平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)（匯編）

平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)概述如何使用平衡計(jì)分卡●先期準(zhǔn)備工作●實(shí)施流程案例●指標(biāo)體系●數(shù)據(jù)處理流程目錄概述平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；平衡計(jì)分卡是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體；平衡計(jì)分卡是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面。卡普蘭和諾頓把“平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。如何使用—先期準(zhǔn)備工作根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境及自身資源進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確定戰(zhàn)略目標(biāo)；在企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)到共識(shí)；從各個(gè)層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)（注：團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、建立評(píng)價(jià)體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績(jī)效、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意見，并對(duì)指標(biāo)修正等整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)流程。）如何使用—實(shí)施流程（一）（1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。（7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。（9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。如何使用—實(shí)施流程（二）如何使用—指標(biāo)體系表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

指標(biāo)分類財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)如何使用—指標(biāo)體系（一）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

如何使用—指標(biāo)體系（二）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

如何使用—指標(biāo)體系（三）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

R&D:科學(xué)研究與試驗(yàn)發(fā)展如何使用—指標(biāo)體系（四）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

如何使用—指標(biāo)體系（五）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

指標(biāo)選取原則不同的企業(yè)根據(jù)具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)！如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（一）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

概述平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。從上述指標(biāo)體系可以看出，指標(biāo)可以分為兩種類型，第一類是定性的指標(biāo)如“與顧客關(guān)系的程度”，第二類是定量的指標(biāo)，如“財(cái)務(wù)指標(biāo)”中投資報(bào)酬率，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（二）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

平衡計(jì)分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖

如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（三）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國(guó)際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成7個(gè)檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對(duì)應(yīng)7～1分。7～1表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（四）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

定量指標(biāo)的處理

定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5中MetroBank的評(píng)價(jià)指標(biāo)，顧客滿意度的值假如是80%，儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額卻是一個(gè)較大的值假說是200，000$，兩個(gè)指標(biāo)間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。此外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較時(shí)，如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行比較時(shí)，因?yàn)槠湟恍┚唧w的情況都不會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（五）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重

指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（六）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重（例）

下表為美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（七）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見圖2。(1)第三層指標(biāo)值：將上述求得的第三層定性和定量指標(biāo)值與第三層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第三層指標(biāo)值。(2)第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。(3)第一層指標(biāo)值(平衡計(jì)分卡總體值)：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第一層指標(biāo)值，即是平衡記分卡的總體值。如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（八）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（九）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

數(shù)據(jù)的比較分析

求得最終值的絕對(duì)值并沒有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如下表8從時(shí)間層面來對(duì)W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。

從上表各指標(biāo)變動(dòng)情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)較大，說明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門、個(gè)人績(jī)效與薪酬體系掛鉤，對(duì)不同績(jī)效的員工或部門進(jìn)行激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行推廣。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的反向變動(dòng)較大，說明該指標(biāo)運(yùn)作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問題。如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（十）表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

數(shù)據(jù)的比較分析

求得最終值的絕對(duì)值并沒有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如下表8從時(shí)間層面來對(duì)W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。案例-概況表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識(shí)較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績(jī)效考核體系，并將績(jī)效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。此外，S企業(yè)擬在2003年引進(jìn)電子商務(wù)，同時(shí)與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計(jì)分卡來對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動(dòng)。案例-戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)定表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動(dòng)。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。（表1

S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解）案例-數(shù)據(jù)處理流程表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

在建立平衡計(jì)分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè)的總體業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)。這個(gè)過程的關(guān)鍵在于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無(wú)量綱處理。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無(wú)量綱處理。同時(shí)把所算的數(shù)據(jù)填入下表［4］。第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。并對(duì)調(diào)研問卷的結(jié)果進(jìn)行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表［4］。第四、確定權(quán)重。通過專家打分法確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。并把第二層和第一層指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)分別填入下表［5］和［2］。第五、計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)值。如表所示。第一層指標(biāo)值［6］＝［4］×［5］。然后，計(jì)算［7］＝［2］×［6］。第六、計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值。將四個(gè)方面指標(biāo)的分值［7］加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)分值［8］＝∑［7］。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。案例-數(shù)據(jù)處理流程表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

