企業(yè)戰(zhàn)略：動態(tài)選擇與實(shí)施課件

企業(yè)戰(zhàn)略：動態(tài)選擇與實(shí)施2023/10/241個(gè)人簡介1995,6年畢業(yè)于華東師范大學(xué)數(shù)學(xué)系，主修數(shù)學(xué)，輔修中文與計(jì)算機(jī)應(yīng)用，獲學(xué)士學(xué)位;1995－2000年吉林建筑工程學(xué)院，主講《高等數(shù)學(xué)》、《概率論與數(shù)理統(tǒng)計(jì)》、《數(shù)學(xué)模型》等課程。2000,6年畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院管理科學(xué)與工程專業(yè)，獲管理學(xué)碩士學(xué)位；方向：MIS(ManagementInformationSystem)2003,6畢業(yè)于華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院管理科學(xué)與工程專業(yè)，獲管理學(xué)博士學(xué)位；方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理2002年4月至7月赴（臺灣）中山大學(xué)管理學(xué)院做訪問學(xué)者；主要工作內(nèi)容：知識管理2003,7－今清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理博士后研究人員；方向：營銷管理2023/10/242公司壽命的研究

——荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果跨國公司的平均壽命是40—50年1970年《財(cái)富》全球500強(qiáng)的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡在許多國家，40%的公司活不到10年，平均壽命只有12.5年多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段長壽公司能對環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)和學(xué)習(xí)適應(yīng)能力長壽公司為達(dá)成強(qiáng)烈的認(rèn)同感和保持一致而努力長壽公司允許有打破常規(guī)和寬容失敗的思考和試驗(yàn)2023/10/243企業(yè)生命曲線1：標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的生命曲線123456規(guī)模時(shí)間初創(chuàng)期生存期盈利期成長期成熟期衰退期2023/10/244企業(yè)生命曲線2：循環(huán)發(fā)展生命曲線規(guī)模時(shí)間2023/10/245企業(yè)生命曲線3：小步調(diào)整生命曲線規(guī)模時(shí)間2023/10/246企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略管理！2023/10/247“孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！盝oelRossandMichaelKami“Quote”“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.”2023/10/248臺灣產(chǎn)業(yè)仍處在設(shè)計(jì)、製成、商品化和製造階段，有待創(chuàng)新突破。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)新與產(chǎn)銷流程臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序1950-1970年代1970-1980年代1980-1990年代初期1990年代中期以來創(chuàng)新→設(shè)計(jì)→製成→商品化→製造→行銷加工出口委託代工委託設(shè)計(jì)製造全球運(yùn)籌能力2023/10/249二次產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)業(yè)特色時(shí)代產(chǎn)業(yè)特徵經(jīng)營導(dǎo)向產(chǎn)品特徵核心生產(chǎn)要素生產(chǎn)特徵企業(yè)管理特徵市場特徵流通特徵技術(shù)特徵一次產(chǎn)業(yè)革命製造業(yè)為主、服務(wù)業(yè)為輔供給導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)成本最低以標(biāo)準(zhǔn)化、有形產(chǎn)品為基礎(chǔ)。資本、有形資產(chǎn)、勞動力規(guī)?；?、自動化、集中生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理、成本、品質(zhì)、效率區(qū)域性、相對穩(wěn)定實(shí)體市場交易、物流為主大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)二次產(chǎn)業(yè)革命知識密集型產(chǎn)業(yè)，高附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)需求導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)價(jià)值最高強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的核心價(jià)值與延伸性服務(wù)。資本、無形資產(chǎn)、人力資本自動化、彈性、虛擬化、及時(shí)化生產(chǎn)透過組織變革、流程改造、人力資源規(guī)劃，有效整合公司行銷、技術(shù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等活動，並強(qiáng)調(diào)公司治理全球性、動態(tài)變動市場交易、電子商務(wù)、實(shí)體物流和財(cái)務(wù)流程的整合數(shù)位化、強(qiáng)調(diào)技術(shù)整合、技術(shù)的運(yùn)用與擴(kuò)散2023/10/2410主要內(nèi)容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內(nèi)部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素2023/10/24111.戰(zhàn)略：新問題與新視角

