動機(jī)激勵與管理概述

第四章動機(jī)、鼓勵與管理一個沒有受到獻(xiàn)身的熱情所鼓舞的人，永遠(yuǎn)不會做出什么偉大的事情來。車爾尼雪夫斯基第一節(jié)動機(jī)與鼓勵概述個體行為管理的核心是動機(jī)與鼓勵。動機(jī)是推動人類行為的內(nèi)部的根本原因，只有了解人類行為的原因，才能夠預(yù)測、鼓勵行為、控制行為，提高個體行為積極性。一、動機(jī)的概念動機(jī)是指引起、維持個體的活動，并將該活動導(dǎo)向某一目標(biāo)，以滿足個體某種需要的念頭、愿望、理想等。換一種說法，動機(jī)是有一種目標(biāo)或?qū)ο笏龑?dǎo)、激發(fā)和維持的個體活動的內(nèi)在心理活動過程或內(nèi)部動力，即動機(jī)是指人行為的內(nèi)部動力或原因。動機(jī)的作用：始發(fā)功能，指向或選擇功能，強(qiáng)化功能。動力的引發(fā)條件：一是內(nèi)部條件，即“需要〞,個體欠缺而必需的事物在人腦中的反映。二是外在條件，即個體之外的各種刺激，這些刺激包括物質(zhì)因素、社會性因素，可統(tǒng)稱為環(huán)境因素。二、與管理有關(guān)的動機(jī)你為了什么而努力工作？是為了追求權(quán)力，手握權(quán)利高高在上的感覺，是為了完成工作后的成就感，是為了交更多的朋友還是僅僅為了掙錢養(yǎng)家糊口？每個員工的工作動機(jī)都各不相同，作為管理者，只有先了解員工的工作動機(jī)，在采取相應(yīng)的措施鼓勵他們，才能使其出色的完成組織目標(biāo)，從而到達(dá)最好的鼓勵效果。與管理密切相關(guān)的動機(jī)，主要包括權(quán)利動機(jī)、成就動機(jī)、交往動機(jī)、內(nèi)部動機(jī)與外部動機(jī)?！惨弧硻?quán)利動機(jī)權(quán)力需要是影響和控制他人的欲望。最早關(guān)注并研究權(quán)利動力的是人本主義心理學(xué)家阿德勒，他認(rèn)為人是由于自卑趨使而會尋求補(bǔ)償，這與權(quán)利需要緊密相關(guān)。權(quán)利包括①個人權(quán)力圍繞個人需要行使權(quán)力；②職位權(quán)力自覺接受組織對其權(quán)力約束。溫特認(rèn)為存在兩種權(quán)利動機(jī)：積極的權(quán)利動機(jī)和消極的權(quán)利動機(jī)。前者會努力工作去獲得權(quán)利而后者會通過酗酒等行為來滿足這方面的需求。我要升職?。。。。?！〔二〕成就動機(jī)成就需要就是追求卓越以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。在管理心理學(xué)中，成就動機(jī)是指個體對自己認(rèn)為重要或有價值的工作，不但愿意做，而且力求到達(dá)更高標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在心理過程。簡言之，就是要求獲得優(yōu)秀成績的欲望，如學(xué)生希望自己成績好，名列前茅。成就動時機(jī)使人在困難或挫折面前表現(xiàn)出極大的韌性和毅力，不達(dá)目的誓不罷休。在商界，同樣條件的人，成就動機(jī)高的比成就動機(jī)低的晉升的要快。具有高成就需要的人通常具有以下特點(diǎn)：①事業(yè)心強(qiáng)，比較實(shí)際，敢冒一定程度的風(fēng)險；②有較高的實(shí)際工作績效，要求及時得到工作的信息反響；③一旦選定目標(biāo)，就會全力以赴投入工作，直至成功地完成任務(wù)；④把個人成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵超過物質(zhì)鼓勵的作用，把報酬看做是對成就的一種成認(rèn)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有較高權(quán)力的需要以及較低的歸屬需要總統(tǒng)姓名權(quán)力需要成就需要?dú)w屬需要克林頓()中高高布什()中中低里根()高中低肯尼迪(F.)高低高林肯（）中低中華盛頓（）低低中如何訓(xùn)練提高成就動機(jī)第一步：介紹成就需要或成就具有鼓勵作用的原理。第二步：說明成就動機(jī)的意義。第三步：受訓(xùn)者學(xué)習(xí)如何成為一位具有高成就成就人。第四步：由專家指出具有高成就動機(jī)的人在行為方面有哪些特征，以供受訓(xùn)者比較。第五步：由各受訓(xùn)者以書面形式設(shè)定目標(biāo)，責(zé)成自己以成就導(dǎo)向的行事方式進(jìn)行來完成這一目標(biāo)，過一段時間后檢查進(jìn)展情況。影響成就動機(jī)的因素：家庭因素：家庭教育方式：有研究說明，父母允許孩子獨(dú)立活動，讓孩子自己決定做什么事情，并給予獎勵，有利于孩子成就動機(jī)培養(yǎng)；父母教育專制型，不利于孩子成就動機(jī)的培養(yǎng)。父母的期望值：父母的期望值高，子女的成就動機(jī)高人格因素：成就動機(jī)高的人具有一些共同的人格特質(zhì)：責(zé)任心、創(chuàng)造性、追求完美。