表2

S公司2002年10月份平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)計(jì)算過程案例-數(shù)據(jù)處理流程表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

表3

S公司的平衡記分卡案例-數(shù)據(jù)分析表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

表4

2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測(cè)表案例-數(shù)據(jù)分析表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動(dòng)較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。假如得到顧客指標(biāo)波動(dòng)較大，要對(duì)顧客滿意度進(jìn)行考察。如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長(zhǎng)率、減少交貨時(shí)間和提高服務(wù)速度，并加大R&D（科學(xué)研究與試驗(yàn)發(fā)展）的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。對(duì)于2003年的預(yù)測(cè)值，把它按一定的比例分配給四個(gè)指標(biāo)，同時(shí)按一定的比例分配到各個(gè)部門，并進(jìn)一步細(xì)分到每個(gè)關(guān)鍵員工。案例-數(shù)據(jù)分析表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

圖：平衡記分卡各指標(biāo)的因果關(guān)系圖案例-數(shù)據(jù)分析表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

圖：顧客滿意度變動(dòng)圖案例-數(shù)據(jù)分析表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

此外，還可以對(duì)企業(yè)間的平衡計(jì)分卡進(jìn)行比較。為說明問題假設(shè)S企業(yè)和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Q企業(yè)2000年~2003年的數(shù)據(jù)如表5，可以從中看出相應(yīng)的差異。但是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。表5

2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測(cè)表案例-項(xiàng)目計(jì)劃表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

表6

企業(yè)首次平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施估計(jì)時(shí)間進(jìn)度內(nèi)容●建立平衡計(jì)分卡

–以平衡計(jì)分卡推動(dòng)績(jī)效

–讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用

–新戰(zhàn)略管理制度：平衡計(jì)分卡●平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的運(yùn)用

–平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的金融業(yè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

–物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法

–化戰(zhàn)略為行動(dòng)--平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣中國(guó)信托●實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遇到的問題建立平衡計(jì)分卡關(guān)鍵成功要素是什么?遠(yuǎn)景（任務(wù)）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？〈四個(gè)構(gòu)面及基本精神〉關(guān)鍵衡量是什么?建立平衡計(jì)分卡的過程籌備：組織必須先決定哪個(gè)業(yè)務(wù)單位適合實(shí)施計(jì)分卡。一般而言，計(jì)分卡適合用在那些有自己的顧客、營(yíng)銷渠道、生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位?？赡艿膸讉€(gè)層次：公司層、事業(yè)部層甚至個(gè)人層訪談：第一回合

主管研討會(huì)：第一回合

訪談：第二回合主管研討會(huì)：第二回合主管研討會(huì)：第三回合

建立平衡計(jì)分卡的過程（續(xù)）實(shí)施：

成立一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，開發(fā)一套計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃，包括將指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫(kù)、信息系統(tǒng)連結(jié)起來，與全組織的人溝通、鼓勵(lì)及協(xié)助各分工單位開發(fā)第二層的評(píng)估指標(biāo)。

定期檢討：

每季或每月，都要有一份平衡計(jì)分卡指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)給高層經(jīng)理人看，同時(shí)也供各部門主管討論用。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)每年檢討、修改一次，當(dāng)做是戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、資源分配過程的一部分。

