成功的績效管理體系設(shè)計(jì)(匯編)

成功的績效管理體系設(shè)計(jì)

主要內(nèi)容績效管理與組織運(yùn)行績效管理的模型績效管理配套系統(tǒng)績效考核的三大目標(biāo)績效考核的功能和作用績效考核的關(guān)鍵程序績效考核的流程績效考核的內(nèi)容如何衡量業(yè)績、能力、態(tài)度業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用主要內(nèi)容（續(xù)）績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向確定考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核方法介紹考核關(guān)系與考核評價(jià)績效考核面談與技巧績效改進(jìn)計(jì)劃有效執(zhí)行的關(guān)鍵有效實(shí)施保證績效管理與組織運(yùn)營組織良性運(yùn)營的條件組織良性運(yùn)營需要正確方向組織需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景組織良性運(yùn)營需要?jiǎng)恿χС?/p>

通過設(shè)定目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良性運(yùn)營須形成正反饋機(jī)制

建立組織的績效管理體系，不斷推動(dòng)組織的成長，形成正反饋機(jī)制。戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定績效管理組織運(yùn)行

績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機(jī)會(huì)?？冃Ч芾淼哪Ｐ驼麄€(gè)績效管理體系包括績效考核、績效改進(jìn)和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標(biāo)。三者是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反饋過程?？冃Э己酥鞴芘c下屬建立績效合約(目標(biāo)體系)達(dá)成承諾考核評價(jià)結(jié)果回饋績效改進(jìn)績效診斷績效輔導(dǎo)績效提升績效總結(jié)新的循環(huán)績效考核績效改進(jìn)績效提升績效管理績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)?？冃Ч芾砼涮紫到y(tǒng)人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命價(jià)值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎(jiǎng)金長期激勵(lì)福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實(shí)施評價(jià)輔導(dǎo)改進(jìn)資源激勵(lì)待遇激勵(lì)價(jià)值導(dǎo)向績效考核：三大目標(biāo)作為人事決策的指標(biāo)

任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運(yùn)用績效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級(jí)等，也鼓勵(lì)員工，激起他們力求表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)。

作為組織政策與計(jì)劃的評估組織的政策與計(jì)劃的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項(xiàng)新的管理計(jì)劃時(shí)，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效，或?qū)⒃摬块T的績效與類似部門（未采用新計(jì)劃者）的績效作一比較等。所以，績效考核對組織政策之?dāng)M訂、修正是絕對必要的。績效考核：三大目標(biāo)（續(xù)）員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進(jìn)行員工管理）

將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運(yùn)用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應(yīng)透過訓(xùn)練，教導(dǎo)協(xié)助員工明了回饋的意義，并進(jìn)而發(fā)展自我。績效考核主要用于評價(jià)和幫助員工發(fā)展：評價(jià)方面主要指績效稀量、補(bǔ)償、激勵(lì)。幫助員工發(fā)展主要指加強(qiáng)員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通、提高員工的工作績效。

績效考核：功能與作用功能鑒別功能幫助功能驗(yàn)證功能激勵(lì)功能選拔功能作用績效考核是合理使用人才的基礎(chǔ)績效考核是崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù)績效考核是激勵(lì)員工奮進(jìn)的動(dòng)力績效考核是實(shí)施人才培訓(xùn)的依據(jù)績效考核是組織完成各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要手段績效考核的關(guān)鍵程序確定績效考核的目標(biāo)

明確在一定時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級(jí)與下屬建立一個(gè)績效合約。一份設(shè)計(jì)完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機(jī)會(huì)。建立工作期望，達(dá)成承諾

促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級(jí)應(yīng)與下屬通過討論達(dá)成承諾。設(shè)計(jì)評價(jià)體系

設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行業(yè)績評價(jià)