認(rèn)知因素：個體對成敗的歸因，對自我的認(rèn)知與評價及其目標(biāo)定向都與其成就動機(jī)的水平有重要關(guān)系。個體對目標(biāo)的定向有兩種方式：一種定向以提高自身能力為目的；一種以證明自身為目的，是人回避挑戰(zhàn)性任務(wù)請分析自己的成就動機(jī)水平，并說明對你成就動機(jī)的形成起重要作用的人或事件.問題〔三〕、交往動機(jī)交往動機(jī)實(shí)在交往需要的根底上開展起來的。交往的需要是指人愿意與他人接近、合作、互惠，并且開展友誼的需要。這種需要促使人們結(jié)交朋友，聯(lián)絡(luò)感情，溝通信息，隸屬于某一團(tuán)體并參加這一團(tuán)體的活動。交往需要的滿足，會使人感到平安、愉快，對生活充滿信心和愉快。如果剝奪了人交往的需要，使人處于孤獨(dú)狀態(tài)之中，人會產(chǎn)生抑郁、冷漠和敵意，甚至產(chǎn)生人格障礙。交往動時機(jī)影響個體完成工作的效率核對同伴的選擇.費(fèi)倫奇曾設(shè)計了兩個實(shí)驗(yàn)，一個是在愉快和輕松的環(huán)境里，交完活動極高的被試在完成簡單任務(wù)時，比交往動機(jī)低的被試做得好。在另一個實(shí)驗(yàn)里，她對交往動機(jī)高的人和成就動機(jī)高的人怎樣選擇工作伙伴進(jìn)行了比較研究，結(jié)果說明，交往動機(jī)高的人往往選擇朋友做伙伴，而成就動機(jī)高的人往往選擇有能力的人做伙伴。交往動機(jī)的一個特殊表現(xiàn)形式是獲得社會贊許動機(jī)。它是一種以獲得他人或團(tuán)體的贊譽(yù)為目標(biāo)的動機(jī)。有這種動機(jī)的人，行為目的希望得到別人稱贊。例如有的作家努力寫作的原因就是為了獲得榮譽(yù)，得到別人的認(rèn)可。事實(shí)上，每一個人都希望別人喜歡自己，防止別人討厭自己，因此獲得贊許動機(jī)是理解許多社會行為的重要線索。交往動機(jī)與歸屬需要?dú)w屬需要是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。高歸屬需要者具有如下特征：〔1〕喜歡被夸獎；〔2〕需要得到上級和下級兩方面的肯定；〔3〕對他人非常敏感；〔4〕對可能的拒絕產(chǎn)生焦慮；〔5〕努力維護(hù)關(guān)系；〔6〕以犧牲工作為代價；〔7〕控制成員，而非提拔和促進(jìn)他們的開展。波雅伊斯〔，1978〕進(jìn)一步將歸屬需要劃分為兩種形式：歸屬信念即強(qiáng)調(diào)密切關(guān)系，由此產(chǎn)生平安感；歸屬興趣即對別人的感覺產(chǎn)生興趣，但不以完成工作為代價。由此他得出結(jié)論說：歸屬信念較強(qiáng)的人，不適合做管理工作者。大家可以比照一下交往動機(jī)與歸屬需要的異同點(diǎn)，談一下自己看法?！菜摹场?nèi)部動機(jī)與外部動機(jī)根據(jù)動機(jī)來源不同，可以將動機(jī)分為內(nèi)部動機(jī)和外部動機(jī)。內(nèi)部動機(jī)是指個體對活動的興趣有自身內(nèi)部產(chǎn)生，無需外力作用，諸如責(zé)任、成就感等。例如王順友20年風(fēng)雨無阻發(fā)送郵件，09年感動中國10大人物中照顧殘疾家人20余年的朱邦月等這些動機(jī)都是由于自身的責(zé)任感產(chǎn)生的。杰羅姆·布魯納認(rèn)為，內(nèi)部動機(jī)由三種內(nèi)驅(qū)力引起：〔1〕好奇的內(nèi)驅(qū)力，好奇心是一種求知欲；〔2〕勝任的內(nèi)驅(qū)力，有較好勝心，是一種求成欲；〔3〕互惠的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力源自人們對于友好相處的需要。內(nèi)部動力互惠的內(nèi)驅(qū)力好奇的內(nèi)驅(qū)力勝任的內(nèi)驅(qū)力外部動機(jī)是指個體對活動的興趣是由活動以外的刺激誘發(fā)出來的，活動以外的刺激對個體構(gòu)成了一種外力推動作用。如工作優(yōu)秀的話就可以得獎金，得到獎金就可以是生活更加豐富。獎金就是一種外在刺激，它會促使人們努力工作。內(nèi)部動機(jī)與外部動機(jī)的聯(lián)系一方面二者互相聯(lián)系，缺一不可。在管理中既要激發(fā)外部動機(jī)促使員工追求符合組織要求的目標(biāo)，也要激發(fā)員工的內(nèi)部動機(jī)，讓員工可持續(xù)性的發(fā)揮自身潛力，完成更大的任務(wù)。另一方面，內(nèi)部動機(jī)與外部動機(jī)之間也會互相影響。當(dāng)內(nèi)部動機(jī)極為強(qiáng)烈時，會使外部動機(jī)的作用越來越小。三、鼓勵對于任何組織，鼓勵都是管理問題中的重中之重，即使是組織擁有最充足的資本、最先進(jìn)的技術(shù)、最好的策略和最適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)，也只有擁有高鼓勵水平的員工，才能使這些要素發(fā)揮作用。