiàn)不同地點(diǎn)對(duì)同類具體業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)解決存在差別，造成人為判斷的隨意性，造成會(huì)計(jì)信息不精確，甚至誤導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方向。實(shí)施共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于原則化、精確化，會(huì)計(jì)核算方法通過(guò)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及時(shí)緊密的合，能更精確地反映各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)成果，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供根據(jù)。在原則化作業(yè)狀況下，無(wú)論業(yè)務(wù)解決效率還是業(yè)務(wù)解決質(zhì)量都能夠得到明顯改善，提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。提高財(cái)務(wù)工作效率。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)以前，由于電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新業(yè)務(wù)不停涌現(xiàn)，財(cái)務(wù)內(nèi)部上級(jí)與下級(jí)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間頻繁的溝通和協(xié)調(diào)使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障。實(shí)施財(cái)務(wù)共享管理模式之后，首先原先分散在各地各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財(cái)務(wù)工作集中起來(lái)，統(tǒng)一核算原則，使原先重復(fù)、復(fù)雜的工作變得更加高效、簡(jiǎn)樸，核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。另首先，通過(guò)財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，上級(jí)單位能夠隨時(shí)調(diào)取分公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，隨時(shí)監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生狀況，財(cái)務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動(dòng)態(tài)核算，極大地豐富了財(cái)務(wù)信息內(nèi)容和提高了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。再次，由于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性的工作由SSC集中解決，各級(jí)財(cái)務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，工作重心轉(zhuǎn)向加強(qiáng)執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配備與執(zhí)行控制、提高信息挖掘深度等方面，及時(shí)、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供更加好的服務(wù)和決策支撐，大大提高財(cái)務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。最后，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，公司有了更大的靈活性。當(dāng)電信公司集團(tuán)在新的地區(qū)建立分公司時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能立即為新建的分公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，而不需要再另外配備機(jī)構(gòu)、人員，達(dá)成在不增加人員的基礎(chǔ)上適應(yīng)公司發(fā)展，提高了效率和效益，增強(qiáng)了電信公司競(jìng)爭(zhēng)力。提高會(huì)計(jì)信息時(shí)效。由于歷史因素，電信公司會(huì)計(jì)核算級(jí)次較多，會(huì)計(jì)報(bào)表的匯總時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；從會(huì)計(jì)信息傳遞的手段上看，采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報(bào)表方式，人為影響因素較多，工作效率低下，無(wú)法滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，SSC能夠先行出具匯總會(huì)計(jì)報(bào)表，及時(shí)提供整體會(huì)計(jì)信息，再根據(jù)基層管理的需要，出具分基層單位的會(huì)計(jì)信息，及時(shí)滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，大大提高了會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性。（二）發(fā)明低成本競(jìng)爭(zhēng)力電信公司要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須發(fā)明低成本的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，實(shí)施財(cái)務(wù)共享管理模式之后，電信公司將分散在各分公司的基礎(chǔ)性、重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作集中到財(cái)務(wù)共享中心，統(tǒng)一進(jìn)行原則化解決。財(cái)務(wù)共享中心的一種財(cái)務(wù)人員能夠解決幾個(gè)相似崗位的業(yè)務(wù)，使得在業(yè)務(wù)量不變的前提下人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變，各分公司因此能夠減少財(cái)務(wù)核算崗位、人員的設(shè)立。據(jù)資料顯示，通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，公司能夠獲得可觀的規(guī)模效益，使公司在人員數(shù)量上減少30%以上。