公司戰(zhàn)略答案1-(打印版)

第一章1.什么是戰(zhàn)略管理？答：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。2.什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織長(zhǎng)期發(fā)展的方向和范圍，它根據(jù)組織環(huán)境的變化合理配置資源，并通過滿足市場(chǎng)和利益相關(guān)者的期望，構(gòu)筑組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？答：一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個(gè)戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略A.公司戰(zhàn)略。這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在兩個(gè)方面：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，即要回答這樣的問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們應(yīng)不在什么業(yè)務(wù)上經(jīng)營(yíng)？二是在確定所從事的業(yè)務(wù)后，要在各項(xiàng)事業(yè)部門之間進(jìn)行資源分配，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。這也是公司戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵措施。B.經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略。有時(shí)也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次。這種戰(zhàn)略所涉及的決策問題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場(chǎng)—產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應(yīng)在什么樣的基礎(chǔ)上來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以取得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，事業(yè)部門的管理者需要努力鑒別并穩(wěn)固最有盈利性的最有發(fā)展前途的市場(chǎng)面，發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。C.職能戰(zhàn)略。它是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)會(huì)、研究與開發(fā)、人事等，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃。職能戰(zhàn)略通常包括市場(chǎng)策略、生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)策略、財(cái)務(wù)策略、人事策略等職能策略。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系。第二章1.解釋影響一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的五種基本力量?以紡織行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五種基本力量對(duì)行業(yè)造成的影響。答：按照波特（M.E.Porter）的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，它們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。一、行業(yè)新加入者的威脅這種威脅主要是由于新進(jìn)入者加入該行業(yè)（如鋼鐵行業(yè)），會(huì)帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源（如鋼鐵生產(chǎn)中的礦石和焦炭）進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高。這兩方面都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進(jìn)入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的加入者難以進(jìn)入該行業(yè)，加入者的威脅就小。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個(gè)方面：1規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)。3資金需求。4轉(zhuǎn)換成本。5銷售渠道。6與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。二、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間多采用的競(jìng)爭(zhēng)手段主要有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和保修等。競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)生是由于一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者感受到了競(jìng)爭(zhēng)的壓力或看到了改善其地位的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)對(duì)其對(duì)搬顯著影響，就會(huì)招致報(bào)復(fù)呈抑制。如果競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和反擊行動(dòng)逐步升級(jí)，則行業(yè)中所有企業(yè)都可能遭受損失，使處境更糟。。三、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其它產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的價(jià)格越是有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對(duì)本行業(yè)構(gòu)成的壓力也就越大。正因?yàn)槿绱?，本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。下述的替代產(chǎn)品應(yīng)引起該行業(yè)的注意：替代產(chǎn)品在價(jià)格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品；替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)。在后一種情況下，如果替代產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化加劇了那里的競(jìng)爭(zhēng)，從而引起價(jià)格下跌或其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善，則會(huì)使替代產(chǎn)品立即嶄露頭角。