客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法?？冃Э己嗣嬲?/p>

主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃

診斷績效，輔導(dǎo)績效，持續(xù)改進(jìn)?？冃Э己说牧鞒?1確認(rèn)目標(biāo)和要求（考核者與被考核者）

02管理工作過程（考核者與被考核者）

03收集，整理考核依據(jù)（考核者）

04a考核指導(dǎo)書04對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素（考核者）

05a考核量表05綜合評價(jià)，確定結(jié)果（考核者）

06面談，確認(rèn)結(jié)果（考核者與被考核者）

07匯總結(jié)果，調(diào)整，上報(bào)07a考核結(jié)果匯總表（人力資源部）績效考核的內(nèi)容業(yè)績指員工的工作效率及效果。能力指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。態(tài)度指員工對工作的投入感。如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念業(yè)績：指員工的工作效率及效果。主要包括：員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用完成工作的有效性為完成工作的貢獻(xiàn)。業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。業(yè)績指標(biāo)量化方法如何衡量能力：能力的概念能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動(dòng)者的精神高度集中，反應(yīng)敏捷，動(dòng)作迅速、判斷準(zhǔn)確，同時(shí)還要求有持續(xù)的耐久力。學(xué)識(shí)，包括文化水平，專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認(rèn)識(shí)客觀事物獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題速度與質(zhì)量上。技能，包括操作、表達(dá)、組織等能力。如何衡量能力：示例例：以下是對某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：對市場與競爭格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比較透徹/很透徹對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠/一般能應(yīng)付/比較全面/很全面/全面而深刻把握機(jī)會(huì)與開拓市場的能力很少能這樣/一般能這樣/略有成效/較有成效/非常出色評述：抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對能力評價(jià)的客觀性如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念態(tài)度：態(tài)度主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動(dòng)性，服從性，執(zhí)行性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)精神，鉆研精神，貢獻(xiàn)意識(shí)，進(jìn)取精神，開拓精神、使命感、榮譽(yù)感、事業(yè)心、信譽(yù)、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。以下為對某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量：《業(yè)務(wù)員行為基準(zhǔn)》的執(zhí)行情況

收集、整理與報(bào)告客戶資源、以及市場信息的情況

與他人、他部門的合作情況

將抽象的概念具體化，便于評價(jià)！業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價(jià)值由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下的決定（不是絕對）不同的崗位對于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價(jià)工作的比較便利的方式。工作業(yè)績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留

要素業(yè)績能力態(tài)度一般權(quán)重70%20%10%績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向

采用目標(biāo)管理的方式：以工作技能為基礎(chǔ)如管理能力的主要維度：

戰(zhàn)略意識(shí)工作驅(qū)動(dòng)力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識(shí)分析能力追求改進(jìn)個(gè)人因素是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)適用于：組織中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員以工作技能為基礎(chǔ)的評價(jià)適用于：組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員確定考核目標(biāo)——SMART目標(biāo)要制定周詳且可實(shí)現(xiàn)的量化目標(biāo)，SMART目標(biāo)方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的（SPECIFIC）明確，分項(xiàng)，清晰例：“增加每日處理的通話……”可評估的（MEASURABLE）量化，一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，獲得具體成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次處理160次通話。”有行為導(dǎo)向的（ACTION-ORIENTED）執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)造成果例：“增加……簽定的合同數(shù)量……”切實(shí)可行的（REALISTIC）實(shí)際，可實(shí)現(xiàn)，精確，可行例：“……從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”受時(shí)間和資源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計(jì)劃，受時(shí)間控制，活動(dòng)期限，可允許使用資源的程度或最后期限例：“到這個(gè)季度為止?！笨冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)定義的原則績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)先于具體考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行：貴精不貴多貴明確不貴模糊貴敏感不貴遲鈍貴關(guān)鍵不貴空泛多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時(shí)要考慮考核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評判角度所帶來的對最終評價(jià)結(jié)果的影響?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的屬性

與個(gè)人和組織有關(guān)穩(wěn)定的或可靠的能夠區(qū)分出好績效與差績效示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意每位績效考核者對績效標(biāo)準(zhǔn)的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個(gè)月產(chǎn)制零件不良率的一些事實(shí)：

