財富列車上的中國革命之路一個民營企業(yè)16年的求實創(chuàng)新之路恒大地產(chǎn)集團規(guī)模化、標(biāo)準化、品牌化的歷程與啟示

財富列車上的中國革命之路一個民營企業(yè)16年的求實創(chuàng)新之路恒大地產(chǎn)集團規(guī)?；?、標(biāo)準化、品牌化的歷程與啟示

恒大地產(chǎn)集團“名利原本是全世界的優(yōu)先事項，古代和現(xiàn)代可以被一些人拋棄。”。古人認為名利都是浮虛的,但是,世人很少不是為了求名利的?！坝嬂麘?yīng)計天下利,求名當(dāng)求萬世名”。當(dāng)代中國,就像一列快速疾駛的財富列車,每個人都想使勁擠上去,獲得最豐厚的待遇。然而,機遇并沒有青睞于每個人。許家印教授,一個從中原大地走出來的河南人,不僅成為了這個時代的“幸運者”,而且還成為了財富列車上的快車手。廣東,作為中國改革開放的前沿陣地,在建設(shè)和發(fā)展中國市場經(jīng)濟的偉大歷史實踐中發(fā)揮著窗口作用、試驗作用、排頭兵作用,其民營經(jīng)濟的發(fā)展更是波瀾壯闊。它成就了一大批優(yōu)秀的企業(yè),使其成為當(dāng)今最活躍的經(jīng)濟細胞。恒大地產(chǎn)集團是許家印教授親手締造的地產(chǎn)王國,經(jīng)過15年的成功運作,在最短的時間內(nèi)拼殺出了一條龐大基業(yè)與個人財富崛起的有效路徑。為尋求并激發(fā)新的思路、新的經(jīng)濟建設(shè)的新動力,我們試圖以解剖案例的方式,考察這個崛起于廣州、成長于廣東、壯大于全國的個體的成長軌跡,探尋其對地產(chǎn)發(fā)展、乃至經(jīng)濟建設(shè)的共性價值和啟發(fā)意義。隨著調(diào)查的深入,思考的放大,我們不由地發(fā)出無限感嘆:在廣東這個藏龍臥虎之地,白手起家的恒大為何能博得中國地產(chǎn)界“全國化發(fā)展學(xué)萬科,規(guī)?；l(fā)展學(xué)恒大”的美譽?在南方沿海這個人力資源競爭白熱化之地,作為民營企業(yè)的恒大為何能吸引、聚集并培養(yǎng)起一大批優(yōu)秀人才資源,召之即來,來之能戰(zhàn)?在全國地方地產(chǎn)的圍剿和勢力范圍之內(nèi),作為外來地產(chǎn)的恒大為何總能受到市場的追捧,開盤必特價,特價必升值?在宏觀調(diào)控空前收緊、樓市一片蕭瑟的2011年,上市兩年的恒大為何凈利潤高達117.8億元,同比增長46.9%,成為中國房企凈利潤冠軍?……與其說是戰(zhàn)略的成功,不如說是智慧的勝利。1鴨的“鐵碗”踏著“春天的故事”的旋律,順著“春江水暖鴨先知”的趨勢,憑著“舍我其誰”的氣慨砸爛“鐵飯碗”,一舉成為地產(chǎn)強者。(一)個“三年計劃”1992年,是中國的市場經(jīng)濟元年,鄧小平“南巡講話”拉開了波瀾壯闊的中國市場經(jīng)濟體制改革序幕。正是在這一年,許家印教授辭掉公職離開工作了10年的河南省“舞陽鋼鐵”,帶著創(chuàng)業(yè)的熱情來到了“燈紅酒綠”的深圳。管理300多人的車間主任開始給人打工,先做貿(mào)易業(yè)務(wù)員后開始涉足房地產(chǎn),憑借“當(dāng)年開工、當(dāng)年銷售、當(dāng)年銷完”的業(yè)績一舉成名。然而,2年半時間給老板創(chuàng)造了2億元現(xiàn)金流的許家印教授,每月的工資只有3000多元。牛刀初試,鋒芒畢現(xiàn)。許家印教授的個性和價值觀,注定他要有一番新的作為。從1992年到1996年間,中國的房地產(chǎn)市場只能用萎縮一詞來表達,大大小小的地產(chǎn)企業(yè)都在夾縫中求生存。而1997年亞洲金融風(fēng)暴之后國家取消分配福利房的政策的出臺,給地產(chǎn)界帶來一個前所未有的機遇。這一年2月,恒大地產(chǎn)在廣州注冊成立。許家印教授想辦法籌集巨資,以“短、平、快”的策略,以“環(huán)境配套先行”的理念,迅速出擊,第一個地產(chǎn)項目———金碧花園橫空出世?？