另首先，實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前，電信公司各分公司擁有多套財(cái)務(wù)系統(tǒng)和自己的財(cái)務(wù)部門，多個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)“小流程”使得統(tǒng)一協(xié)調(diào)變得越來(lái)越困難。實(shí)施財(cái)務(wù)共享之后，由于對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則原則化和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，減少了多出的協(xié)調(diào)以及某些重復(fù)的工作，極大地提高了工作效率，并且分派到每一種工作的時(shí)間也會(huì)減少，間接地減少了成本。再次，實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前，電信公司各分公司都設(shè)有財(cái)務(wù)部門，并且對(duì)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)、技能規(guī)定較高，造成人工成本較高。而實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心之后，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的細(xì)分，業(yè)務(wù)規(guī)則、流程和操作的原則化和流程化，使每個(gè)財(cái)務(wù)核算人員只需完畢整個(gè)賬目解決中的一種或幾個(gè)環(huán)節(jié)，大大減少了對(duì)有關(guān)核算人員的規(guī)定，通過(guò)業(yè)務(wù)外包形式將大大減少公司人工成本。（三）加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，首先，電信公司各分公司的財(cái)務(wù)信息不能高效、精確地達(dá)成公司上級(jí)單位，上級(jí)單位無(wú)法對(duì)分公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)性的監(jiān)控，諸多時(shí)候都是在問(wèn)題出現(xiàn)之后，才進(jìn)行事后性的監(jiān)控。另首先，財(cái)務(wù)共享實(shí)施之前，各地分公司對(duì)業(yè)務(wù)核算維度、多級(jí)明細(xì)科目設(shè)立不統(tǒng)一，給統(tǒng)計(jì)、查詢、分析帶來(lái)諸多不便，不能及時(shí)、有效地進(jìn)行監(jiān)控。電信公司采用了財(cái)務(wù)共享管理模式后，實(shí)現(xiàn)了原則化流程管理，加強(qiáng)了對(duì)分公司財(cái)務(wù)的監(jiān)控。上級(jí)單位能夠通過(guò)財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，實(shí)時(shí)掌握精確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，達(dá)成對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管控和預(yù)測(cè)，通過(guò)財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，上級(jí)單位能更快速、精確、完整地理解各分公司的運(yùn)行狀況，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。（四）推動(dòng)員工素質(zhì)提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)，變化了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)構(gòu)造，隨著財(cái)務(wù)職能的重組，對(duì)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享中心人員素質(zhì)、技能提出了完全不同的規(guī)定，給會(huì)計(jì)人員的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，使會(huì)計(jì)人員有了更大的發(fā)展機(jī)會(huì)與發(fā)展空間。四、電信行業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的成效現(xiàn)在，中國(guó)電信近半數(shù)的省分公司已經(jīng)推行了SSC，新流程運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，財(cái)務(wù)部門對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的支撐作用明顯加強(qiáng)。一是規(guī)范了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。實(shí)施SSC的省公司統(tǒng)一了核算原則、會(huì)計(jì)科目和財(cái)務(wù)制度等，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)解決實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和原則化管理，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和信息真實(shí)性得到明顯提高。二是提高了會(huì)計(jì)核算效率。發(fā)揮集約規(guī)模優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)核算解決效率提高了3~5倍。三是加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理能力。實(shí)施資金集中支付，除備用金外取消基層公司銀行賬戶，資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力獲得質(zhì)的提高；流程化管理、原則化運(yùn)作、通過(guò)IT系統(tǒng)固化內(nèi)控核心點(diǎn)等做法都有效控制了風(fēng)險(xiǎn)。四是強(qiáng)化業(yè)務(wù)支撐能力。財(cái)務(wù)人員構(gòu)造得到優(yōu)化，實(shí)施早期地市公司財(cái)務(wù)人員從事財(cái)務(wù)管理人員占比提高15%，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型獲得明顯進(jìn)展。五、結(jié)論財(cái)務(wù)共享服務(wù)在提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和效率、壓縮成本、加強(qiáng)管控、推動(dòng)員工素質(zhì)的提高等方面發(fā)揮著重要的作用，為公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施提供了有力的支撐。