1.以一周之不良率計(jì)，良好之情形是2%。有二周達(dá)此標(biāo)準(zhǔn)。

2.單周不良率最高達(dá)到15%。此種情形被視為全無品質(zhì)管制。

3.除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。

4.過去六個(gè)月的總計(jì)，單周不良率平均為7%。

5.3~4為特優(yōu)。此時(shí)，如果此例之績效標(biāo)準(zhǔn)定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績效標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定在4%的不良率。如果績效標(biāo)準(zhǔn)是“可以接受”，那么績效標(biāo)準(zhǔn)則可能設(shè)定在7%。選定績效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來看，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定義為“達(dá)到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當(dāng)?？冃?biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制（也就是有效性）標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點(diǎn)提高了考核的靈活性。“缺啥考啥”關(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被ChinaCAE等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的確定與管理KPI的確定運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）工具針對目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對組織貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。準(zhǔn)備KPI管理工具制定運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理的流程和組織制度，如年初制定各指標(biāo)的具體方法，各考核期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo)數(shù)值的方法等；制作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表，日常匯報(bào)表，年終考核表等工具。一些常用的考核指標(biāo)樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)績效考核方法介紹常用考核方法：評級(jí)量表法等級(jí)擇一法排序法配對比較法強(qiáng)制分配法述職鑒定法定量評估方法上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評價(jià)。實(shí)踐中，也經(jīng)常針對具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。各種考核方法比較考核方法的合理選擇：工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對于考核的方法可以進(jìn)行合理取舍?？冃Э己四Ｊ浇M織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。對于中高級(jí)管理人員可以采用述職鑒定法。一般人員可以采用評級(jí)量表法等其他方法均可。績效考核等級(jí)

考核是一種制度性評價(jià)。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公正的原則，可將考核等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個(gè)等級(jí)，分別用SABCD表示：等級(jí)優(yōu)良中差不合格代號(hào)SABCD

將B定義為員工必須達(dá)到，不達(dá)到即不能令人滿意。其他以B為原點(diǎn)給予評價(jià)?？己说燃?jí)的分布為了增強(qiáng)考核的競爭壓力，給予員工的考核等級(jí)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應(yīng)督促各部門強(qiáng)制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對各等級(jí)分布比例進(jìn)行調(diào)整，發(fā)布到各部門。BASCD考核等級(jí)分布示意圖案例：GE組織的考核等級(jí)處理