恐案邩?biāo)準起步,低價位入市”的營銷策略,恒大創(chuàng)造了一天之內(nèi)進賬億元的銷售神話。從此,恒大開始了“高速發(fā)展”階段的3個“三年計劃”。發(fā)韌于第1個“三年計劃”(1997年~1999年)。當(dāng)時,廣州有2000多家地產(chǎn)企業(yè),而且絕大部分都比恒大成立早五六年。面對群雄爭霸的局面,作為后來者的恒大奉行的是趕超戰(zhàn)略,金碧花園項目成功后,恒大地產(chǎn)創(chuàng)造了金碧花園二期和三期、金碧華府、金碧御水山莊、金碧灣等13個樓盤同期開發(fā)的驚人紀錄。為了加快開發(fā)速度,爭取資金的快速回籠流轉(zhuǎn),用許家印教授的話來說,當(dāng)時就是“用最少的錢辦最多的事,用一塊錢辦十塊錢的事,一年干三年的工作”,以此實現(xiàn)了“八個當(dāng)年”:當(dāng)年征地、當(dāng)年報建、當(dāng)年動工、當(dāng)年竣工、當(dāng)年售罄、當(dāng)年轟動、當(dāng)年入住、當(dāng)年受益。1999年,恒大位居廣州房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力30強第7名,而完成這一切,只用了一年半的時間,“規(guī)模取勝”名至實歸。調(diào)整于第2個“三年計劃”(2000年~2002年)。經(jīng)過前3年的高速增長,恒大進入“苦練內(nèi)功、夯實基礎(chǔ)”的調(diào)整鞏固階段,著力整合資源、規(guī)范流程、提升管理,陸續(xù)開發(fā)金碧花園二期、三期和金碧新城、金碧華府等精品樓盤。3年間,恒大已趕超至廣州地產(chǎn)企業(yè)前列。轉(zhuǎn)折于第3個“三年計劃”(2003年~2005年)。確切的轉(zhuǎn)折點是在2004年,當(dāng)時的背景是:一方面,2003年,恒大已經(jīng)位居廣州地產(chǎn)最具競爭力十強企業(yè)第一名,并首度躋身中國企業(yè)五百強、中國房地產(chǎn)企業(yè)十強;另一方面,中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟、競爭日益激烈。面對現(xiàn)實,恒大何去何從,面臨著一個關(guān)鍵的抉擇。最終,恒大做出了兩個后來證明最英明、最智慧的決策。一是恒大開始跨越廣東,將版圖擴張至其他戰(zhàn)略性城市,即立足珠三角,布局全國;一是2004年5月的“砸園林”事件,將恒大帶入了精品化時代,開始向“品牌化”過渡。3個“三年計劃”,也就是八九年的時間,恒大以“規(guī)模取勝”的戰(zhàn)略決策,贏得了企業(yè)的高速發(fā)展,并站穩(wěn)了腳跟,為后來的每一步的跨越以及創(chuàng)造出來的輝煌業(yè)績奠定了最扎實的基礎(chǔ)。(二)表現(xiàn)在產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)管理上的提升企業(yè)發(fā)展如逆水行舟,不能偏安一隅,不能一成不變,不能不思進取。精準的市場研判和正確的市場決策,為企業(yè)發(fā)展指明了方向,企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上,經(jīng)營利潤日趨豐厚。一個后發(fā)起來的地產(chǎn)企業(yè)在很短的時間內(nèi)就取得了令人稱道的業(yè)績,如何做大做強?如何走得更遠更好?如何更好地定位?這是任何一個企業(yè)都會遇到的問題,成長中的恒大也曾有困惑。公司內(nèi)部也有持續(xù)、深入的討論,許家印教授當(dāng)時狠心拋出了兩個字“品牌”。他說,這兩個字夠我們打造一輩子。跨越于第4個“三年計劃”(2006年~2008年)。這3年,對恒大來說,意義非同尋常。當(dāng)時,許家印教授曾說,“未來三年的恒大就是今天的十個、二十個恒大”,今天看來的確如此?