建立平衡計(jì)分卡的過程的探討以上為常見的一種自上而下的方式建立平衡計(jì)分卡，應(yīng)用于已有較明確的戰(zhàn)略的企業(yè)，重點(diǎn)在于如何展開和實(shí)施戰(zhàn)略。是否有另一種自下而上的方式？尤其是對(duì)于戰(zhàn)略并不清晰的我國(guó)現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)！或許可以通過平衡計(jì)分卡的建立使戰(zhàn)略清晰化、可操作化。建立平衡計(jì)分卡另一種途徑探討關(guān)鍵成功要素是什么?遠(yuǎn)景（任務(wù)）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？〈四個(gè)構(gòu)面及基本精神〉關(guān)鍵衡量是什么?？？？?建立平衡計(jì)分卡的過程的探討當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略并不明確時(shí)，一種可能采用的方式：以客戶的價(jià)值要素為切入點(diǎn)價(jià)值要素的提供、創(chuàng)造、定位、轉(zhuǎn)移將客戶的價(jià)值要素和平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面聯(lián)系起來——選擇四個(gè)構(gòu)面中的關(guān)鍵衡量指標(biāo)——關(guān)鍵成功要素——戰(zhàn)略主題迎向新的戰(zhàn)略管理制度

平衡計(jì)分卡可用來：１．理清及更新戰(zhàn)略。２．向全公司溝通。３．讓單位、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略一致。４．將戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)及年度預(yù)算連結(jié)５．確認(rèn)各項(xiàng)戰(zhàn)略方案，并使之一致。６．進(jìn)行定期績(jī)效檢討，以了解及改善戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

金融業(yè)基于其產(chǎn)業(yè)特性，其經(jīng)營(yíng)的安全性、風(fēng)險(xiǎn)控管是銀行管理者所應(yīng)特別關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，金融業(yè)主管戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，應(yīng)于平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面外，宜加入風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)面戰(zhàn)略性指標(biāo)：銀行業(yè)平衡計(jì)分卡的五大構(gòu)面構(gòu)面說明財(cái)務(wù)構(gòu)面為了成功的獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？顧客構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？?jī)?nèi)部流程構(gòu)面為了滿足我們的股東及顧客，我們應(yīng)該專精于哪些營(yíng)運(yùn)程序？學(xué)習(xí)與創(chuàng)新構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持我們的能力，以持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面在金融國(guó)際化和自由化背景下，銀行業(yè)務(wù)將面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，如何有效評(píng)估并及時(shí)控管各種風(fēng)險(xiǎn)？財(cái)務(wù)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖財(cái)務(wù)構(gòu)面加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理強(qiáng)化收益管理強(qiáng)化資本結(jié)構(gòu)提高資金運(yùn)用效率加強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)用管理加強(qiáng)授信資產(chǎn)管理提高企業(yè)獲利控管各項(xiàng)費(fèi)用各類衡量指標(biāo)顧客構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖顧客構(gòu)面發(fā)展全面性綜合性銀行拓展存款業(yè)務(wù)拓展放款業(yè)務(wù)拓展外匯業(yè)務(wù)拓展信托業(yè)務(wù)提升服務(wù)品質(zhì)穩(wěn)定舊戶開拓新戶各類衡量指標(biāo)拓展信用卡業(yè)務(wù)拓展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)多角化經(jīng)營(yíng)提供最佳服務(wù)品質(zhì)提升顧客滿意度強(qiáng)化行銷組織建構(gòu)具有綜效的金融版圖海外發(fā)展戰(zhàn)略增設(shè)營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)內(nèi)部流程構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖內(nèi)部流程構(gòu)面研發(fā)新金融產(chǎn)品全面提升作業(yè)效率研發(fā)新類金融產(chǎn)品及服務(wù)，促使業(yè)務(wù)均衡發(fā)展提升作業(yè)效率降低人力作業(yè)成本強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)設(shè)施提供現(xiàn)代金融服務(wù)各類衡量指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖學(xué)習(xí)與創(chuàng)新構(gòu)面加強(qiáng)人力資源管理，厚植成長(zhǎng)潛力加強(qiáng)人員專業(yè)訓(xùn)練各類衡量指標(biāo)提升員工滿意度風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面加強(qiáng)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理信用風(fēng)險(xiǎn)管理各類衡量指標(biāo)資本適足性管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理利率及外匯風(fēng)險(xiǎn)管理金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