電信公司在實(shí)施財(cái)務(wù)共享過(guò)程中，首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維方式，對(duì)創(chuàng)新的財(cái)務(wù)共享管理模式高度重視，并且抱有堅(jiān)定的信念。如果這個(gè)前提不含有的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達(dá)成預(yù)期目的。另首先，需要有一種良好的技術(shù)支持和信息平臺(tái)，只有這樣才干較快、較好地整合資源、運(yùn)用資源。最后，還需要掌握行業(yè)最新最及時(shí)的信息，不停地學(xué)習(xí)，不停地總結(jié)。進(jìn)一步推動(dòng)電信行業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享，使其成為電信公司獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略價(jià)值的推動(dòng)因素。推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，將共性的、重復(fù)的、原則化的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)放在財(cái)務(wù)共享中心，集中解決，助力企、Ik財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，增進(jìn)財(cái)務(wù)職能向廣闊和縱深發(fā)展，使財(cái)務(wù)人員由傳統(tǒng)的核算解決轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支撐，讓財(cái)務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價(jià)值增值?？偨Y(jié)案例能夠看出，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心較為普遍的做法是在集團(tuán)總部建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)全部分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)審核、資金支付、賬務(wù)解決、報(bào)表編制等基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作；對(duì)于多層級(jí)的集團(tuán)公司，還可在區(qū)域（或省分行）一級(jí)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)分中心；基層分支機(jī)構(gòu)原則上不再設(shè)立財(cái)務(wù)部門，不配備專門的財(cái)務(wù)人員。分支機(jī)構(gòu)有關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)通過(guò)傳真、掃描等方式上傳至總部財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，會(huì)計(jì)檔案普通仍留在本地。由于信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)銀、OA、賬務(wù)解決系統(tǒng)的高度集成，較為先進(jìn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審批全過(guò)程的電子化以及自動(dòng)記賬、自動(dòng)支付等功效。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要成效涉及：縮減開(kāi)支，減少成本；規(guī)?；\(yùn)作，提高效率；規(guī)范分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)行為，加強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)管控；確保集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，控制集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；增進(jìn)集團(tuán)制度的原則化、流程的科學(xué)化和精簡(jiǎn)化；提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，提高財(cái)務(wù)決策支持能力等等。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心因素涉及：建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與公司發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略緊密結(jié)合；創(chuàng)新管理理念，變化思維方式，重組管理架構(gòu)；妥善解決好實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來(lái)的組織、文化的沖突以及利益的再分派問(wèn)題；高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員予以強(qiáng)有力的支持，集團(tuán)總部有堅(jiān)定的推行該模式的決心，以及較強(qiáng)的執(zhí)行力；強(qiáng)大的系統(tǒng)支持，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是確保共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的核心因素；先進(jìn)的管理辦法與本公司實(shí)際狀況緊密結(jié)合；全方位的培訓(xùn)輔導(dǎo)，全員動(dòng)員；廣泛的實(shí)地調(diào)研，學(xué)習(xí)其它單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；周密策劃、分步實(shí)施等等。現(xiàn)在，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在西方已得到了較為普遍的應(yīng)用，并獲得了良好的效果。中國(guó)由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)構(gòu)造以及思維習(xí)慣與國(guó)外存在較大的差別，決定了中國(guó)公司集團(tuán)在應(yīng)用共享服務(wù)時(shí)，必須結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際狀況、行業(yè)特點(diǎn)和公司本身的特點(diǎn)，不能一哄而上。筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)符合以下特點(diǎn)的公司比較適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：一是公司達(dá)成一定的規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多；二是公司經(jīng)營(yíng)相對(duì)單一，在多元化經(jīng)營(yíng)的公司中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按行業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)，如果一家公司行業(yè)眾多而每個(gè)行業(yè)的單位又極少，則不適于推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)；三是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程解決，可復(fù)制可批量解決；四是總部有集中財(cái)務(wù)管理的需求，規(guī)定強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；五是公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)定較高，追求流程的科學(xué)、原則化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。第六章我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國(guó)外的發(fā)展?fàn)顩r財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國(guó)外的發(fā)展，重要經(jīng)歷了下列兩個(gè)階段。第一階段，歐美大型跨國(guó)公司集團(tuán)熱衷于在成本相對(duì)低廉的國(guó)家和地區(qū)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過(guò)相對(duì)低廉的勞動(dòng)力成本賺取利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)省。這一階段盡管一定程度上節(jié)省了成本，但無(wú)法有效控制財(cái)務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量。另首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式引發(fā)了公司內(nèi)部權(quán)力的再分派和爭(zhēng)奪，造成集權(quán)和分權(quán)的矛盾開(kāi)始加劇。另外，減少成本的動(dòng)機(jī)使財(cái)務(wù)人員的自愿離職率和非自愿離職率均大幅度上升，不少財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處在持續(xù)性震蕩的階段。總而言之，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的初級(jí)階段即使有所成就，但產(chǎn)生的問(wèn)題可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其成就本身。通過(guò)不停的總結(jié)和學(xué)習(xí)，在歷經(jīng)反思和改善之后，歐美公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)入到以服務(wù)為核心的第二發(fā)展階段。第二階段的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本解決了第一階段的重要問(wèn)題，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容不再僅僅局限于“會(huì)計(jì)工廠”，而開(kāi)始轉(zhuǎn)向“財(cái)務(wù)咨詢中心”和“戰(zhàn)略支持中心”，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式和公司整體戰(zhàn)略的結(jié)合更顯親密，因而顯示出強(qiáng)大的生命力和美妙的前景。抱負(fù)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心含有非固化的兼容特性，能夠吸取別的有益模式根據(jù)公司本身管理需求，發(fā)明含有本公司特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過(guò)不停發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程，它的最后階段是滿足公司內(nèi)部全部管理者和外部信息需求者的規(guī)定，為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支持。我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)，就大力推動(dòng)公司集團(tuán)化戰(zhàn)略，同時(shí)激勵(lì)有實(shí)力的公司集團(tuán)“走出去”，參加國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，成為跨國(guó)公司。隨著國(guó)外跨國(guó)公司在我國(guó)建立自己的共享服務(wù)中心，我國(guó)部分大型公司集團(tuán)也開(kāi)始關(guān)注這一管理模式，并主動(dòng)嘗試在集團(tuán)內(nèi)應(yīng)用，獲得了一定的效果。作為國(guó)內(nèi)率先實(shí)施該模式的大型公司集團(tuán)，中興通訊、物美集團(tuán)等在年分別提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”的理念。而中國(guó)移動(dòng)、華為、國(guó)泰君安等公司在年陸續(xù)開(kāi)始正式實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。除此之外，中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、萬(wàn)科、TCL等公司集團(tuán)也在不同程度上實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。1.我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展動(dòng)力。我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展動(dòng)力源于三個(gè)方面：①公司信息化已普遍開(kāi)展，多數(shù)公司信息化為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施提供管理與技術(shù)的支持。