；仡欉@三年,一系列決策實屬高瞻遠矚。轉(zhuǎn)變中抉擇。廣州金碧世紀花園上千萬元的“中心花園”被砸,沒有人不心疼,但這被許家印教授看作是“意識的轉(zhuǎn)變”。代價雖然巨大,但換來了全體員工質(zhì)量意識的提高,換來了精品意識在恒大企業(yè)理念中的確立,這個代價值得。從此,恒大從樣板房打造入手,在規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、材料設(shè)備、工程施工等各環(huán)節(jié)都實施精品管理,企業(yè)步入精品化的發(fā)展軌道。積累中提升。只有產(chǎn)品質(zhì)量過硬,才能打造出精品工程,恒大為此曾處分過從集團副總裁到普通員工二三十人。公司在整個建筑、裝修材料的使用上全部為國內(nèi)外頂級品牌,甚至包括埋到墻里面的管線等隱蔽材料都是最好的,可謂不惜代價把產(chǎn)品質(zhì)量做到最好。恒大產(chǎn)品質(zhì)量上的提升,為全國拓展奠定了堅實基礎(chǔ)?？刂浦袛U張。這主要表現(xiàn)為一是風(fēng)險控制,恒大地產(chǎn)已發(fā)展成為一個擁有28個分公司,進入全國24個省會城市、3個直轄市、1個深圳特區(qū)、75個地級市,擁有近200個項目的大型企業(yè)集團。恒大采用緊密型、集團化管理模式和標(biāo)準化運營,最大限度地降低了全國拓展帶來的經(jīng)營風(fēng)險;尤其是控制成本,從土地購買、產(chǎn)品設(shè)計、招標(biāo)采購等多方面入手,著力降低成本,增強優(yōu)勢。超前中跨越。經(jīng)過努力,各種資源迅速累積,管理模式日益成熟,品牌個性趨于鮮明,從2006年開始,恒大用一年半的時間,從廣州走向了全國22個城市,擁有恒大系列項目50余個。擴張目標(biāo)的實現(xiàn),始終沒有離開兩個“超前”,一個是超前進入升值潛力比較大的二線城市,因為一線城市已經(jīng)發(fā)展很充分,競爭激烈;二是超前進入城市當(dāng)中升值潛力比較大的區(qū)位。在這個階段,恒大深度拓展全國的戰(zhàn)略格局已經(jīng)全面形成,尤其是具備了過硬的標(biāo)準化精品產(chǎn)品、清晰的管理模式、強大的風(fēng)險控制和成本控制能力。這幾個必要條件為以后的穩(wěn)健發(fā)展埋下了較好的伏筆,可謂萬事俱備、只欠東風(fēng)。(三)上市緩慢,健康狀況嚴重迸發(fā)于第5個“三年計劃”(2009年~2011年)。這3年,可以說是恒大創(chuàng)造奇跡的3年,也是恒大戰(zhàn)略喜結(jié)碩果的3年。這3年,恒大繼續(xù)專注于實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略,進一步完善標(biāo)準化運營模式,逐漸形成具有競爭力的核心優(yōu)勢,并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現(xiàn)迅速擴張。遭遇兩個寒冬。許家印教授說,一個企業(yè)的發(fā)展不可能永遠一帆風(fēng)順,有時遇到挫折反而是好事。恒大在發(fā)展的最關(guān)鍵時刻,便接連遭遇寒冬。第一個是2008年上市暫緩的寒冬。當(dāng)時公司計劃上市融資120~150億元,但因為國際形勢突變沒能實現(xiàn),這給恒大帶來了巨大的壓力;第二個是2008年世界金融危機和房地產(chǎn)市場非常蕭條形成的寒冬。恒大在這種形勢下可謂是雪上加霜,還承受著上市暫緩的壓力,兩個巨大難關(guān)疊加起來的巨大困難史無前例?！霸鲑Y擴股”、“現(xiàn)金為王”雙箭齊發(fā)。恒大面對困境,審時度勢、運籌帷幄,最終通過在國際資本市場的艱苦談判,采取引進大型投資者這一增資擴股的方式,度過了上市受阻帶來的莫大壓力。