四、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力購(gòu)買商可能要求降低購(gòu)買價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者們互相競(jìng)爭(zhēng)殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)下降。五、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價(jià)格；二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤(rùn)下降。在下列情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)五種基本力量模式分析這五種基本力量對(duì)紡織業(yè)的影響有：1、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅：雖然是中國(guó)紡織產(chǎn)品出口大國(guó)，但我國(guó)紡織業(yè)的設(shè)計(jì)研發(fā)能力弱，鮮有國(guó)際知名品牌，高端市場(chǎng)多被國(guó)外品牌占領(lǐng)，企業(yè)眾多但管理水平和信息化水平落后，產(chǎn)品缺乏多樣性，所以潛在競(jìng)爭(zhēng)者很容易入侵。傳統(tǒng)的紡織行業(yè)多以棉、毛、麻、化纖等做為原材料，多年來一直是這個(gè)形式制約了紡織業(yè)的發(fā)展，而來自臺(tái)灣的新產(chǎn)品以竹纖維作為紡織品原材料很快獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可。外國(guó)一些實(shí)力雄厚的紡織企業(yè)，在WTO的允許下以各種方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，不容忽視2、現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)或有新進(jìn)者加入該行業(yè)，會(huì)帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，行業(yè)生產(chǎn)成本升高，會(huì)導(dǎo)致行業(yè)獲利能力下降。近年來的國(guó)有紡織業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，生產(chǎn)能力過剩，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)資不抵債處于破產(chǎn)邊緣3、購(gòu)買者的議價(jià)能力：我國(guó)是紡織品生產(chǎn)和消費(fèi)大國(guó)，市場(chǎng)需求量大。隨著生活水平的提高，人們購(gòu)買力增強(qiáng)。對(duì)紡織品更注重品質(zhì)，也就意味著紡織業(yè)與買方討價(jià)還價(jià)的能力提高，同時(shí)也意味著要注重質(zhì)量和開發(fā)新產(chǎn)品去占領(lǐng)市場(chǎng)4、供應(yīng)商的議價(jià)能力：我國(guó)紡織業(yè)原料多以棉、毛、麻、化纖為主，原料來源有本國(guó)生產(chǎn)和進(jìn)口，貨源較多也較穩(wěn)定，與供方討價(jià)還價(jià)的能力不弱；但對(duì)于高科技或新產(chǎn)品的原料，議價(jià)能力不高，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本很高5、替代品的威脅：替代品源自高科技可替代布料的產(chǎn)品，如通過高蛋白質(zhì)的大豆為原料來生產(chǎn)內(nèi)衣等高科技產(chǎn)品，成為布料產(chǎn)品的威脅3.以家電產(chǎn)業(yè)為對(duì)象，分析一下其內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和格局。1、二元化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)造成供給相對(duì)過剩我國(guó)農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于城市，而且城鄉(xiāng)收入差距還有日益擴(kuò)大的趨勢(shì)，這在客觀上造成了中國(guó)市場(chǎng)特有的二元化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。一方面城市市場(chǎng)主要家電產(chǎn)品容量普遍接近飽和，另一方面廣大農(nóng)村地區(qū)卻始終保持著較低的家電保有水平，家電產(chǎn)品的邊際需求也長(zhǎng)期得不到提高。在農(nóng)民購(gòu)買力嚴(yán)重不足的條件制約下，家電生產(chǎn)企業(yè)只能將精力集中于競(jìng)爭(zhēng)已非常激烈的城市市場(chǎng)，結(jié)果便造成了城市市場(chǎng)供給相對(duì)過剩的現(xiàn)象，價(jià)格大戰(zhàn)、概念炒作、囤積居奇等現(xiàn)象成了家電行業(yè)特有的風(fēng)景。從家電產(chǎn)品的保有水平來看，我國(guó)家電行業(yè)未來的主戰(zhàn)場(chǎng)毫無疑問在農(nóng)村地區(qū)，農(nóng)村市場(chǎng)蘊(yùn)含的巨大潛力足以使家電行業(yè)再獲得一次高速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但基于農(nóng)民收入在短期內(nèi)仍無法迅速提升的現(xiàn)實(shí)，預(yù)計(jì)今后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)我國(guó)家電市場(chǎng)仍將維持已有的二元化市場(chǎng)格局，品牌競(jìng)爭(zhēng)也有進(jìn)一步加劇的趨勢(shì)。2、家電生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)明顯分化在家電業(yè)蓬勃發(fā)展的20世紀(jì)80年代中后期和20世紀(jì)90年代前期，家電企業(yè)幾乎都在巨額利潤(rùn)的推動(dòng)下迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。但從20世紀(jì)90年代中后期開始，由于城市市場(chǎng)趨于飽和，家電產(chǎn)品供大于求的矛盾日益突出，特別是最近幾年，隨著家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格都有較大幅度的下降，企業(yè)利潤(rùn)水平也逐年降低，最終導(dǎo)致家電生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)持續(xù)下滑，有的甚至已經(jīng)出現(xiàn)了巨額虧損。事實(shí)上，家電業(yè)從1998年開始就出現(xiàn)了行業(yè)萎縮的現(xiàn)象。而到了2000年，則更有廈華、廈新等一大批虧損企業(yè)浮出水面。在行業(yè)整體不景氣的同時(shí)，我們也注意到還有一批企業(yè)仍在實(shí)現(xiàn)著發(fā)展，海爾、美的便是其中的代表。海爾依靠其多元化產(chǎn)品組合、國(guó)際化營(yíng)銷思路和完善的售后服務(wù)體系在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得了主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)、規(guī)模不斷擴(kuò)大的目標(biāo)，在不太景氣的家電行業(yè)中成為了一個(gè)醒目的亮點(diǎn)。