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)既古老又年輕的學(xué)科。一方面，從安德森或者魯梅特將戰(zhàn)略引入企業(yè)管理領(lǐng)域已經(jīng)有半個(gè)世紀(jì)以上的歷史了；而另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理正在經(jīng)歷著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)國際化、市場全球化、技術(shù)進(jìn)步和知識經(jīng)濟(jì)的推動下、企業(yè)所處的環(huán)境正在經(jīng)歷從相對靜態(tài)向高度動態(tài)化轉(zhuǎn)變，因此許多基本的概念和方法都面臨著新的突破。2023/10/2412時(shí)間190034康芒斯：制度經(jīng)濟(jì)學(xué)38巴納德：經(jīng)理人員的職能5080十大戰(zhàn)略理論學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派創(chuàng)業(yè)學(xué)派認(rèn)知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派波特核心競爭力學(xué)派普拉哈拉德和哈默爾戰(zhàn)略資源學(xué)派：庫爾和申德爾90亞當(dāng)斯密瓦特斯圖亞特泰羅：科學(xué)管理早期戰(zhàn)略思想古典戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略理論萌芽期認(rèn)知期繁榮期現(xiàn)代期企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展2023/10/2413企業(yè)外部環(huán)境變化的速度和市場競爭節(jié)奏的加快，使企業(yè)高層管理者決策的時(shí)間越來越短、信息的收集與分析越來越不充分，理性思維的局限性越來越明顯，文化、價(jià)值或者非理性思維的重要性在上升；企業(yè)外部環(huán)境變化速度的提高，市場、行業(yè)與對手的界限越來越模糊，環(huán)境變化趨勢的可預(yù)測性越來越低，目標(biāo)，特別是數(shù)字化目標(biāo)的重要性下降；資金、人才、物資、信息、產(chǎn)品等輸入因素跨國流動，使競爭優(yōu)勢的可轉(zhuǎn)移性提高；競爭對手全面和高速的互動，使競爭優(yōu)勢的可模仿性提高；環(huán)境變化、行業(yè)界限的模糊以及技術(shù)進(jìn)步速度的加快，使游戲規(guī)則的變化速度提高。在這樣的情況，制定戰(zhàn)略的目的是適應(yīng)環(huán)境呢？還是改變環(huán)境？是先動好？還是后動好？2023/10/2414如果企業(yè)需要的所有輸入因素都已經(jīng)可以在市場上交易，而且市場的效率越來越高，那么什么樣的因素或者領(lǐng)域?qū)⑹俏磥淼母偁巸?yōu)勢或者核心專長？如果鞏固發(fā)揮優(yōu)勢的重要性下降，創(chuàng)造新優(yōu)勢的重要性大幅度上升，那么傳統(tǒng)的制定戰(zhàn)略的原則：揚(yáng)長避短或者揚(yáng)長擊短的戰(zhàn)略是否還有意義，還有多大的意義？如果競爭互動在建立競爭優(yōu)勢中具有了越來越重要的作用，那么圍繞著同一定位的企業(yè)應(yīng)該如何互動，如何在多個(gè)行業(yè)、產(chǎn)品和市場上互動？在應(yīng)變、創(chuàng)新、速度越來越重要的情況下，企業(yè)的投資者和管理者應(yīng)該采用什么樣的措施才能夠保證企業(yè)能夠在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中表現(xiàn)出這些素質(zhì)？2023/10/2415企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個(gè)關(guān)鍵問題1.Wherearewenow--whatisoursituation?2.Wheredowewanttogo?Business(es)wewanttobeinandmarketpositionswewanttostakeoutBuyerneedsandgroupswewanttoserveOutcomeswewanttoachieve3.Howwillwegetthere?2023/10/2416何謂戰(zhàn)略？簡單定義：企業(yè)經(jīng)營的形貌（包括經(jīng)營范圍與競爭優(yōu)勢等），以及在不同的時(shí)間點(diǎn)，這些形態(tài)改變的軌跡。戰(zhàn)略制訂的程序：描述企業(yè)現(xiàn)在的樣子，想想將來要變成什么樣子？為什么要變成那個(gè)樣子？如果變成那個(gè)樣子，現(xiàn)在就應(yīng)采取哪些行動？樣子：戰(zhàn)略形態(tài)2023/10/2417戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略代表重點(diǎn)選擇；戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間；戰(zhàn)略指導(dǎo)職能性政策的取向；戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，其目的是建立長期的競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略運(yùn)作的重要目的之一是在維持與外界資源的平衡以及不平衡關(guān)系；戰(zhàn)略是對資源與行動的長期承諾。2023/10/2418經(jīng)營戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略在單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)中，其求生存與發(fā)展的方法。內(nèi)容強(qiáng)調(diào)事業(yè)競爭優(yōu)勢的建立、生存空間的選擇、以及戰(zhàn)略決策的內(nèi)部一致性。公司戰(zhàn)略解決多元化企業(yè)中，各事業(yè)單位之間應(yīng)如何分配資源、各事業(yè)單位間如何創(chuàng)造共同競爭優(yōu)勢或綜效，以及如何配合原有集團(tuán)體質(zhì)與戰(zhàn)略需要，選擇進(jìn)入新事業(yè)的問題。2023/10/2419戰(zhàn)略型態(tài)：經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品線的廣度與特色目標(biāo)市場之區(qū)隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)地理涵蓋范圍競爭武器2023/10/2420“戰(zhàn)略管理：動態(tài)選擇與實(shí)施”就是想提出這些問題，并且結(jié)合最近的理論成果、企業(yè)實(shí)踐和我個(gè)人的理解去嘗試回答這些問題，希望這樣來講企業(yè)戰(zhàn)略管理能夠提供一個(gè)新的視角。