華為組織結(jié)構(gòu)圖4課件

直線制：總經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員華為組織結(jié)構(gòu)圖4公司發(fā)展中期直線職能制總經(jīng)理研發(fā)部門財(cái)務(wù)部門銷售部門人力資源部門車間主任華為組織結(jié)構(gòu)圖4車間主任生產(chǎn)科技術(shù)科質(zhì)檢科華為組織結(jié)構(gòu)圖4成為大型公司后：事業(yè)部制華為組織結(jié)構(gòu)圖4營(yíng)銷部門組織結(jié)構(gòu)營(yíng)銷部門區(qū)域管理部產(chǎn)品行銷部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部國(guó)外營(yíng)銷部客戶管理部市場(chǎng)部華為組織結(jié)構(gòu)圖4關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。漸漸地，隨著公司高端路由器在市場(chǎng)上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個(gè)人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機(jī)關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。漸漸地，隨著公司高端路由器在市場(chǎng)上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個(gè)人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動(dòng)通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場(chǎng)范圍遍及全國(guó)各地，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益突出：沒(méi)有專門的職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”管理者離職時(shí)，一時(shí)很難找到替代者；部門之間協(xié)調(diào)性差。華為組織結(jié)構(gòu)圖4隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨(dú)一無(wú)二的組織管理體系按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤(rùn)中心，由事業(yè)部的地區(qū)公司承擔(dān)實(shí)際盈利的責(zé)任，加快了公司的發(fā)展速度。華為組織結(jié)構(gòu)圖4事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利用公司的資源開發(fā)經(jīng)營(yíng)。華為公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改制初期加入事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)?！笆聵I(yè)部制的成功與否，關(guān)鍵在于組織分權(quán)制度是否適度。企業(yè)的發(fā)展如果在分權(quán)的制度上把握不好，就會(huì)使企業(yè)發(fā)展走向僵局，甚至死亡”。華為組織結(jié)構(gòu)圖4之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú)裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過(guò)程中要進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場(chǎng)的動(dòng)向，因此決定輔以實(shí)行地區(qū)公司（實(shí)行事業(yè)部制的華為公司在管理上會(huì)大有起色，由于事業(yè)部制對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。所以極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性。）華為組織結(jié)構(gòu)圖4華為公司未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)華為是一個(gè)大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會(huì)是一個(gè)穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)。當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，就會(huì)疊加起來(lái)，意味著華為要