同時,為應(yīng)對全球經(jīng)濟危機和房地產(chǎn)市場蕭條的狀況,果斷采取“現(xiàn)金為王”的營銷策略以及“高性價比”的營銷模式,在全國20多個城市同步推出高性價比的住宅精品,在2008年“十一黃金周”逆勢取得了近50億元的銷售額,寒冬一去不復(fù)返。成功上市問鼎首富。2009年11月5日,恒大地產(chǎn)成功在香港上市。重組、融資、拿地、上市,期間波折巨大,但終于心想事成。恒大地產(chǎn)超過碧桂園,成為中國內(nèi)地最大的民營地產(chǎn)企業(yè)、國際化地產(chǎn)航母,許家印教授則問鼎中國大陸首富。2010年,恒大的年度銷售額突破500億元,以狂飆突進的上升態(tài)勢,繼續(xù)穩(wěn)居中國地產(chǎn)第一軍團;2011年,恒大完成了在全國103個城市的戰(zhàn)略布局,年銷售額達到804億元,銷售面積1219.9萬平方米,品牌價值達210.18億元。(四)企業(yè)轉(zhuǎn)型:穩(wěn)定增長的年凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。在恒大15年的發(fā)展歷程中,每3年就會根據(jù)內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略階段和外部的市場形勢慎重制定指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的“三年計劃”,這是恒大不斷發(fā)展壯大的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是恒大屢屢實現(xiàn)跨越式、超常規(guī)式發(fā)展的法寶。轉(zhuǎn)型于第6個“三年計劃”(2012年~2014年)。2012年是這3年的開局之年,也是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。為什么要轉(zhuǎn)型,為什么是“穩(wěn)定增長”,而不是“穩(wěn)快增長”?恒大過去6年間,年均46倍的增長,既令人興奮,也讓人深思。那就是未來三年要在現(xiàn)有如此龐大的基數(shù)上再實現(xiàn)幾十倍的增長,既不現(xiàn)實也不可能。故此,恒大提出了這3年的發(fā)展主題,重在通過深化管理,進一步提升品牌競爭力,在確保主業(yè)穩(wěn)定增長的前提下,拓展商業(yè)地產(chǎn),探討發(fā)展文化產(chǎn)業(yè),在多元化發(fā)展方面邁出堅實的步伐,全力向國際化、全球化方面發(fā)展,力爭進入世界頂級企業(yè)行列。2“恒大模式”的實踐十五年拼搏,十五年征戰(zhàn),規(guī)?；?、品牌化戰(zhàn)略的謀劃與實踐,“恒大模式”不僅創(chuàng)造了中國地產(chǎn)發(fā)展史上的奇跡,而且開啟了中國企業(yè)管理的智慧之門,在中國經(jīng)濟建設(shè)的歷史長河中留下一筆寶貴的財富。(一)企業(yè)管理:體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的思想恒大地產(chǎn)以廣東為主陣地,迅速拓展到全國的15年實踐明證,恒大的緊密型、集團化管理模式是超前、科學(xué)和先進的,符合公司發(fā)展現(xiàn)狀和未來的方向。這種扁平化的垂直管理模式,不僅保證了集團總部對地區(qū)公司實施嚴格的標(biāo)準化運營,而且還最大限度地降低了集團在全國拓展中帶來的經(jīng)營風(fēng)險。因此,可以說,恒大地產(chǎn)走出了一條可持續(xù)的、適應(yīng)市場需求的、與國家大政方針相契合的發(fā)展路子,并在此過程中形成了自己獨特的管理模式,歸納起來可以概括為“一個核心,兩大法寶,三個結(jié)合”:以緊密型、集團化管理為核心,堅持規(guī)模化、品牌化運營,價值觀與人力資源相結(jié)合、使命與企業(yè)文化相結(jié)合,利潤與社會擔(dān)當(dāng)相結(jié)合。緊密型、集團化的核心管理模式。