〔一〕鼓勵的概念鼓勵是指引起個體產(chǎn)生明確的目標(biāo)并指向行為的內(nèi)在動力。鼓勵的實(shí)質(zhì)就是激發(fā)鼓勵，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。鼓勵可以從一下三個角度來理解〔1〕從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)來看，鼓勵就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳ぁ舱T因〕轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強(qiáng)化〔增強(qiáng)或減弱〕人的行為?！?〕從內(nèi)部狀態(tài)來看，鼓勵指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行為有強(qiáng)大的推動力量?！?〕從心理和行為過程來看，鼓勵指向一定的刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和行為過程。在理解鼓勵的定義時要把握以下幾點(diǎn)：1、鼓勵的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的需要，通過系統(tǒng)地設(shè)計適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境和工作氣氛，以滿足員工的需要。2、鼓勵貫穿于組織工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。3、鼓勵是一種制度設(shè)計。在組織中，通過設(shè)計一系列的鼓勵制度，促使員工積極完成工作。要建立有效的鼓勵制度，就要分析能調(diào)發(fā)動工積極性的各種鼓勵資源，在對員工需求進(jìn)行調(diào)查、分析的根底上設(shè)計各種鼓勵方案。同時還要建立行為導(dǎo)向制度，也就是標(biāo)準(zhǔn)員工的努力方向、行為方式相應(yīng)遵循的價值觀等。鼓勵的意義績效＝F〔能力·鼓勵〕哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯在一次員工鼓勵調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工只能發(fā)揮20％－30％的能力，如果給予鼓勵，他認(rèn)為他們能力可以發(fā)揮到80％－90％?！捕场⒐膭畹臋C(jī)制行為科學(xué)家認(rèn)為個體的意志行動開的始于個體的需要以及由需要而引發(fā)的動機(jī)。當(dāng)個體受到某種刺激而產(chǎn)生需要，需行為。要的根底上建立動機(jī)，動機(jī)引起目標(biāo)，而目標(biāo)引發(fā)行為。當(dāng)需要滿足后，行為結(jié)束，然后產(chǎn)生新的刺激，引發(fā)新的行為。個體的行為就是處于這種周而復(fù)始的循環(huán)中，這就是鼓勵激發(fā)的機(jī)制。刺激需要動機(jī)行為目標(biāo)反響需要、動機(jī)是個體行為的重要心理根底，因此，管理中對個體的行為進(jìn)行鼓勵有兩種途徑：一是在管理中人為的提供刺激，二是在管理中設(shè)置合理的目標(biāo)。在每個組織之中，鼓勵都是管理問題中的重要問題，掌握了正確的鼓勵方法，就能使員工發(fā)揮出最好的水平，取得成功。動機(jī)鼓勵理論與管理一、動機(jī)鼓勵內(nèi)容理論及其應(yīng)用討論：人為什么要工作？三個目的：為了自身的生存和開展為了家庭和子女的生存和開展為了社會、國家和人類的生存和開展為什么有的人積極努力的工作，有的人不積極努力工作；同一個人有時努力工作有時不努力；對有些工作積極，對有些工作不積極。人有什么樣的需求？楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X得他的員工工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得它所提供的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上一流了，但這似乎并不是讓員工很滿意，他真不知道在員工積極性的調(diào)動上還有什么“新招數(shù)〞？他想問員工“你們真正想要什么〞？對此你有什么想法呢？光有理想的力量夠嗎？王力是一位部隊(duì)專業(yè)的工程經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，因?yàn)樗X得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒有理想中的大，你能說出為什么嗎？★員工為什么要工作……