S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級(jí)。100%得到股票期權(quán)。

A：占15%。90%得到股票期權(quán)。

B：（中等）占50%。變動(dòng)彈性最大。50%得到股票期權(quán)。

C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。

D：占10%。辭退。SAMSUNG分布考核關(guān)系對于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見360度考核）每一個(gè)下級(jí)只對應(yīng)一個(gè)上司，只對該上司負(fù)責(zé)，只被其考核。員工的直接上級(jí)是其考核者，上級(jí)的上級(jí)是其調(diào)控者。人力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)考核的組織與管理工作?？己岁P(guān)系示意圖總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理市場部經(jīng)理其他部門經(jīng)理各子組織經(jīng)理直接考核輔助考核績效考核失敗原因組織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價(jià)，主管常常避之唯恐不及。組織常運(yùn)用評估結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管方面大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會(huì)自行消失。對員工而言，延緩評估似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會(huì)對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面員工多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。其他方面評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價(jià)不明確；評估的流程不當(dāng)；評估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合；缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段?？己嗽u價(jià)：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價(jià)中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向歸因傾向案例：GE的360度考核法360度考核的質(zhì)量保證組織在建立360度績效考核系統(tǒng)時(shí)，可以采取了一些防范措施，以確保考核的質(zhì)量與準(zhǔn)確性。匿名考核確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。評估時(shí)評分者不能互通消息，或知道彼此評分結(jié)果，主管可能例外，因他要作最后總結(jié)。加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。每個(gè)評分者最后會(huì)得到一份綜合評分報(bào)告，令評分者知道自己的評分與他人的差別，並有機(jī)會(huì)檢討自己評分標(biāo)準(zhǔn)。360度考核的質(zhì)量保證防止舞弊行為有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低的評價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來彼此給對方做出較高的評價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。采用統(tǒng)計(jì)程序組織設(shè)立制度，避免評分者故意給高分或低分，影響評估結(jié)果正確性。舉例用統(tǒng)計(jì)學(xué)去審核結(jié)果準(zhǔn)確性，例如在所有評分者中有超過5%的結(jié)果與「中位數(shù)」相差±40%，可能便要重新再做評估。而且，運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價(jià)。識(shí)別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。從Intel，Disney等組織的經(jīng)歷來看，雖然360度績效考核系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價(jià)值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待?？冃Э己嗣嬲劊阂笈c原則了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題；考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。當(dāng)然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)?？己嗣嬲勗瓌t建立并維護(hù)彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵(lì)部屬說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突集中在績效，而不在個(gè)性性格集中于未來而非既往優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重該結(jié)束時(shí)立刻停止以積極的方式結(jié)束面談成功面談的技巧應(yīng)用的技巧坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。解釋給部屬聽，為何你會(huì)這樣考核。要記住你的考核是暫時(shí)性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯(cuò)，你也要樂意地去更改。摘述要點(diǎn)。運(yùn)用面談檢查表自我評估注重結(jié)果？注重實(shí)例？決定原因？雙向交流？建立目標(biāo)？激勵(lì)部屬？績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)也稱業(yè)績輔導(dǎo)，是績效考核不可分割的一部分，也是組織倡導(dǎo)“以人為本”，促進(jìn)員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式?？冃Э己苏咄ㄟ^對員工的工作評價(jià)，既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù)，同時(shí)又是推動(dòng)員工績效改進(jìn)、能力發(fā)展的動(dòng)力。績效考核不是把員工置于組織的對立面，而是讓員工通過工作建立起自尊，讓員工隨著組織的發(fā)展而發(fā)展?？己苏卟粌H是一個(gè)裁判，同時(shí)也是一個(gè)教練。作好業(yè)績輔導(dǎo)是組織每一位主管的責(zé)任?？冃Э己耍河行?zhí)行的關(guān)鍵考核功能為強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)了解考核的主要功能提高考核的有效性獲得支持才能進(jìn)行考慮社會(huì)民情習(xí)慣獲得全體員工及主管的支持獲得高階主管的全力配合針對不同員工特質(zhì)，設(shè)計(jì)不同考核表績效考核：有效實(shí)施保證績效考核體系是一個(gè)績效考核、反饋與改進(jìn)不斷循環(huán)的績效管理體系；運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；明晰的績效考核流程，確?？冃Э己说挠行ЫM織；完善的績效考核指導(dǎo)文件，避免評估過程中的偏差；有效的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)評估者教練與裁判有效角色的形成；考核結(jié)果與薪酬、晉升等人事決策的有效對接。THANKS！問題探討與分享

返回績效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則績效管理體系的具體設(shè)計(jì)績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理體系的實(shí)施建議目錄新的組織和運(yùn)作模式的高效運(yùn)作，要求總部和業(yè)務(wù)職能對業(yè)務(wù)的有效支持和服務(wù)，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一總部職能部門業(yè)務(wù)部門直接業(yè)務(wù)支持（管理中心）支持服務(wù)主要的績效決定因素新的組織和運(yùn)作模式要求總部職能和直接業(yè)務(wù)支持部門（各個(gè)管理中心）向業(yè)務(wù)部門提供充分的支持服務(wù)，而不是目前的“管理者”角色職能部門“超脫于”公司整體業(yè)績表現(xiàn)，薪資收入剛性較大是造成這一現(xiàn)象的制度性原因之一在推進(jìn)新的組織和運(yùn)作模式實(shí)施的同時(shí)，還需要推行相應(yīng)的績效管理體系，從制度上保證各級(jí)職能部門的績效同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)改進(jìn)和業(yè)務(wù)績效息息相關(guān)，以加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門的支持和服務(wù)意識(shí)高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)對達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然能評估流程改進(jìn)的有效性能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評價(jià)它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個(gè)在具體工作崗位上的員工看到個(gè)人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機(jī)制績效管理是個(gè)人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 也是一條連接企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個(gè)人業(yè)績緊密相連業(yè)務(wù)流程指標(biāo)企業(yè)核心競爭能力管理流程指標(biāo)責(zé)任部門指標(biāo)責(zé)任部門競爭能力責(zé)任部門指標(biāo)責(zé)任個(gè)人指標(biāo)員工個(gè)人競爭能力責(zé)任個(gè)人指標(biāo)整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的效率流程面建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動(dòng)能力整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來激勵(lì)員工績效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)必須能有效地儲(chǔ)存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時(shí)化與透明化成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財(cái)務(wù)方面以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運(yùn)營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運(yùn)營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長？平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo)平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個(gè)特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進(jìn)而確定具體的考核指標(biāo)；并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實(shí)施1.企業(yè)戰(zhàn)略從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)3.衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于這些成功要素，有針對性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進(jìn)步4.實(shí)施收集實(shí)際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎(chǔ)。同時(shí)，通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績效要求，以及在實(shí)施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng)利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評估公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個(gè)主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵(lì)、授權(quán)與配合度。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，還能評估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)通過強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例由上而下的績效目標(biāo)建立為公司提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財(cái)務(wù)績效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)績效管理體系整體設(shè)計(jì)原則績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標(biāo)，確保員工和部門績效與公司總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上并按照下列特點(diǎn)和指標(biāo)出發(fā)，確定哪些績效指標(biāo)對紫光實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的全方位透明的Specific