公司財(cái)務(wù)共享已到了勢(shì)在必行的局面，原有的財(cái)會(huì)組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司信息化的需求,眾多實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息化的公司采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已成為必然；②國(guó)外和我國(guó)諸多公司實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的成功經(jīng)驗(yàn)，使許多公司打破原有對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的神秘感和顧慮，加大公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的推動(dòng)力；③經(jīng)濟(jì)全球化和公司國(guó)際化需求的驅(qū)動(dòng)，促使公司走出國(guó)門，以提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而國(guó)外許多大型公司為減少成本、實(shí)時(shí)獲取決策支持信息，即采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的做法，促使我國(guó)公司也沿用這一行之有效的模式，進(jìn)而將精力放在其核心業(yè)務(wù)的解決上。2.我國(guó)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)狀分析。上述國(guó)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)開(kāi)展已近30年，其在跨國(guó)公司中普遍應(yīng)用，獲得大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和案例。而我國(guó)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的開(kāi)展總體上說(shuō)仍然處在起步階段，先行先試的公司為數(shù)不多，且運(yùn)行時(shí)間短暫，缺少足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。（1）集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)制度原則化。要實(shí)現(xiàn)全公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，財(cái)務(wù)制度原則化必須先行。從集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的原則化入手，進(jìn)而建立高效低成本的運(yùn)作流程，是我國(guó)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)的共同目的。例如，中興通訊公司首先在集團(tuán)層面制訂原則業(yè)務(wù)規(guī)范在通過(guò)充足評(píng)審之后將該原則業(yè)務(wù)規(guī)范作為實(shí)施工作的文檔基礎(chǔ)；同時(shí)，該公司通過(guò)集中培訓(xùn)的方式使各地的財(cái)務(wù)組織全方面地掌握新原則，并正式執(zhí)行，在此基礎(chǔ)上，該公司又通過(guò)持續(xù)的監(jiān)督機(jī)制確保財(cái)務(wù)制度原則化的執(zhí)行。（2）財(cái)務(wù)人員的集中與管理。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，它能使一種服務(wù)端向多個(gè)客戶端提供服務(wù)，客戶端又能夠共享服務(wù)端資源。而要有效地實(shí)施集團(tuán)層面上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，首先應(yīng)從其財(cái)務(wù)人員集中管理入手。中國(guó)電信集團(tuán)公司基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)思想，搭建集中的財(cái)務(wù)核算和資金支付體系，調(diào)節(jié)財(cái)務(wù)組織，形成專業(yè)化、扁平化財(cái)務(wù)架構(gòu)，按原則化和時(shí)效性的不同，將財(cái)務(wù)職能重新劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理睬計(jì)兩大類，并重新對(duì)兩類財(cái)會(huì)人員加以劃分。海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)部將原先分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門的交易核算業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，按照3∶2∶5的配比，將財(cái)務(wù)人員分成交易解決、風(fēng)險(xiǎn)管控和業(yè)務(wù)支持三塊，并在總部青島設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了整個(gè)財(cái)務(wù)交易核算系統(tǒng)的共享，并根據(jù)IT系統(tǒng)的推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)42個(gè)銷售公司財(cái)務(wù)的共享。（3）規(guī)范化共享服務(wù)流程的構(gòu)建。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程不同于公司分散式的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)流程，因而公司在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)之前，就必須下大力氣對(duì)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行構(gòu)建。我國(guó)公司會(huì)計(jì)信息化走過(guò)30年，積累了不少集成管理的信息化模式，從而為公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)打下較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。許多公司將全部業(yè)務(wù)單位的全部數(shù)據(jù)集中在一種系統(tǒng)內(nèi)解決，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各系統(tǒng)之間的財(cái)務(wù)信息共享以及公司與公司外部信息系統(tǒng)之間的財(cái)務(wù)信息共享。