★老板靠什么來鼓勵……動機(jī)鼓勵內(nèi)容理論試圖確定工作中的何種因素能夠鼓勵員工。動機(jī)鼓勵內(nèi)容理論所關(guān)心的是如何確定個體的需要/驅(qū)力，以及這些需要/驅(qū)力是如何起作用的。動機(jī)鼓勵內(nèi)容理論主要包括馬斯洛的需要層次理論，赫茲伯格的雙因素理論及奧爾德弗的理論。〔一〕赫茲伯格的雙因素理論主要內(nèi)容：美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格提出調(diào)查對象：200名技術(shù)人員和會計師調(diào)查問題:在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們滿意的，哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的。調(diào)查結(jié)果：1、使員工不滿意的大多屬于工作環(huán)境與工作關(guān)系有關(guān)方面的因素，他稱為保健因素。2、使員工感到滿意的屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，他稱為鼓勵因素。保健因素：與外界的工作環(huán)境相關(guān)的因素，如：薪金、工作條件、人際關(guān)系、地位、公司政策與行政管理等。鼓勵因素：與工作本身相關(guān)的因素，如：成就賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任以及成長和開展的時機(jī)。保健因素能夠消除員工的不滿，但是真正令員工滿意的因素是鼓勵因素。赫茲伯格修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意不滿意的觀念。他認(rèn)為滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意;不滿意的對立面不是滿意，而是沒有不滿意按照赫茲伯格的意見，管理者應(yīng)該意識到保健因素是必需的，不過他一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果，只有“鼓勵因素〞才能使員工有更好的工作成績。那么在工作中哪些是保健因素哪些是鼓勵因素呢？赫茲伯格對此作了歸納：鼓勵因素：1、工作的成就2、工作成績得到成認(rèn)3、工作本身具有挑戰(zhàn)性4、責(zé)任感5、個人的開展成長和提升

保健因素1、公司政策和行政管理2、基層主管的素質(zhì)3、與主管的關(guān)系‘4、工作環(huán)境與條件5、薪金6、與同級和下級的關(guān)系7、個人生活8、地位9、平安雙因素理論在管理中的應(yīng)用1、正確處理保健因素與鼓勵因素的關(guān)系：〔1〕不應(yīng)無視保健因素，但又不能過分的注重于蓋上保健因素?！?〕要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為鼓勵因素。2、區(qū)別內(nèi)在鼓勵和外在鼓勵。3、成就與社會的認(rèn)可及獎賞有較大的鼓勵作用。4、豐富員工工作，滿足員工高層次的需要。5、成認(rèn)員工的個體差異。小知識：員工需要什么？無論你信或不信，金錢并不是能鼓勵員工的主要因素。在一項(xiàng)對1500人的調(diào)查中得到了證實(shí)，下面是員工認(rèn)為最重要的前五件事：1、有學(xué)習(xí)的時機(jī)和選擇任務(wù)的權(quán)利；2、靈活的工作時間和個人時間；3、個人贊揚(yáng)；4、工作中有更多的自主性和權(quán)利；5、與管理人員接觸。小知識：中國人需要什么？對物質(zhì)的需要要求高對平安的需要高對官位的需求十分強(qiáng)烈十分重視個人與領(lǐng)導(dǎo)的人際關(guān)系十分注重面子對信任的需求高對領(lǐng)導(dǎo)的道德要求高案例在霍桑試驗(yàn)的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了，獎金也低。〞霍桑試驗(yàn)本著抱怨什么改造什么的原那么，提高獎金，改進(jìn)工資制度，但是獎金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性卻還沒有提高呢？試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來員工中有些抱怨并不是其心理的真實(shí)寫照，而是一些想法由于種種原因不便直接說出，因此通過其他的方式來表達(dá)。這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時候不要對員工的一些抱怨太“認(rèn)真〞，因?yàn)閱T工也許是“借題發(fā)揮〞，而要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對其進(jìn)行改進(jìn)，如果沒有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就會適得其反。雙因素理論赫茨伯格將鼓勵的因素分為兩類：保健與鼓勵的因素。保健因素好似物質(zhì)鼓勵，而鼓勵因素好似精神鼓勵。