2023/10/2421主要內(nèi)容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內(nèi)部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素2023/10/24222戰(zhàn)略的作用、過程與體系戰(zhàn)略的作用戰(zhàn)略的內(nèi)容戰(zhàn)略決策的方式環(huán)境、收益、戰(zhàn)略、優(yōu)勢之間的關(guān)系；戰(zhàn)略思維的兩種模式戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略使命2023/10/24232.1戰(zhàn)略的作用制定戰(zhàn)略的目的就是要使企業(yè)能夠不斷地獲得高于社會\行業(yè)平均水平的收益;在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的過程中存在著競爭(“戰(zhàn)”),因此需要事先有方略或者計(jì)劃(“略”);在相對靜態(tài)的環(huán)境下,戰(zhàn)略的主要作用就是提前計(jì)劃以決定如何創(chuàng)造一種特殊的“態(tài)勢”去發(fā)揮現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢;在相對動態(tài)的環(huán)境下,戰(zhàn)略的主要作用就是提前計(jì)劃以決定如何創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢;2023/10/24242.2戰(zhàn)略的內(nèi)容在相對靜態(tài)的條件下,戰(zhàn)略就是一個(gè)計(jì)劃,但是這個(gè)計(jì)劃非常“詳細(xì)”,包括了宗旨\目標(biāo)\計(jì)劃(長期計(jì)劃\中間計(jì)劃\行動方案\預(yù)算);在相對動態(tài)的條件下,戰(zhàn)略也還是一個(gè)計(jì)劃,但是就相對比較“粗”。戰(zhàn)略決策所關(guān)注的重點(diǎn)是愿景和定位；在相對靜態(tài)的條件下,戰(zhàn)略的對抗性比較低,因此戰(zhàn)略決策必須“實(shí)現(xiàn)”;但是在相對動態(tài)的條件下,戰(zhàn)略的對抗性很強(qiáng),因此戰(zhàn)略決策只要能夠改變對手的行為,不實(shí)現(xiàn)也可以。2023/10/24252.3戰(zhàn)略決策的方式在相對動態(tài)的情況下,戰(zhàn)略決策的主要方式是采用理性思維和科學(xué)的方法,而且需要排除非理性因素的干擾;在相對動態(tài)的情況下,戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)是采用理性與科學(xué)的方法,但是戰(zhàn)略抉擇中價(jià)值觀\文化\企業(yè)家精神\公司政治等因素可能發(fā)揮更大的作用;2023/10/24262.4環(huán)境\戰(zhàn)略\優(yōu)勢的關(guān)系在相對靜態(tài)的環(huán)境下，高收益的主要來源是企業(yè)外部，特別是行業(yè)，與企業(yè)內(nèi)部是否具有競爭優(yōu)勢的關(guān)系不是十分明顯；在相對動態(tài)的環(huán)境下，高收益的主要來源是企業(yè)內(nèi)部，特別是人才、組織和文化，當(dāng)然，外部環(huán)境和行業(yè)選擇也還是非常重要的；2023/10/24272.5.戰(zhàn)略思維的模式機(jī)會決定的模式（I/O）資源決定的模式（RBV）2023/10/2428外部環(huán)境一般環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境具有吸引力的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)意味著有可能實(shí)現(xiàn)高回報(bào)戰(zhàn)略制定在特殊的產(chǎn)業(yè)中選擇與高回報(bào)有聯(lián)系的戰(zhàn)略資產(chǎn)和技能執(zhí)行已選定的戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實(shí)施選擇能夠有效地實(shí)施戰(zhàn)略的行動高回報(bào)通過高回報(bào)的收益I/O模型2023/10/2429資源企業(yè)經(jīng)營過程中的投入.能力將資源有效地實(shí)施某項(xiàng)任務(wù)或活動的整合能力競爭企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競爭對手效益的能力有吸引力的行業(yè)確定有機(jī)會利用企業(yè)的資源與能力進(jìn)行開拓的行業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施采取能夠賺取高于平均收益水平的戰(zhàn)略行動超值回報(bào)高于平均水平的回報(bào)以資源為基礎(chǔ)的模型2023/10/24302.6戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)從而幫助企業(yè):戰(zhàn)略競爭態(tài)勢建立與發(fā)揮競爭優(yōu)勢超過平均水準(zhǔn)的回報(bào)承諾決策行動CommitmentsDecisionsActions2023/10/2431企業(yè)運(yùn)行環(huán)境戰(zhàn)略形成2.7戰(zhàn)略管理過程：三階段企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略決策者直覺與偏好員工精神面貌戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)反饋反饋2023/10/2432戰(zhàn)略形成——確定擬做什么闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C(jī)會該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略2023/10/2433什么是戰(zhàn)略？－一個(gè)比喻2023/10/24342.8戰(zhàn)略使命表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。協(xié)調(diào)分歧：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。社會責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。戰(zhàn)略使命的作用2023/10/2435體現(xiàn)企業(yè)特色：企業(yè)目前是怎樣組織?希望成為怎樣組織?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征?反映企業(yè)家個(gè)性：企業(yè)使命是企業(yè)家人格及價(jià)值的折射，需要量體定做，否則易成為“花瓶”。不能僅靠外部策劃：這是一個(gè)長期動態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調(diào)整。需體現(xiàn)企業(yè)深層價(jià)值：提升員工及企業(yè)家個(gè)人生命存在意義，使企業(yè)獲得長期發(fā)展動力。從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發(fā)展充實(shí)完善。2.8戰(zhàn)略使命使命表述要求2023/10/2436企業(yè)的最終顧客產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)生存、發(fā)展與盈利經(jīng)營宗旨自我意識公眾形象職工2.8戰(zhàn)略使命使命構(gòu)成要素2023/10/2437寬窄定義選擇