具體描述Measurable

可以衡量的Achievable

可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented

結(jié)果導(dǎo)向性的Timed

有時(shí)間性的關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)中的SMART（精明）原則績效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則績效管理體系的具體設(shè)計(jì)績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理體系的實(shí)施建議目錄行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設(shè)計(jì)和績效管理流程流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個(gè)部門的部門目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績效考核管理體系計(jì)劃與預(yù)算人力資源部人員的績效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會(huì)，以減少不公平評估的機(jī)會(huì)人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實(shí)施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個(gè)績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性通過績效考核體系設(shè)計(jì)／調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整時(shí)間12月1日戰(zhàn)略規(guī)劃總裁被考核部門開始績效考核委員會(huì)授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整積績效指標(biāo)的計(jì)算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會(huì)體系調(diào)整*項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)**，明確責(zé)任人并組織績效考核體系的設(shè)計(jì)/調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以3－4年為一個(gè)周期，12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個(gè)審閱的周期過長，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個(gè)績效管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)**：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項(xiàng)目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項(xiàng)目工作組及以外的人介紹項(xiàng)目目的、工作計(jì)劃，并且說明需要各部門/子公司進(jìn)行的配合并結(jié)束否是A123456798通過績效考核體系設(shè)計(jì)／調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)）組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整時(shí)間戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)被考核部門績效考核委員會(huì)**制定績效考核實(shí)施辦法細(xì)則形成績效考核體系草案提交總裁總裁召開董事會(huì)討論審閱并討論績效考核體系修改形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)討論通過解散績效考核項(xiàng)目委員會(huì)接受績效考核體系規(guī)定和要求人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時(shí)獲取反饋意見結(jié)束A是否101112131415161718192021用組織績效管理流程考核部門績效組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整時(shí)間進(jìn)行績效考核指標(biāo)收集處理進(jìn)行績效考核評估制定改善行動(dòng)向各組織單元通報(bào)考核結(jié)果人力資源部開始總裁各部門財(cái)務(wù)部結(jié)束12356考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤4考核結(jié)果與部門人員培訓(xùn)掛鉤每個(gè)月底及年底績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程由人力資源部完成并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn)組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整時(shí)間每月底及年底各部門經(jīng)理/總監(jiān)審核記錄績效考核結(jié)果總裁人力資源部開始財(cái)務(wù)部副總/分公司經(jīng)理部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議把員工績效考核結(jié)果通知各個(gè)員工接受并調(diào)查處理員工申訴提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)束發(fā)放績效獎(jiǎng)金月度獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)金評定個(gè)人績效考核結(jié)果存檔,備晉升降級(jí)淘汰以及培訓(xùn)計(jì)劃參考部門績效考核結(jié)果與副總/分公司經(jīng)理討論其績效與部門總監(jiān)/經(jīng)理討論其績效與部門員工討論其績效56102134789111213績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程戰(zhàn)略規(guī)劃部制定企業(yè)與部門的績效指標(biāo)體系;人力資源部負(fù)責(zé)匯總員工績效與職能改善結(jié)果評估,并提出相應(yīng)人力資源管理措施之建議，而具體的目標(biāo)設(shè)定則需要考核和被考核人之間的密切溝通董事會(huì)總裁戰(zhàn)略規(guī)劃部/績效考核委員會(huì)人力資源部各部門經(jīng)理／總監(jiān)財(cái)務(wù)部裁決長期及整體目標(biāo)與高層行動(dòng)方案裁決績效獎(jiǎng)金預(yù)算裁決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件著重策略性議題與內(nèi)部營運(yùn)績效的連接對持續(xù)績效不彰的部門或負(fù)責(zé)人采取適當(dāng)?shù)倪m當(dāng)行動(dòng)，以期改善績效審核對績效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整組織將企業(yè)的策略行動(dòng)方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)調(diào)整工作負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)員工的個(gè)人關(guān)鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應(yīng)的績效工資水平將企業(yè)發(fā)展部提供的員工個(gè)人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計(jì)，集成員工年度考核總報(bào)告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎(jiǎng)金定期追蹤，收集各單位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成績效報(bào)告評估績效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆?dòng)方案輔導(dǎo)各單位或個(gè)人達(dá)成績效總裁是績效管理體系的源動(dòng)力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角計(jì)劃財(cái)務(wù)體系是主要數(shù)據(jù)供應(yīng)商人力資源部是變革管理者提供資源提供培訓(xùn)分析技能差距控制評估進(jìn)程薪資與KPI掛鉤制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制定內(nèi)部溝通計(jì)劃行之有效的績效管理體系需要公司各個(gè)層面的努力和配合討論并最終分解績效指標(biāo)確認(rèn)績效合同監(jiān)督、指導(dǎo)員工的工作評估員工工作表現(xiàn)充分溝通推動(dòng)績效管理體系在各個(gè)職能、業(yè)務(wù)部門的推廣決策制定公司總體指標(biāo)指導(dǎo)績效體系的實(shí)施，并給予有關(guān)部門足夠支持績效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則績效管理體系的具體設(shè)計(jì)績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理體系的實(shí)施建議目錄4.1提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率4.2持續(xù)提高員工技能水平4.3創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè) 文化4.4提高員工滿意度4.5提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善紫光流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)“…成為國內(nèi)贏利性最好的IT業(yè)上市公司”從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)與成長1234公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備下列各個(gè)領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善紫光流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5這些關(guān)鍵成功因素之間存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)并根據(jù)這些不同層面的關(guān)鍵成功因素，選擇與之相適應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖）公司、銷售部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門公司、財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加信息產(chǎn)品的銷售收入當(dāng)期銷售收入增加銷售收入1.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)1.1.1.1主要負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù))來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入來自新產(chǎn)品的銷售收入來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加增值分銷產(chǎn)品的銷售收入來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入1.1.1.2增加IT服務(wù)的銷售收入來自系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的銷售收入來自行業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)的銷售收入來自行業(yè)軟件產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.3增加新業(yè)務(wù)的銷售收入來自新興軟件外包業(yè)務(wù)的銷售收入1.1.1.4事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤控制和降低庫存跌價(jià)損失控制和降低人員成本控制與降低銷售費(fèi)用控制與降低廣告宣傳成本控制與降低物流成本庫存跌價(jià)損失率直接人員成本率管理人員成本率銷售費(fèi)用率廣告宣傳費(fèi)用率物流成本率1.1.21.1.2.1主要負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù))控制與降低研發(fā)成本控制與降低其他管理成本人均銷售費(fèi)用率新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