如果一個人的積極性按100%計算，用物質(zhì)鼓勵只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神鼓勵，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神鼓勵來成認(rèn)他的價值，尊重他。作為一名班組長，應(yīng)該通過自己手中的權(quán)力把這兩種鼓勵方法有機(jī)地密切結(jié)合，調(diào)發(fā)動工的主觀能動性和工作積極性。保健因素:保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個人生活、工作條件等各個方面。有人將保健因素比作“紅藥水〞，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了防止發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水并不等于你身體更好。鼓勵因素:領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識、工作本身都構(gòu)成了鼓勵因素。1．領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識賞識是一種本錢最低的鼓勵方式，有時一個眼神、動作都會給員工以極大的鼓勵。例如“小王你干得不錯〞，聽到這句話，小王今天上午的心情一定會非常好。上級一個贊許的目光，甚至在適當(dāng)?shù)膱龊现袑ο录壿p輕拍一拍肩膀，會讓下級覺得自己的工作得到了充分肯定。2．工作本身工作本身對下級也有鼓勵作用，工作的新穎性、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感等各種因素對于年輕員工尤其具有鼓勵的作用有一些年輕人由于個性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風(fēng)險性的工作，雖然完成之后的獎金也并不多，但是感到了一種自我價值的實(shí)現(xiàn)，有一種成就感。資料來源〔二〕奧爾德弗的理論理論是美國耶魯大學(xué)的克雷頓·奧爾德弗提出的鼓勵理論，奧爾德弗認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)社會中的人，尤其是工作中的人，都面臨三種核心需要，即生存〔〕的需要、相互關(guān)系〔〕的需要和成長開展〔〕的需要。因而這一理論被簡稱為理論生存需要：這種需要是維持人生命存在的需要。如：衣著、飲食、住所及工資、津貼、工作環(huán)境等。關(guān)系需要：這是個體對社交，人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要。如：上下級、同級、集體等人際關(guān)系和諧。成長需要：通過發(fā)揮個人的潛力和才能而得到滿足的需要。個人在事業(yè)上、前途方面的創(chuàng)造性，開展與成長的努力。主要論點(diǎn)：1、某個層次的需要得到滿足越少，那么這種需求越為人所渴求；2、較低級的需要得到較多的滿足，對較高級的需要渴求就越強(qiáng)；3、較高級的需要越是滿足的越少，那么對較低級的需要的渴求也越多理論揭示了三個規(guī)律：“愿望加強(qiáng)〞律—滿足生存需要的工資越低，越是渴求獲得更多的工資?！皾M足前進(jìn)〞律—人的生存需要滿足后，對人際關(guān)系和成長需要的需求就欲望強(qiáng)烈?！笆艽旎貧w〞律—一個人對事業(yè)、成就理想追求缺乏，就會更多的追求生存的需要。奧爾德弗的理論的“受挫-回歸〞思想為何說較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現(xiàn)實(shí)？1、并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，某種需要會在一定時間發(fā)生作用，而當(dāng)這種需要得到根本滿足時，可能上升為更高級的需要，也可能沒有這種上升的趨勢;2、當(dāng)較高級的需要受挫而沒得到滿足時，會產(chǎn)生倒退現(xiàn)象〔“氣餒性回歸〞〕；3、認(rèn)為人的需要有的是先天就有的，有的是通過后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。在管理中的應(yīng)用1、重視高層次需要的滿足2、了解不同人的需要3、要注重需要的轉(zhuǎn)化動機(jī)鼓勵過程理論及其應(yīng)用過程型鼓勵理論是指著重研究人從動機(jī)產(chǎn)生到采取行動的心理過程。它的主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測和控制人的行為。這類理論說明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系。動機(jī)鼓勵過程理論·弗洛姆的動機(jī)期望理論·波特—勞勒動機(jī)模型一、弗洛姆的動機(jī)期望理論期望：指一個人根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，在一定時間里希望到達(dá)目標(biāo)或滿足需要的一種心理活動。