窄到能說明特別興趣領(lǐng)域

為做與不做什么提供邊界

作為指引公司前進(jìn)里程碑

成為公司一切行動的指南

多元化公司有較寬的使命

提高一檔抽象水平且可行使命定義示例窄：鐵路保險(xiǎn)電視機(jī)打字機(jī)寬：運(yùn)輸金融服務(wù)通訊辦公設(shè)備2.8戰(zhàn)略使命使命表述操作2023/10/2438使命陳述舉例Unocal公司卓越的跨國能源公司－雖然不是最大的，但是最好的。EliLilly公司我們的戰(zhàn)略意圖就是讓全世界的顧客都把我們看做是他們最信任的醫(yī)藥公司。菲利浦石油公司在公司所涉及的每一領(lǐng)域都做出最佳表現(xiàn)。2023/10/2439佳能公司打敗施樂。本田公司成為福特第二。（本田認(rèn)為福特是汽車行業(yè)的先鋒）使命陳述舉例2023/10/2440主要內(nèi)容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內(nèi)部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素2023/10/24413.外部環(huán)境分析一般環(huán)境因素

行業(yè)因素

戰(zhàn)略群企業(yè)2023/10/2442競爭環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境全球技術(shù)社會文化經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口分布3.1戰(zhàn)略背景：一般環(huán)境因素政治與

法律2023/10/2443外部環(huán)境分析的方法全面了解影響企業(yè)未來的外部因素分析\選擇和評定主要因素的權(quán)數(shù)預(yù)測主要因素的變化趨勢判定這些變化趨勢對企業(yè)的影響2023/10/2444環(huán)境因素權(quán)重評分加權(quán)評分西部大開發(fā)0.210.2利率下降0.140.4政府管制放寬0.330.3主要競爭對手采取擴(kuò)張策略0.220.4信息系統(tǒng)、電子化0.240.8總和1.02.7環(huán)境因素權(quán)重評分加權(quán)評分關(guān)鍵因素1關(guān)鍵因素2關(guān)鍵因素3……總和戰(zhàn)略分析模型之一注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好外部因素評價(jià)矩陣（EFE）2023/10/2445外部因素評價(jià)矩陣（EFE）2023/10/2446外部因素評價(jià)矩陣（續(xù)）2023/10/24473.2戰(zhàn)略選擇：行業(yè)結(jié)構(gòu)因素決定進(jìn)入/退出一個(gè)行業(yè)前,必須分析行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)的贏利水平在一定程度上取決于行業(yè)的贏利水平;行業(yè)的贏利水平在一定程度上取決于行業(yè)的競爭強(qiáng)度;行業(yè)的競爭強(qiáng)度在一定程度上取決于行業(yè)行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu);行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)取決于下列五個(gè)因素之間的相互作用;2023/10/2448ThreatofNewEntrants現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競爭對手顧客討價(jià)還價(jià)的能力替代產(chǎn)品的威脅新的進(jìn)入者的威脅波特的五力競爭模型供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力戰(zhàn)略分析模型之二2023/10/2449行業(yè)結(jié)構(gòu)與動態(tài)戰(zhàn)略選擇建立行業(yè)進(jìn)入障礙的戰(zhàn)略;明確市場定位戰(zhàn)略；上下游聯(lián)合戰(zhàn)略；優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；防止替代戰(zhàn)略；2023/10/24503.3戰(zhàn)略互動：競爭對手的分析選擇對手分析競爭對手的市場分析競爭對手之間的互動判斷對手的動向分析競爭對手的戰(zhàn)略分析競爭對手的各種假設(shè)預(yù)測對手的行為分析競爭對手的資源分析對手對手的能力分析競爭對手的行為模式孫子曰：知彼知己，百戰(zhàn)不殆。2023/10/2451競爭對手的分析（續(xù)）市場競爭分析的范圍是：所有明顯存在的競爭對手將會出現(xiàn)的潛在競爭對手市場競爭分析的要法是四要素診斷法：長遠(yuǎn)目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略假設(shè)能力2023/10/2452競爭對手的分析－如何尋找四要素競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)和假設(shè)最大的暴露線索是其經(jīng)營歷史判斷競爭對手的目標(biāo)，假設(shè)和將來的所采取的行動的另一個(gè)關(guān)鍵所在，是領(lǐng)導(dǎo)的來歷和檔案以及個(gè)人成功和失敗的記錄。通過行業(yè)環(huán)境中的的五種力量來檢驗(yàn)競爭對手在整個(gè)行業(yè)的處境，從而分析出其優(yōu)勢和弱點(diǎn)。競爭對手的分析－分析法四要素戰(zhàn)略分析模型之三競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在作什么將來的目標(biāo)※我們的目標(biāo)和競爭對手相比如何※未來目標(biāo)的重點(diǎn)在哪里※對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度現(xiàn)行戰(zhàn)略※目前的競爭策略和模式※如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化目前的戰(zhàn)略能夠適應(yīng)嗎？競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手弱點(diǎn)在哪里？迫使競爭對手采取報(bào)復(fù)行動的因素有哪些？假設(shè)對未來戰(zhàn)略環(huán)境變化的意識研究競爭對手對自己和行業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢與弱點(diǎn)和對手相比的綜合能力如何2023/10/2453評分規(guī)則：“1”優(yōu)秀，比其他都好，超出現(xiàn)在需要“2”好于一般，合適的表現(xiàn)，沒問題“3”一般，可參與競爭，可接受“4”存在問題，低于應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，每況愈下，必須改進(jìn)“5”形勢嚴(yán)峻，危急狀態(tài)，要引起注意，必須采取措施大力改進(jìn)競爭態(tài)勢矩陣戰(zhàn)略分析模型之四2023/10/2454競爭對手的分析－分析競爭對手防御能力一覽表事件競爭對手對事件表現(xiàn)的軟弱程度競爭對手對事件的報(bào)復(fù)程度競爭對手對事件報(bào)復(fù)的有效程度我公司可行的戰(zhàn)略行動