美的則憑借其先進(jìn)的管理模式和卓越的管理團(tuán)隊(duì)以及不斷豐富的產(chǎn)品組合，一舉在白色家電和小家電領(lǐng)域取得了巨大的成功，成為了家電行業(yè)內(nèi)最具發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)之一。家電企業(yè)目前面臨的困難只是暫時(shí)的，如果能夠及早進(jìn)行有力的兼并重組并加大產(chǎn)品開發(fā)的力度，家電行業(yè)仍是一個(gè)非常有希望的行業(yè)。3、家電銷售渠道和價(jià)格決定機(jī)制發(fā)生了根本變化伴隨著生產(chǎn)廠家間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，家電銷售網(wǎng)絡(luò)也在迅速發(fā)生著變化，家電銷售網(wǎng)絡(luò)中傳統(tǒng)的百貨商場(chǎng)數(shù)量逐漸減少，家電專賣和超級(jí)市場(chǎng)則異軍突起。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，目前家電專賣店在全部家電銷售網(wǎng)點(diǎn)中所占比例高達(dá)65％，在數(shù)量上已經(jīng)成為了家電經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)的絕對(duì)主體。家電專賣店發(fā)展如此迅速，許多業(yè)內(nèi)人士也頗感震驚。在家電專賣店迅速擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)的銷售分公司和超級(jí)市場(chǎng)也獲得了較快的發(fā)展，而作為傳統(tǒng)家電經(jīng)銷主力的百貨商場(chǎng)數(shù)量比例卻在不斷縮減，有的百貨商場(chǎng)甚至已經(jīng)放棄了家電經(jīng)營(yíng)。調(diào)研數(shù)據(jù)還表明，目前多數(shù)家電經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)狀況平平，能維持正常經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)點(diǎn)只占到總數(shù)的七成左右，原因是近幾年來家電銷售的利潤(rùn)率不斷降低，特別是經(jīng)營(yíng)彩電、影碟機(jī)等價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)較激烈的品種的銷售網(wǎng)點(diǎn)，基本上處在薄利經(jīng)營(yíng)的境況中。另一方面，隨著國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等為代表的家電零售巨頭的崛起，家電產(chǎn)品的價(jià)格決定機(jī)制也隨之發(fā)生了深刻的變化。在家電零售商銷貨能力日益增大并具備了一定壟斷實(shí)力的情況下，產(chǎn)品價(jià)格已不再由制造商自己說了算了，在零售商規(guī)模普遍較大的中心城市，家電產(chǎn)品的價(jià)格決定機(jī)制已經(jīng)開始由制造商單獨(dú)制定向制造商和銷售商協(xié)議制定轉(zhuǎn)變。而且可以預(yù)見，隨著網(wǎng)上銷售、會(huì)員直銷等先進(jìn)銷售方式的逐步開展，家電產(chǎn)品的價(jià)格決定機(jī)制仍將不斷改變。4、來自國(guó)際品牌的壓力不斷增大在家電行業(yè)大舉擴(kuò)張的時(shí)期，國(guó)產(chǎn)品牌以價(jià)格和營(yíng)銷為武器，曾經(jīng)一度把洋品牌逼到了市場(chǎng)一隅，彩電、冰箱、洗衣機(jī)等主要家電產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)品牌市場(chǎng)份額長(zhǎng)期保持在85％以上的較高水平，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)一度幾乎可以不用考慮來自國(guó)際品牌的威脅3.從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息?答：可以獲得外部環(huán)境信息的渠道多種多樣。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度看，其獲得外部環(huán)境信息的渠道一般包括：從各種戰(zhàn)略分析中可以獲得各種不同的外部信息，如：A.宏觀環(huán)境分析中各種因素，如確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治-法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)-人文等宏觀因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇及實(shí)施的影響。這樣可以獲得對(duì)外部環(huán)境的總體評(píng)價(jià),及其對(duì)公司總體戰(zhàn)略的影響程度。B.五種力量分析可以使組織或公司獲得產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)和組織間力量對(duì)比的深入理解，這些力量決定了產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤(rùn)，對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)十分有利。C.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析則是用來解釋在同一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)上的差異以及這些差異與它們的戰(zhàn)略地位的關(guān)系如何。從這個(gè)角度可以使公司獲得戰(zhàn)略決策方面的信息。D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的分析，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動(dòng)關(guān)系決定了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析在外部環(huán)境分析中的重要性。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的，是了解每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)及其實(shí)質(zhì)和成功希望；各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其它公司的戰(zhàn)略行動(dòng)可能做出的反應(yīng)；以及各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能作出的反應(yīng)等。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析有四種診斷要素，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。市場(chǎng)信號(hào)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何行動(dòng)。