恒大的這種管理模式,從管理學(xué)的構(gòu)架設(shè)計上來看非?？茖W(xué)先進。制度安排使得集團總部和地區(qū)公司能擰成一股繩,像一個大集體般齊心協(xié)力。集團總部通過緊密型、集團化管理,對全國各地地區(qū)公司實施標(biāo)準化運營,包括管理模式、項目選擇、規(guī)劃設(shè)計、材料使用、招投標(biāo)、工程管理以及營銷等。這樣既可以保證公司產(chǎn)品的體系化、項目運作的規(guī)范化,確保每一個尚未成熟的地區(qū)公司不走彎路,也可以使精品模式復(fù)制全國,確保精品戰(zhàn)略能夠在每一個地區(qū)公司,每一個項目,全面貫徹集團的執(zhí)行力。規(guī)模化、品牌化的制勝法寶。自從提出向全國拓展的規(guī)模戰(zhàn)略以后,恒大就超前布局中國二三線城市,尤其是增值潛力大的高價值區(qū)域,幾年之內(nèi)就實現(xiàn)了跨越式的成倍增長,這實際上就是規(guī)模戰(zhàn)略的勝利。作為公司“規(guī)模+品牌”發(fā)展戰(zhàn)略雙翼的另一個重要組成部分,品牌戰(zhàn)略同樣是恒大跨越式發(fā)展的關(guān)鍵所在。恒大實施的產(chǎn)品升級換代、打造精品戰(zhàn)略的產(chǎn)品一經(jīng)橫空出世,即得到市場的熱捧,為恒大實現(xiàn)全國拓展奠定了良好的產(chǎn)品基礎(chǔ)。價值觀與人力資源的相結(jié)合。恒大的人是第一生產(chǎn)力,而價值觀又決定一個人的責(zé)任感和對企業(yè)的認同感。恒大在人才的選用上堅持兩大標(biāo)準,一是敢于承擔(dān)責(zé)任,二是有非常好的職業(yè)道德并能忠于公司,這是恒大在人力資源管理上一以貫之的標(biāo)準。恒大發(fā)展到今天,最關(guān)鍵的因素還是人,擁有一支高素質(zhì)的地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)團隊,是恒大戰(zhàn)無不勝的根本。使命與企業(yè)文化相結(jié)合。把企業(yè)帶到什么樣的方向,是使命;形成什么樣的氛圍,靠文化。恒大從成立開始,就戰(zhàn)略性地著手文化建設(shè)。用許家印教授的話說,企業(yè)文化做得好,就能形成良好的氛圍,全體員工就能能團結(jié)一心、擰成一股繩,公司上下就是一盤棋。團結(jié)出效益,團結(jié)出戰(zhàn)斗力,團結(jié)就能保證企業(yè)有一個正確的發(fā)展方向。利潤與社會擔(dān)當(dāng)相結(jié)合。追求經(jīng)濟利潤最大化是企業(yè)的天然屬性,但這并不排斥企業(yè)應(yīng)有的社會擔(dān)當(dāng)。轉(zhuǎn)型中的中國,社會也對發(fā)展中的企業(yè)提出了更高的道德和責(zé)任要求,恒大在社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)中一直走在前列,贏得了社會的尊重和國家的褒獎。這是成長中的中國企業(yè)自身發(fā)展的需要,更是中國社會不斷進步完善的要求。(二)速度與品質(zhì)相結(jié)合實現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展。幾年間,恒大成為中國規(guī)模最大、銷售面積最多的龍頭房地產(chǎn)企業(yè),在全國100多個主要城市擁有大型住宅項目200多個,覆蓋中端、中高端、高端及旅游地產(chǎn)等多個產(chǎn)品系列。2011年,恒大銷售804億元,納稅89億元。作為中國精品地產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者,恒大開發(fā)的樓盤在中國十大房地產(chǎn)企業(yè)里價格最低、品質(zhì)卓越,性價比高,被中國很多老百姓譽為“民生地產(chǎn)”。十多年來,恒大還為中國慈善公益事業(yè)捐款超16億元,連續(xù)五年獲得國家民政部頒發(fā)的“中華慈善獎”。