列舉所有可能的選擇，如：擴(kuò)充產(chǎn)品線加強(qiáng)質(zhì)量與服務(wù)降低與成本競爭可能的環(huán)境變化

列出所有變化，如：主要原料成本上升銷售量下降買方成本意識增強(qiáng)2023/10/2455競爭對手的分析－預(yù)測競爭對手的防御能力競爭對手在哪些方面有軟弱的表現(xiàn)？競爭對手對于哪些行動或事變將進(jìn)行激烈的報(bào)復(fù)，甚至不惜血本？競爭對手對于哪些行動或事變的迅速有效的反擊會受到妨礙？采取哪些行動過程中，競爭對手的對抗將是無效的？2023/10/2456競爭對手的分析－選擇競爭的戰(zhàn)場若競爭對手要對某公司的進(jìn)攻進(jìn)行報(bào)復(fù)，則該公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)就是選擇最佳戰(zhàn)場與它的競爭對手作戰(zhàn)。選擇的戰(zhàn)場是競爭對手們失于防守，毫無熱情或?qū)Ω偁幾罡械桨l(fā)怵的細(xì)分市場或戰(zhàn)略方向。理想的情況是找到一個(gè)令競爭對手在當(dāng)前環(huán)境下無法報(bào)復(fù)的戰(zhàn)略。理想的戰(zhàn)略還包括使競爭對手的競爭動機(jī)混淆或使其的競爭行為與目標(biāo)相互矛盾。2023/10/2457戰(zhàn)略分析模型之五3.4行業(yè)前景評估結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P)2023/10/24582023/10/2459戰(zhàn)略分析模型之六3.5關(guān)鍵成功因素2023/10/2460關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用2023/10/2461××儲運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關(guān)系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務(wù)覆蓋人事管理極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良的合作伙伴關(guān)系好通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù)通過舉辦研討會為自己的服務(wù)作宣傳提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程在全國設(shè)有40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向國際市場進(jìn)軍重視人才的招聘與培訓(xùn)靈活的機(jī)制舉例2023/10/2462產(chǎn)品生命周期各階段中的關(guān)鍵成功因素階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳，爭取了解，開辟銷售渠道建立商標(biāo)信譽(yù)，開拓新的銷售渠道保護(hù)現(xiàn)有市場，滲入別人的市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率，開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種加強(qiáng)和顧客的關(guān)系，降低成本所建生產(chǎn)能力，保持人格優(yōu)勢財(cái)力利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本，開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成功關(guān)鍵因素銷售、消費(fèi)者的信任、市場份額對市場需求的敏感、推銷產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)利用回收投資，縮減生產(chǎn)能力2023/10/24633.6優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略:引領(lǐng)變化行業(yè)中具有領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè);對技術(shù)變化與市場變化有獨(dú)到見解;對行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈認(rèn)識深刻;采取一些關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施引發(fā)聯(lián)動;導(dǎo)致行業(yè)結(jié)構(gòu)\價(jià)值鏈關(guān)系\業(yè)態(tài)發(fā)生重大變化;2023/10/2464主要內(nèi)容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內(nèi)部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素2023/10/2465可持續(xù)競爭優(yōu)勢企業(yè)能夠做什么？內(nèi)部環(huán)境資源,能力和核心能力企業(yè)也許做什么？外部環(huán)境五力分析2023/10/2466內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）戰(zhàn)略分析模型之七2023/10/2467內(nèi)部-外部矩陣（IE）戰(zhàn)略分析模型之八2023/10/2468優(yōu)勢-Strengths劣勢-Weakness技能或者重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的品牌聲譽(yù)使公司能獲得競爭優(yōu)勢的成就或者屬性強(qiáng)大的聯(lián)盟或合作公司缺乏有重要意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要意義的人力資本缺乏有重要意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭優(yōu)勢正在喪失機(jī)會-Opportunities威脅-Threats進(jìn)入新的地域市場或者產(chǎn)品市場擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更大的客戶群服務(wù)將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或者后向整合有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低從競爭對手那里獲得市場份額的機(jī)會市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，可以迅速擴(kuò)張購并競爭對手的機(jī)會聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了其地理覆蓋面和競爭能力有機(jī)會充分利用技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或聲譽(yù)的機(jī)會強(qiáng)大的新競爭對手可能進(jìn)入市場替代品搶占公司銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價(jià)容易受到業(yè)務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高購買者需求和品味朝偏離行業(yè)的方向變動優(yōu)勢-弱勢-機(jī)會-威脅矩陣(SWOT)戰(zhàn)略分析模型之九2023/10/2469優(yōu)勢-弱勢-機(jī)會-威脅矩陣(SWOT)劣勢優(yōu)勢機(jī)會威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略2023/10/2470戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣戰(zhàn)略分析模型之十2023/10/2471基本活動價(jià)值鏈分析支持活動邊際收益邊際收益企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理服務(wù)市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運(yùn)營對內(nèi)供應(yīng)

戰(zhàn)略分析模型之十一2023/10/2472原材料初加工零部件產(chǎn)品分銷零售制造產(chǎn)品價(jià)值鏈價(jià)值鏈之間的交互關(guān)系利潤進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤行銷與銷售服務(wù)人力資源管理財(cái)務(wù)管理技術(shù)發(fā)展采購利潤進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤行銷與銷售服務(wù)企業(yè)的價(jià)值鏈利潤進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤行銷與銷售服務(wù)企業(yè)的價(jià)值鏈公用后勤共用技術(shù)發(fā)展共享采購共享行銷功能2023/10/2473資源*有形*無形能力與資源匹配競爭優(yōu)勢的來源通過核心能力取得競爭優(yōu)勢發(fā)掘核心能力發(fā)掘核心能力可持續(xù)優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析有價(jià)值稀缺性模仿成本高無法替代*****資源外部化2023/10/2474我們的核心能力是否很容易被模仿?我們的核心能力能否持久?環(huán)境的變化是否會使核心能力消失?和...為顧客創(chuàng)造價(jià)值我們怎樣把資源,能力和核心能力捆綁在一起...內(nèi)部分析的關(guān)鍵問題包括。。。2023/10/2475麥肯錫公司建議確定三到四個(gè)核心能力，作為實(shí)施戰(zhàn)略行動的框架企業(yè)做...具有戰(zhàn)略價(jià)值的事核心能力2023/10/2476核心能力作為企業(yè)戰(zhàn)略能力的核心能力,它必須是:有價(jià)值模仿成本高無法替代稀缺2023/10/2477核心能力是否持久？競爭對手容易模仿嗎？競爭對手模仿得快嗎？考察的因素123能力的希缺性開發(fā)這種能力時(shí)間的長短理解這種能力的資源困難程度核心競爭力評價(jià)模型戰(zhàn)略分析模型之十二2023/10/2478社會實(shí)踐的復(fù)雜性當(dāng)企業(yè)的能力是復(fù)雜的社會現(xiàn)象的結(jié)果時(shí)，如通過企業(yè)或經(jīng)理之間的人際關(guān)系，信任和友誼，或企業(yè)與供應(yīng)商或客戶的特殊關(guān)系時(shí)，這樣的核心能力也很難被模仿。模糊性競爭對手無法通過探測了解企業(yè)如何運(yùn)用其能力作為競爭優(yōu)勢的方式。在特殊環(huán)境下的漸進(jìn)增長方式能夠?qū)Πl(fā)展核心能力起決定的貢獻(xiàn)。這種能力的建立要求重復(fù)當(dāng)時(shí)的歷史條件，因此很難模仿。什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的歷史條件事例:迪斯尼創(chuàng)造的米老鼠形象的歷史背景：動畫片成為娛樂新潮的時(shí)代。2023/10/2479核心能力舉例

基于品質(zhì)、服務(wù)、時(shí)間、技術(shù)或創(chuàng)新上的獨(dú)特能力，足以讓組織在市場上具有競爭上的優(yōu)勢。?聯(lián)邦快遞(FedEX)：包裹后勤的能力。?沃爾瑪百貨(Wal-Mart)：后勤和存貨管理的能力，能夠提供每天低價(jià)。?本田(Honda)：引擎制造的能力。

本田以此專長為基礎(chǔ)，先后進(jìn)入摩托車、汽車、割草機(jī)、滑雪車、耕耘機(jī)等產(chǎn)品。?路透社(Reuter)：信息處理和傳遞。創(chuàng)辦人保羅.路透于1851年率先利用鴿子在歐洲的亞琛和布魯塞爾之間傳送股價(jià)訊息。一個(gè)半世紀(jì)來，路透社一直以這個(gè)核心向外擴(kuò)張，不斷改善信息傳遞的時(shí)間及品質(zhì)，成為全球領(lǐng)先的新聞通訊社。2023/10/2480邊際收益支持活動基本活動科研開發(fā)人力資源管理企業(yè)Infrastructure采購管理對內(nèi)供應(yīng)制造運(yùn)營對外發(fā)貨服務(wù)市場營銷&銷售技術(shù)開發(fā)人力資源管理采購管理企業(yè)經(jīng)常將部分價(jià)值鏈活動或內(nèi)部職能

委托外部專業(yè)單位完成。這種做法稱之為資源外部化。資源外部化往往更有效率。Outsourcing資源外部化-某些內(nèi)部活動從對外發(fā)貨商購買的戰(zhàn)略選擇邊際收益2023/10/2481將那些與核心活動無關(guān)的事物交給外部專業(yè)公司完成，可以使企業(yè)重新部署資源。專業(yè)公司一般能夠提供更有效率的服務(wù)。為其他目的釋放資源分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)資源外部化使企業(yè)降低投資風(fēng)險(xiǎn)并變得更加具有彈性，動態(tài)性和更好的能力適應(yīng)外部變化。加快經(jīng)營再造由于外部資源提供單位大多具有世界級水準(zhǔn)，企業(yè)可以從經(jīng)營再造中得到更多的收益。達(dá)到世界級能力高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達(dá)到世界級水準(zhǔn)。通過外部專業(yè)專家除了各種運(yùn)營細(xì)節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營事物上。什么是資源外部化的合理根據(jù)?改善經(jīng)營集中度2023/10/2482CompaqServiceNetwork各企業(yè)合作圖配銷商網(wǎng)絡(luò)直銷商組裝中心康柏生產(chǎn)供應(yīng)鏈顧客經(jīng)銷商管理與控制以CTO方式制造與配送下訂單營銷2023/10/2483微笑v.s.苦笑附加價(jià)值價(jià)值鍵分工研發(fā)製造行銷先進(jìn)國家的微笑曲線後進(jìn)國家的苦笑曲線2023/10/2484主要內(nèi)容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內(nèi)部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素2023/10/24855單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭戰(zhàn)略經(jīng)營級別戰(zhàn)略通過開拓在特殊的、單個(gè)產(chǎn)品市場的核心能力并為客戶提供價(jià)值和取得競爭優(yōu)勢的行動。核心能力通過整合和協(xié)調(diào)開拓核心競爭力和取得競爭優(yōu)勢的行動.以資源和能力為來源的使企業(yè)超越競爭對手的競爭優(yōu)勢.2023/10/2486成本成本領(lǐng)先差異取勝通用(經(jīng)營)級別戰(zhàn)略聚焦在差異聚焦在成本低成本/高差異綜合戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣大市場為目標(biāo)以專門市場為目標(biāo)特殊性競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略分析模型之十三2023/10/2487***柔性制造設(shè)備和程序***將銷售、研究與開發(fā)和服務(wù)的成本降低到最低相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品產(chǎn)品特征為很多顧客接受最低的競爭價(jià)格簡化的生產(chǎn)或運(yùn)營程序嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本和行政開支。監(jiān)控由對外發(fā)貨商提供的活動的成本要求通過下列措施持續(xù)地降低成本:建立有效率的規(guī)模設(shè)施5.1成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略2023/10/248821新材料向后的垂直整合向前的垂直整合改變與供應(yīng)商或客戶的地理距離按照需要重新設(shè)定價(jià)值鏈組合決定和控制成本的動力怎樣才能取得成本優(yōu)勢改變生產(chǎn)程序自動化改進(jìn)新的分銷渠道在間接銷售的地方推廣直接銷售新的廣告媒體2023/10/248923怎樣可能減少甚至取消各個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)系?1怎樣才能使一組相互聯(lián)系的活動重新組織甚至重新安排?三個(gè)關(guān)鍵問題怎樣才能使活動作出更好的績效或者甚至取消它?2023/10/2490成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)變化能夠沖擊成本優(yōu)勢過于集中關(guān)注成本效率使企業(yè)忽略顧客品味或市場的變化競爭對手可以模仿價(jià)值鏈學(xué)會怎樣降低成本2023/10/2491****通過留住人材和激勵政策，最大限度地發(fā)揮人力資源的貢獻(xiàn)。*提高研究與開發(fā)能力集中提高質(zhì)量要求通過下列措施持續(xù)地致力于產(chǎn)品差異:開發(fā)新的產(chǎn)品和系統(tǒng)5.2差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略通過廣告建立新的概念快速創(chuàng)新特殊優(yōu)待或特權(quán)象征超常質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù)高價(jià)格通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值2023/10/2492通過特殊的概念制造準(zhǔn)入障礙通過差異增加轉(zhuǎn)移成本13可持續(xù)性可以有下列措施實(shí)現(xiàn)2增加客戶的績效通過下列措施創(chuàng)造差異價(jià)值減低客戶的成本2023/10/2493差異化-經(jīng)營模式的創(chuàng)新與差異-產(chǎn)品的創(chuàng)新與差異-科技的創(chuàng)新與差異-服務(wù)的創(chuàng)新與差異-行銷的創(chuàng)新與差異-供應(yīng)鏈的創(chuàng)新與差異2023/10/2494差異取勝經(jīng)營戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)客戶也許覺得為特殊性付出的成本太高，不值得。特殊性的概念也許不再為客戶欣賞。競爭對手可以通過模仿價(jià)值鏈學(xué)習(xí)如何建立差異。贗品2023/10/2495聚焦能夠使你將資源集中在一定的價(jià)值鏈活動上建立競爭優(yōu)勢****為某一專一市場服務(wù)比在全行業(yè)競爭的企業(yè)做得更好。企業(yè)也許缺乏資源在全行業(yè)競爭大企業(yè)也許忽視小的市場利基無論怎樣機(jī)會總會存在，因?yàn)?5.3聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對廣闊市場戰(zhàn)略的基本方法相同。