率維修服務(wù)費(fèi)用率壞賬率預(yù)算制定、調(diào)整按時(shí)開展和完成率控制和降低銷售成本控制和降低經(jīng)營管理成本1.1.2.2加強(qiáng)預(yù)算管理成本費(fèi)用與預(yù)算的差異率關(guān)鍵成功因素1.1.2.1.11.1.2.2.11.1.2.2.21.1.2.2.31.1.2.2.41.1.2.2.51.1.2.2.61.1.2.2.7物流公司、事業(yè)部職能部門銷售部門銷售部門銷售部門品推部門物流部研發(fā)部門客服部門財(cái)務(wù)部門各部門各部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率加速庫存的周轉(zhuǎn)率降低應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)率加速固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.21.2.1提高投資收益率加速長期資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率1.2.3關(guān)鍵成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.2.31.2.3.1加速運(yùn)營資本的周轉(zhuǎn)率1.2.2財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門、供應(yīng)體系，物流部財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門投資收益率投資管理部、新業(yè)務(wù)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)增加客戶價(jià)值和盈利水平提高市場份額提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場活動(dòng)有效性市場份額客戶滿意度品牌認(rèn)知度市場活動(dòng)現(xiàn)場效果評估結(jié)果22.12.22.32.4客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門品牌市場價(jià)值產(chǎn)品認(rèn)知度銷售部門、產(chǎn)品管理部門銷售部門、客服宣傳策劃、產(chǎn)品管理部門宣傳策劃、產(chǎn)品管理部門宣傳策劃、產(chǎn)品管理部門渠道營銷部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖(續(xù))主要負(fù)責(zé)部門銷售部門提高市場份額關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高目標(biāo)細(xì)分市場的市場份額提高新地區(qū)市場的市場份額提高客戶的平均利潤水平目標(biāo)細(xì)分市場份額目標(biāo)地區(qū)市場的市場份額每個(gè)客戶的平均利潤貢獻(xiàn)關(guān)鍵成功因素保留老客戶發(fā)展新客戶2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客戶的銷售額比例關(guān)鍵績效指標(biāo)新客戶的數(shù)量銷售部門業(yè)務(wù)拓展部門、平臺(tái)派出人員銷售部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)提高分銷商的滿意度分銷商滿意度2.2.1提高經(jīng)銷商拜訪水平加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定2.2.1.12.2.1.3經(jīng)銷商拜訪任務(wù)完成率向分銷商供貨標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的達(dá)成率客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門市場上由經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)客戶流失率及時(shí)向分銷商供貨2.2.1.2制定并維護(hù)合理的渠道價(jià)格2.2.1.4渠道價(jià)格實(shí)際與定價(jià)的匹配程度對由經(jīng)銷商造成的沖貨情況的反應(yīng)速度銷售部、大區(qū)/區(qū)域經(jīng)理提高消費(fèi)者滿意度消費(fèi)者滿意度2.2.2降低產(chǎn)品投訴次數(shù)提供客戶高質(zhì)量的售后服務(wù)及時(shí)反饋客戶提出的意見2.2.2.12.2.2.22.2.2.3產(chǎn)品投訴次數(shù)售后服務(wù)客戶滿意度對客戶意見在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)的反饋率提高消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度2.2.2.4消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度銷售部、客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部品質(zhì)部門研發(fā)部新產(chǎn)品客戶滿意度對分銷商反饋的響應(yīng)2.2.1.5分銷商反饋響應(yīng)率大區(qū)經(jīng)理銷售部銷售部、大區(qū)/區(qū)域經(jīng)理銷售部、大區(qū)/區(qū)域經(jīng)理銷售部核心指標(biāo)一般指標(biāo)建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場活動(dòng)有效性市場活動(dòng)現(xiàn)場效果評估結(jié)果2.32.4提高品牌在最終用戶前出現(xiàn)的頻率提高品牌形象廣告與宣傳的質(zhì)量提高公共關(guān)系活動(dòng)質(zhì)量提高區(qū)域性市場活動(dòng)有效性提高行業(yè)市場活動(dòng)有效性2.3.12.3.22.3.32.4.12.4.2廣告投放計(jì)劃執(zhí)行率品牌形象廣告與宣傳的質(zhì)量評定級(jí)別在社區(qū)中的企業(yè)信譽(yù)級(jí)別公共關(guān)系活動(dòng)的質(zhì)量評定級(jí)別區(qū)域性市場活動(dòng)目標(biāo)達(dá)成率行業(yè)市場活動(dòng)目標(biāo)達(dá)成率水平客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖(續(xù))品牌認(rèn)知度品牌市場價(jià)值產(chǎn)品認(rèn)知度關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門銷售部門公共關(guān)系活動(dòng)的次數(shù)銷售部門宣傳策劃部、產(chǎn)品管理部門