助推企業(yè)公民建設(shè)。奉獻愛心,是人類共同擁有的美好情感;樂善好施,是中華民族的傳統(tǒng)美德。恒大十余年來一直堅持奉行企業(yè)公民理念,積極承擔(dān)社會責(zé)任,盡己所能投身到教育、文化、民生、體育、環(huán)保等各項社會公益活動之中。從1997年至今,恒大先后通過不同的形式和渠道捐款100余次,捐款額超16億元,走在踐行優(yōu)秀企業(yè)公民的理念和承諾的最前端。樹立行業(yè)發(fā)展標(biāo)桿。標(biāo)準化,對外人看來,是恒大戰(zhàn)無不勝的看家法寶,其實,恒大自己也將之視為無往不利的運營利器。從實際上來說,這也正是恒大在地產(chǎn)界打造的發(fā)展標(biāo)桿。其類似于克隆的模式,一方面有利于快速擴張,體現(xiàn)速度;一方面能夠確保產(chǎn)品的品質(zhì),提升質(zhì)量。速度與質(zhì)量的完美結(jié)合,正是地產(chǎn)業(yè)的至高境界。引領(lǐng)商界誠信為本。恒大在保障建設(shè)質(zhì)量、承擔(dān)社會責(zé)任、引導(dǎo)行業(yè)風(fēng)氣等方面,樹立了良好的地產(chǎn)形象,得到眾多國際資本市場投資者的認可。恒大的實踐昭示商界:誠實守信是企業(yè)的無形資本,將誠信貫徹到企業(yè)文化和企業(yè)理念中可以樹立企業(yè)形象,建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理模式,擴大企業(yè)影響,增強企業(yè)的吸引力和凝聚力。金元打造體壇帝國。恒大以一億元買斷廣州足球俱樂部全部股權(quán),后動作不斷,先是引入國家隊鋒線殺手郜林,然后又在聯(lián)賽開賽前一周聘用韓國鐵帥李章洙擔(dān)任球隊主教練。隨后,中國足球先生鄭智和中國歐冠第一人孫祥正式加盟球隊,兩天后廣州恒大以350萬美元這個創(chuàng)下當(dāng)時中國職業(yè)聯(lián)賽轉(zhuǎn)會費新紀錄的轉(zhuǎn)會價格成功引進有“巴西獵豹”之稱的前鋒穆里奇。巴西前鋒克萊奧更以創(chuàng)當(dāng)時中國足球新紀錄的320萬歐元從貝爾格萊德游擊隊加盟,之后廣州恒大又先后引進前韓國國腳趙源熙、巴西后衛(wèi)保隆以及巴西中場雷納托,賽季之前內(nèi)外援轉(zhuǎn)會費用總計超過一個億。恒大更是以1000萬美元引進了巴西甲級聯(lián)賽MVP孔卡,再次刷新了轉(zhuǎn)會費記錄,并首次為中國聯(lián)賽帶來了國際巨星。巨大的投入帶來了豐厚的回報,2011賽季的中超聯(lián)賽,廣州恒大隊一騎絕塵,最終提前四輪奪得中超冠軍。今年,世界名帥里皮和著名球星巴里奧斯的加入,更讓恒大一枝獨秀,最終成為中超史上第一支衛(wèi)冕成功的球隊;馳騁足協(xié)、中超、亞冠三個戰(zhàn)場,獲得雙冠王,創(chuàng)造了中國足球史上的新傳奇。提升城市發(fā)展品位。恒大持之以恒推行精品地產(chǎn)的標(biāo)準化運營模式,將多年開發(fā)精品地產(chǎn)的成功經(jīng)驗迅速復(fù)制到全國項目。這些精品項目有位于繁華都市中心區(qū)域的頂級豪宅項目———恒大華府,設(shè)計有私家空中花園、空中別墅等超豪華產(chǎn)品;有位于城郊結(jié)合地段不同規(guī)模的中、大型豪華住宅社區(qū)———恒大城;有坐擁不可或缺的天然美景的城市、城郊項目———恒大綠洲、恒大名都項目;還有城市外圍的超級萬畝大盤,綜合旅游、度假、商務(wù)、居住為一體的優(yōu)質(zhì)項目———恒大金碧天下。還陸續(xù)在上海、天津、南京、重慶、成都等中國20多個大中型城市興建或規(guī)劃奢華五星級恒大系列酒店,以及“日本錢湯式”溫泉酒店及擁有國際標(biāo)準高爾夫球場的高球俱樂部等奢侈項目。