2023/10/2496聚焦在差異方面的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)也許會被競爭對手采取更加聚焦的方式超過？利基市場的喜歡或品味也許會隨著大市場改變大型競爭對手也許會對你的利基市場垂青2023/10/2497成本成本領(lǐng)先差異取勝5.4整合型戰(zhàn)略聚焦在差異聚焦在成本低成本/高差異綜合戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣大市場為目標(biāo)以專門市場為目標(biāo)特殊性競爭優(yōu)勢2023/10/2498采用柔性制造系統(tǒng)低成本地創(chuàng)造差異采用整合戰(zhàn)略的企業(yè)也許:更快地調(diào)整學(xué)習(xí)新技能和新技術(shù)通過跨越經(jīng)營單位的信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮核心能力低成本/高差異整合戰(zhàn)略采用全面質(zhì)量管理(TQM)創(chuàng)造高質(zhì)量的差異產(chǎn)品，同時(shí)降低成本2023/10/2499必須認(rèn)識到綜合低成本/高差異包含妥協(xié)因此，風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)會‘夾在中間’，既沒有成為專業(yè)聲譽(yù)，又沒能降低成本。低成本/高差異綜合戰(zhàn)略2023/10/24100伊甸園死亡谷

成本優(yōu)勢地帶差異優(yōu)勢地帶競爭地帶危險(xiǎn)地帶大差異小低成本高2023/10/24101高差異與低成本的整合高差異整合低成本高成本低高差異低2023/10/24102美國西南航空公司對差異與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的整合2023/10/241032023/10/24104基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力工藝加工技能所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵嚴(yán)格的成本控制經(jīng)常、詳細(xì)的控制系統(tǒng)差異領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力產(chǎn)品加工對創(chuàng)新性的鑒別能力很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合得到銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價(jià)和激勵而不是定量指標(biāo)有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)新性人才集中戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成2023/10/24105質(zhì)量克利夫?鮑曼(CliffBownman)的戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略分析模型之十四2023/10/24106波特的基本競爭戰(zhàn)略存在的差距“低成本”、“高差異”和“集中戰(zhàn)略”，在戰(zhàn)略管理學(xué)術(shù)研究和實(shí)踐中占據(jù)著重要的地位。其核心思想在于“產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)”或者為顧客生產(chǎn)最好的產(chǎn)品。但在現(xiàn)實(shí)社會中，企業(yè)并不僅僅只是通過這些方式來展開競爭的。例如，在個(gè)人電腦操作系統(tǒng)市場占有90％以上的Microsoft，其市場定位顯然不是生產(chǎn)低成本的產(chǎn)品，而且其產(chǎn)品特性不是最好，也不是最容易使用，它的競爭優(yōu)勢來源于系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)或者說系統(tǒng)鎖定。2023/10/24107經(jīng)營戰(zhàn)略的新思維系統(tǒng)鎖定顧客解決方案最佳產(chǎn)品MicrosoftYellowPagesSaturnVisa/MasterCardIntelSouthwestEDSNucorMCI輔助者鎖定、競爭者鎖出、專屬標(biāo)準(zhǔn)減少顧客成本或者增加顧客效益戰(zhàn)略分析模型之十五2023/10/24108企業(yè)戰(zhàn)略的新類型最佳產(chǎn)品顧客解決方案系統(tǒng)鎖定2023/10/24109最佳產(chǎn)品長虹通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來不斷降低成本，生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的電視產(chǎn)品；而海爾則通過不斷強(qiáng)化產(chǎn)品特性來追求差異化；美國的西南航空公司則通過減少服務(wù)的內(nèi)容來降低成本，例如不托運(yùn)行李、不預(yù)先訂位、不提供熟食等。最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略以低成本和差異化為基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)流程的優(yōu)化、高市場占有率等方式來實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先；也可以通過強(qiáng)化產(chǎn)品的屬性(例如采用新科技、強(qiáng)化品牌形象以及特別的服務(wù)來達(dá)到差異化)。最佳產(chǎn)品的戰(zhàn)略通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)特性來“粘住”顧客，從而保證企業(yè)的利潤來源。例如2023/10/24110顧客解決方案顧客解決方案是提供多種產(chǎn)品來滿足顧客的需求。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)通過學(xué)習(xí)或者顧客化來提高與顧客的黏著能力。所謂學(xué)習(xí)有雙重含義：(1)顧客在產(chǎn)品上的學(xué)習(xí)，這會造成顧客的轉(zhuǎn)換成本；(2)企業(yè)學(xué)習(xí),企業(yè)以此追蹤客戶的需求，增強(qiáng)企業(yè)滿足顧客要求的能力。這種戰(zhàn)略的選擇通常需要與其他企業(yè)發(fā)展伙伴關(guān)系，其關(guān)注的焦點(diǎn)已從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到顧客。例如EDS為顧客提供資料處理的解決方案，提高企業(yè)的IT能力，并且以為顧客提高經(jīng)濟(jì)效益的多少來衡量企業(yè)的成功。2023/10/24111系統(tǒng)鎖定系統(tǒng)鎖定考慮的重要因素是所有在此系統(tǒng)中做出貢獻(xiàn)的參與者，企業(yè)要重視培養(yǎng)、吸引以及維持所謂的輔助企業(yè)。輔助企業(yè)可以提高企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值，這在電腦硬件企業(yè)和軟件企業(yè)、高精密的設(shè)備儀器和CD制造商等產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得特別明顯，其重點(diǎn)在于整個(gè)系統(tǒng)框架的構(gòu)建和維護(hù)，并建立所謂的專屬標(biāo)準(zhǔn)。例如Microsoft與Intel的結(jié)合被稱為Wintel，其市場占有率高達(dá)90％，所有應(yīng)用軟件都要與其兼容。所以對顧客來說，要想使用絕大多數(shù)的應(yīng)用軟件，就必須購買Windows操作系統(tǒng)；對應(yīng)用軟件制造商來說，要想接近市場上90％的顧客，就必須配合Windows來開發(fā)產(chǎn)品。這種“良性循環(huán)”使得主要產(chǎn)品與輔助產(chǎn)品彼此更加依賴，并且可以為企業(yè)創(chuàng)造驚人的效益。再比如，Visa與MasterCard所設(shè)計(jì)的信用卡開放系統(tǒng)，讓所有的銀行與商家都可以參與使用，這也是一個(gè)“良性循環(huán)”系統(tǒng)，顧客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大部分顧客持有的信用卡，這種鎖定使Visa與MasterCard的市場占有率高達(dá)80％。2023/10/24112不同產(chǎn)業(yè)中成本優(yōu)勢、差異優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢地相對重要性成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢品牌優(yōu)勢簡單產(chǎn)品××××××××家電等消費(fèi)品××××××××××××金融、保險(xiǎn)、教育等××××××××2023/10/24113不同收入地區(qū)市場上成本優(yōu)勢、差異優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢地相對重要性成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢品牌優(yōu)勢低收入市場××××××××中等收入市場××××××××××××高收入市場×××××××××××2023/10/24114對抗競爭當(dāng)兩個(gè)或者更多的企業(yè)互相爭奪一個(gè)更好的市場地位的時(shí)候，就會發(fā)生對抗競爭。動態(tài)競爭是一系列在某一行業(yè)中企業(yè)之間發(fā)生競爭性出擊和競爭性反擊的結(jié)果。5.5位置爭奪與動態(tài)競爭2023/10/24115相對的規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量攻擊和反擊的能力結(jié)果競爭行為的動力知曉意識激勵能力競爭對手分析市場共同性資源相似性企業(yè)之間:攻擊&反擊攻擊原創(chuàng)者的利益獎勵反擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽(yù)競爭慢/標(biāo)準(zhǔn)/快周期市場形式競爭可持續(xù)競爭優(yōu)勢結(jié)果短暫優(yōu)勢演化結(jié)果企業(yè)家精神以發(fā)展為導(dǎo)向或市場權(quán)力行動反饋企業(yè)間對抗競爭的模型:攻擊和反擊的可能性戰(zhàn)略分析模型之十六2023/10/2411610515企業(yè)不斷前進(jìn)保持下一個(gè)優(yōu)勢攻擊開拓遭遇反擊時(shí)間(年)從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報(bào)收益通過獲取短暫優(yōu)勢建立持久優(yōu)勢戰(zhàn)略分析模型之十七2023/10/241171234持續(xù)瞬間采取數(shù)項(xiàng)行動，未來抓住機(jī)遇和創(chuàng)立發(fā)展新的優(yōu)勢的短暫間。抓住開拓機(jī)遇大膽開拓新的競爭領(lǐng)域創(chuàng)造新的優(yōu)勢并降低競爭對手的原有優(yōu)勢創(chuàng)造短暫優(yōu)勢利用對客戶，技術(shù)和未來的超常知識為顧客更好地服務(wù)，并授權(quán)職工自主經(jīng)營。