這些信號(hào)能直接或間接地反映出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供信號(hào)的方式是多種多樣的，有些信號(hào)是虛假的，有些信號(hào)是某些事件發(fā)生的前兆，還有些表示了某些行動(dòng)的趨勢(shì)。第三章1.企業(yè)核心能力的概念以及辨識(shí)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？核心能力：是價(jià)值導(dǎo)向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)技能和知識(shí)的組合。辨識(shí)（特征）=1\*GB3①能為用戶帶來巨大價(jià)值=2\*GB3②能夠支撐多種核心產(chǎn)品=3\*GB3③競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：=1\*GB3①有價(jià)值的能力=2\*GB3②獨(dú)特的能力=3\*GB3③難以模仿的能力=4\*GB3④不可代替的能力如何培育核心能力：核心能力必須能統(tǒng)率組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)核心能力必須由總裁而不是由獨(dú)立行動(dòng)的部門負(fù)責(zé)人來選擇提出在一定時(shí)間內(nèi)總裁只能選擇1-2個(gè)核心能力加以培植以長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構(gòu)筑、培育和強(qiáng)化核心能力。1提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)：提高位勢(shì)、品牌、營(yíng)銷渠道、壟斷優(yōu)勢(shì)。2、使企業(yè)獲得超額收益：實(shí)現(xiàn)“用戶看重的價(jià)值、企業(yè)內(nèi)部能力、提高成本效率3、維持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：維持核心能力難以模仿、組織設(shè)計(jì)、防止知識(shí)擴(kuò)散、保持先進(jìn)價(jià)值感。4、使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化2.企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力所包括的內(nèi)容有哪些？答：企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力包含兩個(gè)方面：一是企業(yè)所具有的資源；另一是企業(yè)的能力。企業(yè)所具有的資源可以是財(cái)務(wù)的、實(shí)體的、人力的、技術(shù)的，也可以是組織形式的資產(chǎn)。企業(yè)資源的兩類：一類是有形資源，另一類是無形資源。企業(yè)資源要成為獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力，則必須是獨(dú)特的和有價(jià)值的。所謂獨(dú)特資源是指其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的資源。企業(yè)能力是指公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。這些技能存在于公司的日?；顒?dòng)中，這就是說，存在于公司做決策和管理其內(nèi)部過程以達(dá)到公司目標(biāo)的方式中。概括起來說，企業(yè)的能力是組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。這些系統(tǒng)規(guī)定了在公司內(nèi)部如何做出決策，在哪兒做決策，公司要獎(jiǎng)懲的行為，公司的文化和價(jià)值等。根據(jù)定義，企業(yè)能力也是企業(yè)的無形資源，但企業(yè)能力不存在于公司中的單個(gè)人員身上，而更多地體現(xiàn)于在公司范圍內(nèi)個(gè)人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式上。一個(gè)企業(yè)可能具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源，但是除非這個(gè)企業(yè)是具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并使這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)下去。管理人員也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)只要具有競(jìng)爭(zhēng)者所不具備的能力，它可能不需要具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源同樣可以建立起自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力。3、試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。企業(yè)資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略，決定企業(yè)的發(fā)展方向核心能力的大小取決于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多少，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多少取決于企業(yè)資源（人、財(cái)、物）的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚(yáng)長(zhǎng)避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。4．何謂價(jià)值鏈？?jī)r(jià)值鏈分析的目的是什么？答：企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。分析企業(yè)的價(jià)值鏈：其目的是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行審計(jì)，一方面可以對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)；另一方面也可以分析這個(gè)價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系。這種聯(lián)系以整體活動(dòng)最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)閮r(jià)值鏈所表示的不是一堆相互獨(dú)立的活動(dòng)，而是一個(gè)由相互依存的活動(dòng)組成的系統(tǒng)。因此，通過價(jià)值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既來自于構(gòu)成價(jià)值鏈的單項(xiàng)活動(dòng)本身，也來自于各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度講，企業(yè)的價(jià)值鏈蘊(yùn)藏于范圍更廣的價(jià)值系統(tǒng)之中。5、企業(yè)環(huán)境、能力、與戰(zhàn)略之間存在什么樣的匹配關(guān)系？戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過在不斷變化的環(huán)境中對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場(chǎng)上的活動(dòng)來確立創(chuàng)造價(jià)值的方式。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織目標(biāo)的一部分，而確定目標(biāo)是計(jì)劃的第一任務(wù)，組織目標(biāo)的確定，需要調(diào)查研究組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，以便發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、利用機(jī)會(huì)、克服劣勢(shì)、避開威脅。第四章1、企業(yè)使命包括哪些內(nèi)容？企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。包括兩個(gè)方面內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。2.戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、日常目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)之間有什么樣的關(guān)系？答：一般而言，凡是其成就和成果直接影響企業(yè)的生存和繁榮的方面，都需要制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循下列基本原則：關(guān)鍵性原則?？尚行栽瓌t。定量化原則。一致性原則---又稱平衡性原則。激勵(lì)性原則。穩(wěn)定性原則。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、日常目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)時(shí),這些目標(biāo)之間的關(guān)系應(yīng)該按照上面的”企業(yè)目標(biāo)制定過程”,從上到下地認(rèn)識(shí)這些關(guān)系。短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)應(yīng)服從，并與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，而經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)則需要與企業(yè)目標(biāo)保持一致，職能目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都要與企業(yè)的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)保持一致、利益相關(guān)，并且這些都要與企業(yè)的戰(zhàn)略使命相符合。這些目標(biāo)從上到下，從宏觀到微觀，從思想性、指導(dǎo)性計(jì)劃原則到具體任務(wù)和數(shù)量財(cái)務(wù)等指標(biāo)的建立，層層相關(guān)，相互一致，方向一致，使得企業(yè)全體員工能夠心想一致，勁使得一致，獲得一加一大于二的戰(zhàn)略結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)制定和落實(shí)，就必須保持相對(duì)穩(wěn)定，不可朝令夕改而引起企業(yè)戰(zhàn)略的變更。當(dāng)然，如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整后，所有的經(jīng)營(yíng)單位及職能部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)也要及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。這些也是企業(yè)各級(jí)員工需要認(rèn)識(shí)到的問題。只有這樣，企業(yè)各級(jí)各層目標(biāo)無論變化與否，都能夠充分理解，在戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略行動(dòng)上一致起來，使企業(yè)始終能夠獲得經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益兩方面的利益。第五章1.在采用每種公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題？答：企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該注意其具有的一些缺點(diǎn)，主要是：第一，由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。第二，采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。一般說來，奉行穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。公司的增長(zhǎng)和發(fā)展依賴于在穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)上維持它們的一定的市場(chǎng)占有率，或依靠緩慢地提高市場(chǎng)占有率，或增加新的產(chǎn)品或服務(wù)（但僅在廣泛的市場(chǎng)研究之后才做出），或擴(kuò)大公司市場(chǎng)所覆蓋的地理范圍。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，對(duì)處于穩(wěn)定增長(zhǎng)中的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，它是非常有效的戰(zhàn)略選擇。在公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)等部門的企業(yè)，許多都采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。*發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題是其具有的風(fēng)險(xiǎn)。德魯克曾警告說，發(fā)展就是一種冒險(xiǎn)。公司變得越來越大并非好事，發(fā)展本身是無用的。正確的道路應(yīng)是不斷完善，發(fā)展應(yīng)是“做了正確的事情”的結(jié)果。事實(shí)上，短期內(nèi)過快的發(fā)展可能導(dǎo)致效率下降，從長(zhǎng)期來看這可能是非常有害的。因此，在追尋發(fā)展戰(zhàn)略之前，管理人員應(yīng)當(dāng)問一問自己下面的三個(gè)問題：公司的財(cái)力資源是否充足？如果公司由于某種原因短暫地停止執(zhí)行其戰(zhàn)略，其競(jìng)爭(zhēng)地位是否還能維持？政府的法規(guī)是否允許公司遵循這一戰(zhàn)略？---采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個(gè)主要的危險(xiǎn)，即如果對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降，則企業(yè)會(huì)遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會(huì)引起對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求的下降。