借助豐富生態(tài)資源,以世界頂級的設(shè)計理念、豪華五星級的硬件設(shè)施,細致入微且高尚優(yōu)雅的服務(wù),“使每一位顧客感受到生命價值”的服務(wù)理念傳承于每一家恒大酒店。傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合的酒店管理模式使恒大酒店集團時刻走在尊貴時尚的最前沿。提高生活幸福指數(shù)。恒大堅持以為人們提供最舒適的生活服務(wù)為宗旨,全面發(fā)展城市綜合體,面向各階層不同年齡人群消費需要,配備有游泳館、籃球室、臺球室、網(wǎng)球室、壁球室、羽毛球室、乒乓球室、健體游藝廳和大型健身中心。配備電影城、兒童歡樂中心、兒童培訓(xùn)中心、歌舞廳、KTV等多類娛樂設(shè)施。配備有國醫(yī)館(體檢中心)、桑拿沐浴公共區(qū)、美容室、沐足中心、按摩房等多類康體設(shè)施。并在項目周圍配備超市和商鋪多家,便利生活由此起步。同時,還有專為住宅區(qū)業(yè)主服務(wù)的多功能綜合性會所,涵蓋便利店、美容、美發(fā)、老年活動中心、辦公區(qū)和管理用房等功能。3緊密型企業(yè)管理模式恒大地產(chǎn)能夠浴火重生,鳳凰涅磐,置身巔峰,成就轟動地產(chǎn)業(yè)的“恒大效應(yīng)”,除了得益于許家印教授高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光、運籌帷幄的大將風(fēng)度、放眼天下的雄心和魄力,還有他順應(yīng)歷史潮流,遵循市場經(jīng)濟規(guī)律,迎合經(jīng)濟全球化發(fā)展的寬廣胸懷,給人以無限啟示:(一)順應(yīng)了改革開放的發(fā)展大潮。社會主義市場經(jīng)濟體制正式確立后,廣東作為改革開放的前沿,社會各界長期以來呼吁的發(fā)展非公有制經(jīng)濟得到了確立,非公有制經(jīng)濟歷經(jīng)了從“有益補充”到“重要組成部分”的歷史進程,廣東非公有制經(jīng)濟迅速成為全省經(jīng)濟社會建設(shè)的一支重要力量,奠定了規(guī)模數(shù)量和整體實力一直穩(wěn)居全國前列的地位。恒大緊緊抓住這一歷史契機,在非公經(jīng)濟的發(fā)展道路上披荊斬棘,闖出了一條星光大道。(二)遵循了經(jīng)濟發(fā)展的普遍規(guī)律。任何一個市場經(jīng)濟都是從無序走向有序的。隨著以市場為取向的改革開放的深入,市場經(jīng)濟將越來越規(guī)范化和法制化,在法律及市場規(guī)律之外,不應(yīng)有潛規(guī)則之類的其他規(guī)則,從業(yè)企業(yè)守規(guī)守法必將成為一種常態(tài)。企業(yè)要獲得長期繁榮必須有法治的意識,按規(guī)則辦事。靠違規(guī)行事可能會有曇花一現(xiàn)的輝煌,但不可能有基業(yè)長青,這就要求企業(yè)必須有戰(zhàn)略導(dǎo)向。“緊密型集團化管理模式”是恒大崛起的真正秘密,在這個核心戰(zhàn)略體系的布局中,許家印教授以其獨特的領(lǐng)袖魅力,順應(yīng)中國社會改革發(fā)展的潮流,與時俱進,贏得了市場的認可,消費者的認同。(三)符合國際化全球化發(fā)展趨勢。企業(yè)國際化就是指一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不局限于一個國家,而是面向世界經(jīng)濟舞臺的一種客觀現(xiàn)象和發(fā)展過程。其主要目的是通過國際市場,去組合生產(chǎn)要素,實現(xiàn)產(chǎn)品銷售,以獲取最大利潤。恒大站在國際企業(yè)的高度來制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略,決策公司的重大事項,大大提升了企業(yè)的競爭力。并充分利用國內(nèi)國際兩個資本市場,最大限度為企業(yè)發(fā)展尋求外部資金支持,通過在國際資本舞臺上的表現(xiàn),為企業(yè)注入持續(xù)快速發(fā)展的源頭活水,并通過在