理論來源：庫爾特·勒溫〔)與愛德華·托爾曼〔)所提出的認(rèn)知觀念以及古典經(jīng)濟(jì)理論中的效用概念期望理論美國心理學(xué)家維克托·弗洛姆〔〕于1964年在其?工作鼓勵?一書中首先提出期望理論。該理論根本觀點(diǎn)是：人們之所以被鼓勵起來從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成個體的目標(biāo)，滿足個體某方面的需要。這種需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用過程模式表示即：“個人努力—→個人成績〔績效〕—→組織獎勵〔報酬〕—→個人需要〞期望理論模型公式：∑(E×V×I)鼓勵力量期望值效價工具性動機(jī)強(qiáng)度=期望值×效價×工具性期望值—個人相信通過努力會取得優(yōu)良成果的程度〔努力—績效聯(lián)系)；工具性—個人對一定績效能夠帶來某種報酬的相信程度〔績效—報酬聯(lián)系);效價—個人對某一績效或目標(biāo)的偏愛程度，或某種結(jié)果對個人的吸引力〔報酬—個人目標(biāo)聯(lián)系〕。三中對應(yīng)的關(guān)系〔1〕努力→績效關(guān)系：個體認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。包括兩個方面，即通過一定努力會帶來的實(shí)際績效的可能性以及績效評估客觀測量實(shí)際績效的程度。〔2〕績效→獎勵關(guān)系：個體相信一定的績效會帶來組織給予自己報酬或獎勵的程度。組織獎勵包括加薪、晉升職務(wù)、帶薪休假、免費(fèi)旅游等。〔3〕獎勵→個體目標(biāo)關(guān)系：組織獎勵滿足個體目標(biāo)或需要的程度以及組織獎勵的意義被個體所理解的程度。期望值與效價結(jié)合有以下幾種鼓勵形式E高×V高高E中×V中中E低×V低低E高×V低低E低×V上下發(fā)獎金時不同期望值和效價產(chǎn)生不同的鼓勵期望值(E)效價(V)高低高相信經(jīng)過努力能達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(對獎金很感興趣)E高×V低高(強(qiáng)激勵)(對獎金興趣不大)E高×V低低解決辦法:尋求其它激勵方法低覺得沒能力達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)E低×V高低解決辦法:改善工作條件增強(qiáng)能力和信心E低×V低低解決辦法:采取新獎勵辦法和改變工作條件效價與期望值的關(guān)系在實(shí)際生活中,每個目標(biāo)的效價與期望常呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)。難度大、成功率低的目標(biāo)既有重大社會意義，又能滿足個體的成就需要，具有高效價；而成功率很高的目標(biāo)那么會由于缺乏挑戰(zhàn)性,做起來索然無味,而導(dǎo)致總效價降低。因此，設(shè)計與選擇適當(dāng)?shù)耐庠谀繕?biāo)，使其既給人以成功的希望，又使人感到值得為此而奮斗，就成了鼓勵過程中的關(guān)鍵問題。期望理論公式說明：鼓勵力量是期望值、效價、工具性這三種要素的乘積。既當(dāng)期望值、效價、工具性都高時，要比它們都低時產(chǎn)生更高的鼓勵作用。同時，如果任何一個要素為零的話，整個鼓勵力量就為零。案例分析

2003年新年后的一天，外貿(mào)局王局長坐在辦公室里，審閱著財務(wù)科剛送來的財務(wù)收支情況報表。面對A辦事處4年來業(yè)務(wù)收入的大起大落，王局長心情沉重，陷入了沉思。A辦事處是外貿(mào)局下屬的一個辦事處，共有五名工作人員，其中1名中年人擔(dān)任辦事處主任，另外4名均為年輕人。2000年初王局長到外貿(mào)局走馬上任，他點(diǎn)燃的頭一把火就是搞業(yè)務(wù)創(chuàng)收，給各下屬部門分別制定創(chuàng)收目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。A辦事處雖然人不多，但業(yè)務(wù)收入?yún)s在全局中占有舉足輕重的地位，而且潛力巨大。1999年A辦事處的業(yè)務(wù)收入達(dá)83萬，占全局收入的36%。為鼓勵A(yù)辦事處為創(chuàng)收多做奉獻(xiàn)，王局長擬定了一個相當(dāng)誘人的獎勵方案：假設(shè)A辦事處能完成90萬元的任務(wù)指標(biāo)，年終可以計提3%的獎金；假設(shè)創(chuàng)收達(dá)120萬元，那么給辦事處配備一部汽車；假設(shè)收入達(dá)150萬，那么給全處年輕人解決住房問題。獎勵方案一經(jīng)推出，立即在A辦事處引起轟動，所有人員積極性空前高漲，憋足勁加班加點(diǎn)拼命干，結(jié)果2000年A辦事處創(chuàng)收達(dá)156萬，超額完成了方案指標(biāo)。