大部分集團(tuán)通過(guò)總賬、明細(xì)賬等模塊來(lái)負(fù)責(zé)流程的整體控制、核心信息的監(jiān)控，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單位通過(guò)預(yù)先設(shè)立的信息系統(tǒng)入口，采用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)施全方位全地區(qū)的業(yè)務(wù)信息錄入與有關(guān)點(diǎn)的查詢。如長(zhǎng)虹集團(tuán)繼年成立財(cái)務(wù)管理中心和財(cái)務(wù)服務(wù)中心之后，又于完畢ERP平臺(tái)和WEB平臺(tái)兩大平臺(tái)和財(cái)務(wù)核心系統(tǒng)、財(cái)務(wù)協(xié)助系統(tǒng)和業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)三大系統(tǒng)的共享體系的建設(shè)，其流程重構(gòu)力度很大。蘇寧財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則圍繞現(xiàn)金管理、財(cái)務(wù)管理、資金管理、客戶支持、采購(gòu)管理、人力資源、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等分類來(lái)設(shè)計(jì)共享流程。3.我國(guó)公司現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在問(wèn)題。由以上分析可見(jiàn)，我國(guó)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)開(kāi)始步入發(fā)展的軌道，但發(fā)展仍然不平衡，大多公司仍然缺少對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的基本特點(diǎn)和實(shí)施環(huán)節(jié)等的進(jìn)一步理解，致使這一行之有效的管理模式難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。另首先，由于我國(guó)會(huì)計(jì)信息化經(jīng)歷了手工模式向信息化模式轉(zhuǎn)變的漫長(zhǎng)過(guò)程，即使逐步擺脫了手工會(huì)計(jì)流程的束縛，但現(xiàn)在尚且停留在系統(tǒng)與數(shù)據(jù)集成的階段上，在ERP管理思想的指導(dǎo)下公司整體上初步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，但離財(cái)務(wù)共享服務(wù)尚有較大的差距。同時(shí)，由于公司內(nèi)部控制單薄，嵌入信息化系統(tǒng)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制更顯局限性，因而在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)，如果對(duì)共享控制認(rèn)識(shí)局限性，這必然給公司后來(lái)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，集團(tuán)層面上的財(cái)務(wù)組織與人員的重組尚無(wú)一套行之有效的人員分工與職能分割的改革體制，如此也就容易成為將來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的妨礙。4、發(fā)展我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的幾點(diǎn)思考（1）共享服務(wù)類型的選擇。公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的目的重要有三個(gè)：減少成本、提高追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)、加強(qiáng)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。實(shí)踐表明，這三個(gè)目的并非決然分開(kāi)，只是側(cè)重點(diǎn)不同而已。公司在決定財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的側(cè)重點(diǎn)時(shí)，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和現(xiàn)在的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)做出判斷。與這三個(gè)目的相對(duì)應(yīng)的是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的三種類型，即日常交易、決策支持和專業(yè)服務(wù)。無(wú)論國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，日常交易的解決總是作為共享服務(wù)的首選。這是由于任何一種公司均離不開(kāi)會(huì)計(jì)核算，而這一核算含有規(guī)范性強(qiáng)、工作量大、時(shí)間規(guī)定嚴(yán)格等特點(diǎn)。因此，對(duì)公司日常交易所產(chǎn)生的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)解決采用共享服務(wù)模式不僅可減少成本，同時(shí)也可確保財(cái)務(wù)信息的可靠性。筆者認(rèn)為，公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)首先應(yīng)當(dāng)從日常交易的共享服務(wù)為切入點(diǎn)。（2）共享服務(wù)中組織構(gòu)造的重建。在含有公司總部、區(qū)域管理總部和營(yíng)業(yè)部等三層組織的構(gòu)造框架下，普通在總部創(chuàng)立財(cái)務(wù)共享中心，而在區(qū)域設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心的派出機(jī)構(gòu)兩級(jí)體系，進(jìn)而取消其下的營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)組織。公司總部設(shè)立電子化遠(yuǎn)程報(bào)賬系統(tǒng)，對(duì)區(qū)域管理總部的財(cái)務(wù)報(bào)銷事項(xiàng)、會(huì)計(jì)賬務(wù)解決和資金支付進(jìn)行集中審核、辦理，并通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證和會(huì)計(jì)報(bào)表，滿足公司會(huì)計(jì)核算和經(jīng)營(yíng)管理需要。