宣傳策劃部、董秘宣傳策劃部、產(chǎn)品管理部門宣傳策劃部、董秘宣傳策劃部、董秘核心指標(biāo)一般指標(biāo)提高內(nèi)部營運(yùn)效率提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善公司的流程和制度提高職能管理水平公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況有效的流程和制度得到實(shí)施的百分率33.13.23.33.43.63.5內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門切實(shí)保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提高員工工作水平提高渠道拓展水平3.83.93.12員工出勤率新渠道拓展數(shù)量人均利潤率人均銷售收入提高項(xiàng)目管理水平3.7提高企業(yè)信息化應(yīng)用程度3.10流程自動(dòng)化比率提高生產(chǎn)控制水平3.11各部門戰(zhàn)略規(guī)劃部各職能部門銷售部門銷售部門信息化中心業(yè)務(wù)拓展部核心指標(biāo)一般指標(biāo)提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售新品開發(fā)上市的數(shù)量市場調(diào)研計(jì)劃完成率市場調(diào)研質(zhì)量提高技術(shù)創(chuàng)新性提高技術(shù)開發(fā)的效率提高市場調(diào)研和細(xì)分水平3.13.23.1.13.1.23.2.1內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品開發(fā)各階段按期完成率研發(fā)目標(biāo)達(dá)成率提高研發(fā)目標(biāo)達(dá)成水平3.1.3產(chǎn)品管理中心研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部業(yè)務(wù)拓展部、渠道營銷部業(yè)務(wù)拓展部、渠道營銷部核心指標(biāo)一般指標(biāo)提高供應(yīng)鏈管理水平提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性加強(qiáng)供應(yīng)商管理，確保采購任務(wù)的完成建立完善的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系3.33.3.13.3.23.3.3內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖(續(xù))銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門采購訂單按時(shí)完成率采購質(zhì)量檢驗(yàn)合格率供應(yīng)商檔案資料完備率ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證結(jié)果產(chǎn)品經(jīng)理、銷售計(jì)劃產(chǎn)品管理中心產(chǎn)品管理中心平臺(tái)管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃體系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商務(wù)部商務(wù)部商務(wù)部商務(wù)部提高庫存管理水平，減少倉儲(chǔ)損失3.3.4減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)成本，減少物流損失加強(qiáng)銷售訂單的執(zhí)行率3.3.53.3.6庫存盤點(diǎn)帳實(shí)相符率倉儲(chǔ)產(chǎn)品損壞率FIFO達(dá)成率1年內(nèi)過期的倉儲(chǔ)產(chǎn)品金額運(yùn)輸過程的產(chǎn)品損壞率內(nèi)部調(diào)撥運(yùn)輸費(fèi)用占總運(yùn)輸費(fèi)用的比率銷售訂單數(shù)量完成率銷售訂單時(shí)間完成率補(bǔ)貨訂單的執(zhí)行時(shí)間合同管理差錯(cuò)率核心指標(biāo)一般指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門客服、平臺(tái)管理中心提高客戶關(guān)系管理3.4保持向客戶提高產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)的統(tǒng)一行為模式3.4.1維護(hù)完備的客戶信息和市場信息加強(qiáng)客戶服務(wù)部門與技術(shù)部門、制造部門的溝通3.4.23.4.3統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)行為模式的執(zhí)行率客戶檔案資料完備率客戶服務(wù)中發(fā)現(xiàn)重要質(zhì)量問題的及時(shí)傳遞銷售部、客服、平臺(tái)管理中心客服核心指標(biāo)一般指標(biāo)提高職能管理水平3.6內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高職能服務(wù)的內(nèi)部客戶滿意度做好重要檔案的管理工作及時(shí)、有效地開展人力資源活動(dòng)3.6.13.6.23.6.3人力資源服務(wù)滿意度信息技術(shù)服務(wù)滿意度行政總務(wù)服務(wù)滿意度財(cái)務(wù)職能服務(wù)滿意度會(huì)計(jì)服務(wù)滿意度法律服務(wù)滿意度檔案管理及時(shí)、正確率招聘空缺職位所需的平均天數(shù)員工工資發(fā)放正確率員工工資發(fā)放及時(shí)率績效考核報(bào)告提交及時(shí)率B人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部／戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部人力資源部績效考核工作差錯(cuò)數(shù)績效考核報(bào)告質(zhì)量評級(jí)招聘成功率提高財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和及時(shí)性3.6.4財(cái)務(wù)報(bào)表正確率財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)提交率財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部審計(jì)服務(wù)滿意度平臺(tái)服務(wù)滿意度人力資源部信息化中心總裁辦計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部審計(jì)部平臺(tái)管理中心法務(wù)部總裁辦核心指標(biāo)一般指標(biāo)提高職能管理水平3.6內(nèi)部