事后，王局長開始兌現(xiàn)獎勵措施，除發(fā)放獎金配備汽車解決住房外，還把A辦事處樹立為先進(jìn)集體，對辦事處李主任給予全局通報表揚(yáng)，越級晉升一級工資，并把一名年輕人提拔為副科長。同時，王局長還承諾如果A辦事處2001年業(yè)務(wù)收入能維持150萬的收入，將繼續(xù)提取3%的年終獎。王局長本來希望通過獎勵的實(shí)施來進(jìn)一步調(diào)動A辦事處員工的積極性，爭取2001年業(yè)務(wù)收入再創(chuàng)新高，最低目標(biāo)也要保持2000年的水平。但奇怪的是，獎勵實(shí)施后，A辦事處人員積極性卻驟然下降，有人開始自滿，有人覺得不公平，開始鬧情緒，不合作。結(jié)果2001年A辦事處在外界環(huán)境沒有明顯變化的情況下，業(yè)務(wù)收入直線下滑到95萬，沒有完成任務(wù)指標(biāo)。王局長對此非常惱火，對A辦事處下達(dá)指令，假設(shè)2002年業(yè)務(wù)收入不能恢復(fù)到120萬，就撤換辦事處主任和其他工作人員。但令人遺憾的是，2002年A辦事處的收入再次令王局長失望，全年收入僅85萬。這種結(jié)局讓王局長百思不得其解。問題：王局長上任后為什么能很快提高經(jīng)濟(jì)效益？2、獎勵實(shí)施后，積極性為什么反而回落了呢？案例：其實(shí)你不懂我的心圣誕節(jié)前夕，老板突然心血來潮，于是交代總務(wù)部的小王，替每一位公司同仁準(zhǔn)備一只烤火雞，送到同仁的家中，讓大家都能過一個愉快的萬圣節(jié)。心想：“今年公司經(jīng)營得不錯，圣誕節(jié)嘛，大家要吃烤火雞，今年由公司請客。〞老板第二天上班，發(fā)現(xiàn)有兩只烤火雞，被摔在他辦公室的門口。他覺得既訝異又迷惑，于是便問小王到底發(fā)生了什么事情。小王答復(fù)說：“他們倆都嫌自己的火雞比別人的小，很生氣，于是就……其實(shí)火雞哪有什么大小，實(shí)在是太過分了……〞問題：其實(shí)誰不懂誰的心？如何你是企業(yè)老板的話，在圣誕節(jié)來臨之前，你會怎樣給員工們發(fā)放福利？管理者應(yīng)用期望理論鼓勵員工的途徑讓員工相信付出努力就能帶來更高的績效。給予有意義的個性化獎勵。明確高績效與有價值的報酬之間的聯(lián)系。引導(dǎo)員工重視內(nèi)在效價。注意獎酬的合理性和公平性。明確期望和目標(biāo)。評價奉獻(xiàn)：1、期望理論提出了目標(biāo)設(shè)置與個人需求相統(tǒng)一的理論。2、期望理論也是鼓勵理論中為數(shù)極少的量化分析理論。缺點(diǎn)：1、期望值與效價概念混淆。2、缺乏對行為意志過程的考量。3、適用范圍具有局限性。4、反對訓(xùn)練教育對員工積極主動性的根底作用。

二、波特—勞勒動機(jī)模型波特—勞勒動機(jī)模型是美國行為科學(xué)家愛德華·勞勒〔)和萊曼·波特〔)在1968年出版的?管理態(tài)度和成績?一書中提出來的。波特和勞勒提出的綜合鼓勵模式，涉及努力、績效、能力、環(huán)境、認(rèn)識、獎酬、公平感和滿足等多個變量，認(rèn)為人們的努力取決于報酬的價值和取得報酬的概率；報酬的取得取決于完成工作的績效；工作績效的取得取決于努力，同時要受對所要做的工作的理解程度和工作能力的影響；工作績效導(dǎo)致內(nèi)在報酬和外在報酬，實(shí)現(xiàn)滿足；而滿意程度受員工對所取得的報酬感到是否公平的影響。效價期望值努力完成業(yè)績從事指定工作的能力對所要求工作的認(rèn)識內(nèi)在報酬外在報酬滿意所想取得的公平報酬用所學(xué)的鼓勵理論分析以下案例：老總的煩惱M公司是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技公司，擁有350名員工，最近雇傭了一名剛剛獲得的萬先生，他能力強(qiáng)，根底扎實(shí)，性格果斷，有開拓精神，人際關(guān)系也很好。他進(jìn)入公司后工作表現(xiàn)令人滿意，很快就被提升為部門主管，這時他才干了3個月，而其他同樣的員工往往要干1年才能升到這個位置。在萬先生任職的第二年初，他由于出色的工作表現(xiàn)，被任命為一項(xiàng)尖端工程的開發(fā)負(fù)責(zé)人，這項(xiàng)工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競爭。新的任命剛過了兩個月，M公司老總意外的接到這個工程組中5位專家的辭呈，他們都有可能跳槽到另外一家公司，為競爭對手效勞。老總找他們談話，他們對萬先生的工作沒什么不滿意，甚至認(rèn)為他是最勤奮的人，但是他們不滿意他居然給他們這些在公司干了七八年的人升遷快的多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與他一比上下。