區(qū)域管理總部在內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)銷審批的基礎(chǔ)上，指定專人通過(guò)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將報(bào)銷單據(jù)及附件上傳到公司總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中審核，并完畢款項(xiàng)支付等后續(xù)工作。按照以上的設(shè)立與分工，區(qū)域與其下的營(yíng)業(yè)部的工作內(nèi)容必然發(fā)生變化，因此，這兩個(gè)級(jí)別的預(yù)算管理、財(cái)務(wù)授權(quán)和會(huì)計(jì)主體地位與否發(fā)生變化？取消了營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)組織，介于中層的區(qū)域管理總部的財(cái)務(wù)工作如何承上啟下？諸如這類問(wèn)題如果沒(méi)有事先明確，在具體實(shí)施共享服務(wù)過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)責(zé)權(quán)混淆，因而勢(shì)必影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，在共享服務(wù)組織構(gòu)造的重構(gòu)成的過(guò)程中，人員分工與職能分割也必然要重新劃分，進(jìn)入共享服務(wù)的人員除了含有具體的業(yè)務(wù)知識(shí)外，還要含有許多綜合管理知識(shí)。（3）公司共享服務(wù)中內(nèi)部控制的加強(qiáng)。如前所述，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的類型之一，公司可根據(jù)其事先擬定的目的將其作為側(cè)重點(diǎn)對(duì)服務(wù)流程、辦法及具體方法加以規(guī)定。但鑒于我國(guó)公司現(xiàn)在信息系統(tǒng)內(nèi)部控制十分單薄的現(xiàn)狀，公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)當(dāng)高度重視這一服務(wù)平臺(tái)的內(nèi)部控制的設(shè)立。因而，公司應(yīng)根據(jù)財(cái)政部公布的信息系統(tǒng)內(nèi)部控制等有關(guān)規(guī)定，盡量采用某些與內(nèi)部控制有關(guān)的專業(yè)服務(wù)，如內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)控流程整合等。同時(shí)，公司在財(cái)務(wù)部門組織構(gòu)造的重構(gòu)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)高度重視公司總部、區(qū)域管理總部和營(yíng)業(yè)部三級(jí)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的審核與解決等控制的權(quán)限劃分。（4）國(guó)外服務(wù)模式的借鑒與應(yīng)用。作為管理思想與技術(shù)相結(jié)合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，受到不同國(guó)家的文化影響畢竟有限，現(xiàn)在國(guó)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展十分快速，且隨著的信息技術(shù)的進(jìn)一步應(yīng)用而出現(xiàn)許多的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新思想與理念無(wú)疑值得我們學(xué)習(xí)。同時(shí)，許多跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，諸如摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心、輝瑞全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太區(qū)、惠普全球運(yùn)行支持中心等，它們的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有其成功的共享服務(wù)模式與豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，倘若能夠從中吸取其精髓部分為我國(guó)所用，也可望獲得事半功倍的效果。二、我國(guó)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的因素隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)公司越來(lái)越多地開(kāi)始走向國(guó)際市場(chǎng)，面對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的較高管理水平，公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力不停增加，對(duì)業(yè)務(wù)支持服務(wù)也日益重視。由于我國(guó)普遍采用的是分散模式和集中模式相結(jié)合，因此在財(cái)務(wù)服務(wù)的提供上存在著下列問(wèn)題：1.分散模式下，各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門重復(fù)建設(shè)，不僅造成資源浪費(fèi)和效率低下，并且政策和原則的差別還會(huì)造成內(nèi)部信息交流的不便。財(cái)務(wù)部門直接由業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)，弱化了公司總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，可能面對(duì)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門需要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元所需的全部財(cái)務(wù)服務(wù)，造成其忙于普通性事務(wù)解決，很難專注于提供決策支持服務(wù)，難以高效發(fā)揮其最重要的作用。2.集中模式下，財(cái)務(wù)服務(wù)中心是公司以行政指令的方式建立和運(yùn)行，業(yè)務(wù)單元只能接受其提供的財(cái)務(wù)服務(wù)。由于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者，財(cái)務(wù)服務(wù)中心往往體現(xiàn)出官僚化，提供的服務(wù)種類單一，缺少減少成本和提高服務(wù)質(zhì)量的動(dòng)力，難以建立良好的客戶關(guān)系，效率低下。3.隨著我國(guó)公司快速發(fā)展，業(yè)務(wù)范疇和規(guī)模不停擴(kuò)大，業(yè)務(wù)單元發(fā)現(xiàn)其邊界已經(jīng)大到難以掌控的地步，無(wú)法對(duì)全部的業(yè)務(wù)都保持足夠的注意力。他們不得不考慮將非核心業(yè)