——小結(jié)“沒有評(píng)價(jià)，就沒有管理"

「平衡計(jì)分卡」是“戰(zhàn)略管理制度”的一環(huán)，并非“績(jī)效評(píng)估制度”?！钙胶庥?jì)分卡」所選擇的量度是用來指引戰(zhàn)略方向，促使管理階層和員工專注那些導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)勝利的因素。唯有「平衡計(jì)分卡」從一個(gè)衡量系統(tǒng)變成一個(gè)管理體系時(shí)，它的真正力量才會(huì)展現(xiàn)。物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托

化戰(zhàn)略為行動(dòng)的戰(zhàn)略管理工具

談戰(zhàn)略的人只顧到如何制定戰(zhàn)略，而不考量戰(zhàn)略如何落實(shí)，談績(jī)效管理的會(huì)談到制定指標(biāo)，因此中間會(huì)有缺口，這一段落差一般就會(huì)聯(lián)想到績(jī)效；績(jī)效管理的重點(diǎn)不在于控制，應(yīng)該是如何由上到下去貫徹組織的戰(zhàn)略、愿景，從管理愿景開始去解構(gòu)

化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托舍落后短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，就均衡長(zhǎng)期領(lǐng)先指標(biāo)

透過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，開始重視客戶指標(biāo)，內(nèi)部流程指標(biāo)，還有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的指標(biāo)。

與MBO相結(jié)合，改變內(nèi)部思考與行為模式

針對(duì)一些重要的內(nèi)部流程設(shè)立流程獎(jiǎng)金，達(dá)到了就給予獎(jiǎng)勵(lì)。

化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托指標(biāo)設(shè)定最具挑戰(zhàn)具代表能彰顯為主要考量

做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，會(huì)要求找出關(guān)鍵的成功因子

重視股東權(quán)益著手，傷股東就是減損自己

除非收益足夠，否則減損股東的價(jià)值，就等于減損自己的價(jià)值

與獎(jiǎng)酬考核連結(jié)，促使員工從戰(zhàn)略思考

結(jié)合BPR，產(chǎn)生控制的效果

因產(chǎn)業(yè)瓶頸有所不同，績(jī)效與管理重點(diǎn)有異

人的管理，難點(diǎn)在于服務(wù)業(yè)較不懂流程，難點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)化。所以每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)不同，績(jī)效提升的瓶頸也不一樣。

融入作業(yè)檢定戰(zhàn)略思想改造而非制度

透過項(xiàng)目戰(zhàn)略的理清，了解這個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略是希望得到財(cái)務(wù)面的結(jié)果，或只是流程面、客戶面的一個(gè)價(jià)值

衡量指標(biāo)為首要困難，連結(jié)性時(shí)間落差待克服

平衡計(jì)分卡的一個(gè)難題是衡量指標(biāo)。此外，在指標(biāo)好不容易建立起來以后，溝通也是一個(gè)難題

化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托說服高層容忍產(chǎn)出滯后性，指標(biāo)設(shè)定更均衡更具體

任何的變革管理一定有調(diào)整的成本，調(diào)整的成本所產(chǎn)出的效益一定在后面。

怎么去盯住為了調(diào)整所耗的成本，并在調(diào)整的后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的。化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遇到的問題平衡計(jì)分卡：管理戰(zhàn)略四流程探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遇到問題

—BSC的實(shí)施程序圖

開始決定是否采用BSC#教導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有關(guān)BSC的知識(shí)#確定并明確表達(dá)組織愿景、使命及戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)初步的BSC#進(jìn)行BSC的成本效益分析第一階段：了解、評(píng)估BSC的可行性取得最高管理當(dāng)局的核準(zhǔn)#設(shè)計(jì)詳細(xì)的BSC計(jì)劃#定義組成要素、目標(biāo)及衡量指標(biāo)#連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制