---值得指出的是，當(dāng)公司由于采用同心多樣化戰(zhàn)略使得規(guī)模發(fā)展得越來越大時(shí)，往往無力同時(shí)兼顧許多方面，及其由此而產(chǎn)生的問題。---縱向一體化戰(zhàn)略是一種恰當(dāng)和合理的戰(zhàn)略。然而，縱向一體化戰(zhàn)略也存在著風(fēng)險(xiǎn)，這主要表現(xiàn)在：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。（2）由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。（3）由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。---公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢(shì)可能是非常嚴(yán)重的。這里的問題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。*防御戰(zhàn)略的目的恰與發(fā)展戰(zhàn)略相反，它不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。---在企業(yè)實(shí)施抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該注意下列情況下的一些問題：A.企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中。B.企業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小，且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用又太高；或者市場(chǎng)占有率雖然很高，但要維持，會(huì)花費(fèi)愈來愈多的費(fèi)用。C.企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤(rùn)，甚至還帶來虧損。D.如減少投資，銷售額下降的幅度不會(huì)太大。E.公司如減產(chǎn)該領(lǐng)域的投資，則能更好地利用閑散資源。F.企業(yè)的某領(lǐng)域不是公司經(jīng)營(yíng)中的主要部分。---在實(shí)施調(diào)整戰(zhàn)略，采取措施和行動(dòng)時(shí)，可注意下面一些問題：A．更換高層和較低層的管理人員；B.削減資本支出；C．實(shí)行決策集中化以控制成本；D．減少新人員的錄用；E．減少?gòu)V告和促銷支出；F．一般性的削減支出，包括解雇一些人員；G．強(qiáng)調(diào)成本控制和預(yù)算；H．出賣一些資產(chǎn)；I．加強(qiáng)庫(kù)存控制；J.催收應(yīng)收帳款。---實(shí)施放棄戰(zhàn)略對(duì)任何公司的管理者來說都是一個(gè)困難的決策。應(yīng)注意的問題有下列三個(gè)方面：第一是結(jié)構(gòu)上的障礙。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的特點(diǎn)阻止放棄。第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。公司中各種經(jīng)營(yíng)單位之間的聯(lián)系可能阻止放棄某一特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)單位。第三是管理方面的障礙。---清算戰(zhàn)略的實(shí)施是只有當(dāng)其它所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以采用。及其清算戰(zhàn)略應(yīng)該實(shí)施的時(shí)機(jī)和環(huán)境狀況。一般講，及早地進(jìn)行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對(duì)企業(yè)來說可能是較適宜的戰(zhàn)略。2.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？答：一個(gè)企業(yè)為什么決定尋求發(fā)展戰(zhàn)略？一個(gè)重要的原因是最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價(jià)值觀。許多高層經(jīng)理人員將發(fā)展等同于他們個(gè)人的有效性和事業(yè)的成功。也就是說，他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為經(jīng)理人員的有效性和功績(jī)。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報(bào)酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，則他們會(huì)有自己的資本增值中直接受益，格魯克（W.Glueck）對(duì)《幸?！冯s志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略占54.4％，比例最高。3.實(shí)行復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的復(fù)合多樣化程度？答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢(shì)可能是非常嚴(yán)重的。這里的問題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值要少。因?yàn)槠髽I(yè)總是尋求和利用最有利潤(rùn)前景的多樣化機(jī)會(huì)，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機(jī)會(huì)。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值（MarginalValue-Added-MVA）趨向于減少。綜合考慮邊際附加值曲線MVA和邊際管理成本曲線MBC,從圖5-4中可以看出，企業(yè)采用多樣化戰(zhàn)略會(huì)有一個(gè)臨界點(diǎn)D0,在此點(diǎn)上，MVA=MBC,即兩條曲線交匯。當(dāng)企業(yè)多樣化程度到D1時(shí)，多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值超過所伴隨的邊際管理成本，MVA>MBC，此時(shí)，繼續(xù)尋求多樣化是有利可圖的。然而，當(dāng)多樣化程度達(dá)到D2點(diǎn)時(shí)，多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值小于所帶來的邊際管理成本，MVA<MBC,此時(shí)說明，企業(yè)采取多樣化戰(zhàn)略已經(jīng)過了頭。而正是在D0點(diǎn)，邊際附加值恰等于邊際管理成本，此時(shí)企業(yè)的多樣化戰(zhàn)略達(dá)到它的最佳狀態(tài)。4.請(qǐng)比較一下企業(yè)實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點(diǎn)。答：發(fā)展戰(zhàn)略---亦稱增長(zhǎng)戰(zhàn)略。許多高層經(jīng)理人員將發(fā)展等同于他們個(gè)人的有效性和事業(yè)的成功。也就是說，他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為經(jīng)理人員的有效性和功績(jī)。