討論：〔1〕如果你是老總，你怎么處理這個事件？〔2〕如果你是萬先生你該怎么辦？〔3〕M公司的鼓勵制度有沒有問題？如何設(shè)計新的鼓勵制度？評價波特—勞勒動機(jī)理論模型比弗洛姆的動機(jī)期望理論更具應(yīng)用價值，但這個模型過于復(fù)雜，很難與人力資源管理的實(shí)踐結(jié)合起來，特別是各種綜合性因素的測量困難很大。2、公平理論一些理論家認(rèn)為，我們所追求的是因我們的付出而得到的公平、合理的回報。什么才算得上是公平合理有賴于我們與他人的比較。因此，公平理論就是建立在公平對待的知覺之上的。關(guān)于這個理論，最有影響的來自J．泰西·亞當(dāng)斯的著作，公平理論描述了日常生活中常見的現(xiàn)象：即人們通常都有一種要求受到公平對待的感覺，這個理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。理論內(nèi)容橫向比較就是將自己得到的回報〔薪水、認(rèn)可〕和付出〔時間、精力和思想〕分別與他人的回報和付出進(jìn)行比較，以此來評價自己是否受到了公平對待。當(dāng)以下等式成立時，公平就成立了：我得到的回報〔減我的本錢〕/我的努力和奉獻(xiàn)=你得到的回報〔減你的本錢〕/你的努力和奉獻(xiàn)除了“自己〞與“別人〞的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較，當(dāng)下面的式子成立時，認(rèn)為根本公平，否那么，感覺不公平：目前我得到的回報〔減我的本錢〕/目前我的努力和奉獻(xiàn)>或=過去我得到的回報〔減我的本錢〕/過去我的努力和奉獻(xiàn)20世紀(jì)60年代，實(shí)驗(yàn)室的研究成果支持了公平理論，同時還證實(shí)了當(dāng)人們獲得過高回報時，他們會更加努力的工作來減少不公平感。在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中的進(jìn)一步研究也證實(shí)了公平理論的預(yù)測。有趣的是，就管理角度而言，公平感會產(chǎn)生更高的工作滿意度和組織承諾。當(dāng)然，公平理論也存在一些問題。例如，在計算公平率時，需要考慮大量定性和定量的變量。這些變量取決于個體的知覺，因而難以進(jìn)行客觀的權(quán)衡或測量。在衡量公平時，不同的人會有不同的時間標(biāo)準(zhǔn)：短期的衡量不同于長期的衡量。在忍耐力上也因人而異，并不是每個人都會對待特定水平的不公平做出相同反響。你對不公平的解釋將會對你的行為反響產(chǎn)生影響。作為一種心理學(xué)觀點(diǎn)，公平理論也無視了更廣泛的社會和組織情境。進(jìn)行社會比較的根底，它存在很大變化。一些人與同事做比較，一些人那么與其他組織、部門和其他國家的員工進(jìn)行比較。并不存在什么根本原理使人們以此為依據(jù)去選擇某個特定的比較根底。3、目標(biāo)設(shè)置理論洛克于1967年提出目標(biāo)設(shè)置理論。該理論認(rèn)為，設(shè)置到達(dá)目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的鼓勵，是完成工作的最直接的動機(jī)，也是提高鼓勵水平的重要過程。A公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司開展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾個人開展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬開展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的積極性越來越低，也越來越計較。A公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原那么自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再到達(dá)高效率。〞他想，公司開展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，A公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，公司很快就聚集了一大批有才能的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么了？A公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？分析：一、A公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氣氛也消失了。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有三：〔一〕企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)開展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為鼓勵手段的作用自然就會逐漸消失；〔二〕在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大以后，老板〔或許忘了〕并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是