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報(bào)酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，則他們會(huì)有自己的資本增值中直接受益。采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)面臨一個(gè)主要的危險(xiǎn)，即如果對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降，則企業(yè)會(huì)遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會(huì)引起對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求的下降。如顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和復(fù)雜性在增強(qiáng)，技術(shù)變革，政府政策的改變，這些都對(duì)實(shí)行集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)構(gòu)成主要的威脅。---采用這種發(fā)展戰(zhàn)略，公司既可保持它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時(shí)又能將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到多種產(chǎn)品上去。企業(yè)可以向新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展（通過買進(jìn)別的企業(yè)或者內(nèi)部多樣化），但必須緊緊圍繞自己的基本業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@是優(yōu)勢(shì)所在。最成功的企業(yè)是那些以一種專長(zhǎng)為基礎(chǔ)和核心進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)的公司。第二等成功的企業(yè)是向那些相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展的公司。值得指出的是，當(dāng)公司由于采用同心多樣化戰(zhàn)略使得規(guī)模發(fā)展得越來越大時(shí)，往往無力同時(shí)兼顧許多方面。尋求前向或后向一體化戰(zhàn)略，這些也是縱向一體化戰(zhàn)略的益處所在：（1）后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)時(shí)，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。（3）前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤(rùn)。（6）一些企業(yè)采用前向或后向一體化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們?cè)谀骋惶囟ㄊ袌?chǎng)或行業(yè)中的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制。在一定的情況下，縱向一體化戰(zhàn)略是一種恰當(dāng)和合理的戰(zhàn)略。然而，縱向一體化戰(zhàn)略也存在著風(fēng)險(xiǎn)，這主要表現(xiàn)在：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。（2）由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。（3）由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。---復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：A.公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性。B.當(dāng)多個(gè)部門（行業(yè)）單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，它們可充分利用公司在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。C.可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營(yíng)單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí)，公司可從其它經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持。D.公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。但公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢(shì)可能是非常嚴(yán)重的。這里的問題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值要少。因?yàn)槠髽I(yè)總是尋求和利用最有利潤(rùn)前景的多樣化機(jī)會(huì)，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機(jī)會(huì)。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值（MarginalValue-Added-MVA）趨向于減少。福特公司戰(zhàn)略的發(fā)展意義福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。一、通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口。福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。

二、縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。

1.塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其它部件。三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略

在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來的農(nóng)用設(shè)備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。四、金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。五、其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。六、調(diào)整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?。也許被許多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)專職損額達(dá)5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況等。福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過程中一起協(xié)調(diào)工作。不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一