毀掉現(xiàn)有地位通過速度和產(chǎn)品規(guī)格改變競爭規(guī)則，確定為客戶服務(wù)的新機(jī)遇有些企業(yè)在快周期市場中通過不斷抓住機(jī)遇的方式維持競爭優(yōu)勢2023/10/24118關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)市場權(quán)力行動開拓市場位置興起階段增長階段成熟階段企業(yè)資源&市場強(qiáng)度時(shí)間以行動為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)生命周期模型增長為導(dǎo)向的行動開拓生產(chǎn)因素開拓市場盲點(diǎn)利基和競爭不確定特性企業(yè)家行動2023/10/24119動態(tài)競爭的階段和回合產(chǎn)生強(qiáng)大的成員或全球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭形成完全競爭，無人擁有優(yōu)勢而且超常的利潤是不存在的企業(yè)建立資本實(shí)力以擠跨小企業(yè)企業(yè)試圖抬高進(jìn)入/模仿障礙以限制競爭者企業(yè)建立力量摧毀其它競爭者的要害創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)太大、代價(jià)昂貴企業(yè)通過創(chuàng)新而躍入新行業(yè)/市場企業(yè)在價(jià)格和質(zhì)量上進(jìn)行競爭高質(zhì)量、低價(jià)格的商品導(dǎo)致的情況競爭第四領(lǐng)域（資本實(shí)力）導(dǎo)致的情況競爭第三領(lǐng)域（建立進(jìn)入或?qū)W習(xí)障礙）導(dǎo)致的情況競爭第二領(lǐng)域（時(shí)機(jī)/秘訣）導(dǎo)致的情況競爭第一領(lǐng)域（成本/質(zhì)量）戰(zhàn)略分析模型之十八2023/10/24120臺灣產(chǎn)業(yè)仍處在設(shè)計(jì)、製成、商品化和製造階段，有待創(chuàng)新突破。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)新與產(chǎn)銷流程臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序1950-1970年代1970-1980年代1980-1990年代初期1990年代中期以來創(chuàng)新→設(shè)計(jì)→製成→商品化→製造→行銷加工出口委託代工委託設(shè)計(jì)製造全球運(yùn)籌能力2023/10/24121二次產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)業(yè)特色時(shí)代產(chǎn)業(yè)特徵經(jīng)營導(dǎo)向產(chǎn)品特徵核心生產(chǎn)要素生產(chǎn)特徵企業(yè)管理特徵市場特徵流通特徵技術(shù)特徵一次產(chǎn)業(yè)革命製造業(yè)為主、服務(wù)業(yè)為輔供給導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)成本最低以標(biāo)準(zhǔn)化、有形產(chǎn)品為基礎(chǔ)。資本、有形資產(chǎn)、勞動力規(guī)?；?、自動化、集中生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理、成本、品質(zhì)、效率區(qū)域性、相對穩(wěn)定實(shí)體市場交易、物流為主大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)二次產(chǎn)業(yè)革命知識密集型產(chǎn)業(yè)，高附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)需求導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)價(jià)值最高強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的核心價(jià)值與延伸性服務(wù)。資本、無形資產(chǎn)、人力資本自動化、彈性、虛擬化、及時(shí)化生產(chǎn)透過組織變革、流程改造、人力資源規(guī)劃，有效整合公司行銷、技術(shù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等活動，並強(qiáng)調(diào)公司治理全球性、動態(tài)變動市場交易、電子商務(wù)、實(shí)體物流和財(cái)務(wù)流程的整合數(shù)位化、強(qiáng)調(diào)技術(shù)整合、技術(shù)的運(yùn)用與擴(kuò)散2023/10/24122主要內(nèi)容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內(nèi)部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素2023/10/241236多行業(yè)/市場競爭:組合競爭多行業(yè)組合競爭戰(zhàn)略行業(yè)組合分析模型總部的作用經(jīng)營環(huán)境與組合效應(yīng)管理模式組合與管理模式的動態(tài)匹配多市場組合競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略目的與手段模型市場相似性與差異性國際化戰(zhàn)略的基本模型多行業(yè)/市場組合競爭戰(zhàn)略2023/10/241246.1多行業(yè)組合競爭戰(zhàn)略目標(biāo)是組合優(yōu)勢/凈價(jià)值最大化;如何動態(tài)地建立與調(diào)整行業(yè)組合;如何動態(tài)地整合外部資源與內(nèi)部企業(yè);如何在動態(tài)地在行業(yè)中分配資源;如何動態(tài)地管理與控制組合內(nèi)部的企業(yè);2023/10/24125波士頓矩陣戰(zhàn)略分析模型之十九2023/10/24126通用電氣矩陣戰(zhàn)略分析模型之二十2023/10/24127依據(jù)通用電氣矩陣，某公司目前業(yè)務(wù)分為三大類用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理2023/10/24128市場吸引力矩陣戰(zhàn)略分析模型之二十一2023/10/24129總部的作用總部是基于委托-代理關(guān)系而發(fā)揮作用的;總部可以通過資產(chǎn)管理創(chuàng)造價(jià)值;總部可以通過降低交易成本創(chuàng)造價(jià)值;總部可以通過建立共享活動創(chuàng)造價(jià)值;總部可以通過財(cái)務(wù)杠桿創(chuàng)造價(jià)值;總部可以通過投資與變現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值;2023/10/24130公司發(fā)展戰(zhàn)略的動態(tài)模型公司總部的特點(diǎn)匹配組合中行業(yè)的特點(diǎn)總部的優(yōu)勢趨勢和情景競爭企業(yè)關(guān)于公司的決策匹配關(guān)于行業(yè)組合的決策2023/10/24131經(jīng)營環(huán)境與組合效應(yīng)縱向多元化戰(zhàn)略(組合)的經(jīng)營環(huán)境不相關(guān)多元化戰(zhàn)略(組合)的經(jīng)營環(huán)境優(yōu)勢共享多元化戰(zhàn)略(組合)的經(jīng)營環(huán)境知識轉(zhuǎn)移多元化戰(zhàn)略(組合)的經(jīng)營環(huán)境2023/10/24132迅速增長的市場競爭地位強(qiáng)緩慢增長的市場競爭地位弱1.集中單項(xiàng)經(jīng)營2.縱向一體化3.相關(guān)多元化1.戰(zhàn)略調(diào)整2.橫向一體化3.縱向一體化4.多元化經(jīng)營5.被其它企業(yè)兼并或出售給競爭對手6.放棄該行業(yè)的競爭1.戰(zhàn)略調(diào)整2.橫向一體化3.縱向一體化4.多元化經(jīng)營5.抽資或者放棄6.清算1.向國際市場發(fā)展2.相關(guān)多元化經(jīng)營3.不相關(guān)多元化經(jīng)營4.橫向一體化5.縱向一體化6.集中單項(xiàng)經(jīng)營，戰(zhàn)勝弱小對手，擴(kuò)大市場份額公司戰(zhàn)略集合模型戰(zhàn)略分析模型之二十二2023/10/24133相關(guān)限制單一主業(yè)經(jīng)營非相關(guān)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)效益多元化程度靜態(tài)分析:多元化與經(jīng)營效益的關(guān)系2023/10/24134歷史分析:多元化與經(jīng)營效益的關(guān)系30-50年代60-70年代90年代以后資產(chǎn)收益率縱向多元化不相關(guān)多元化相關(guān)多元化時(shí)間/環(huán)境2023/10/24135資源多元化戰(zhàn)略內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施資金市場的干預(yù)和經(jīng)理人力市場的制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)績效與多元化之間關(guān)系的總結(jié)模型刺激經(jīng)理動機(jī)2023/10/24136不當(dāng)?shù)目鐦I(yè)多元化會帶來重大危機(jī)●博士倫(Bausch&Lomb)憑其比硬式塑料眼鏡更柔軟、舒適、成本更低的隱形眼鏡，于1980年代橫掃隱形眼鏡市場，成為業(yè)界的龍頭。但后來分心投入電動牙刷及皮膚軟膏等行業(yè)。由于分心，給了嬌生(Johnson&Johnson)機(jī)會，嬌生以更便宜、更方便的拋棄式隱形眼鏡切入市場，博士倫節(jié)節(jié)敗退，市占率不斷萎縮，管理團(tuán)隊(duì)且遭董事會撤換?！窨煽诳蓸吩?982年買進(jìn)哥倫比亞制片公司，1989年宣告脫手?！袢毡舅上略?990年高價(jià)買入米高梅電影公司，1995年脫手。2023/10/24137巨人集團(tuán)——總裁史玉柱承認(rèn)：決策失誤，攤子鋪得太大；管理不善，經(jīng)營失控；對宏觀形勢估計(jì)不足，集團(tuán)一帆風(fēng)順地發(fā)展，使自己過于自信，頭腦發(fā)熱。2023/10/24138組合與管理模式的關(guān)系:國外多元化公司歷史和組織演變1950年總部負(fù)擔(dān)問題分權(quán)分部化1960年如何增長問題行政管理/協(xié)同多樣化（相關(guān)/不相關(guān)）1970年資源分配問題組合計(jì)劃組合平衡1980年價(jià)值差和掠奪者以價(jià)值為基礎(chǔ)的計(jì)劃重組多樣化的效果差堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)1990年定義核心業(yè)務(wù)核心競爭力/分享資源連接業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)集團(tuán)公司的優(yōu)勢管理組合2023/10/24139組合管理模式的要素公司高層的價(jià)值觀及其所決定的愿景；公司的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和制度；公司的職能、服務(wù)和資源分配；人力資源，尤其是子公司經(jīng)理的選擇；分權(quán)的合同；2023/10/24140與整個(gè)公司的效益相聯(lián)系與公司，戰(zhàn)略事業(yè)單位,或分部相聯(lián)系與單個(gè)分部效益有關(guān)戰(zhàn)略的&財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)主觀的/戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)不存在綜合效益中等程度的綜合效益廣泛追求綜合效益使用整合機(jī)制向分部放權(quán)在戰(zhàn)略單位層面集權(quán)由公司總部集權(quán)集權(quán)程度非相關(guān)相關(guān)聯(lián)系或非相關(guān)相關(guān)限制型戰(zhàn)略類別不同組合戰(zhàn)略類型所要求的管理模式合作型多分部結(jié)構(gòu)SBU型多分部結(jié)構(gòu)競爭型多分部結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分部獎勵補(bǔ)償分部表現(xiàn)的考核標(biāo)準(zhǔn)2023/10/241416.2全球化:多市場組合競爭戰(zhàn)略全球化競爭就是多市場組合競爭;多市場競爭戰(zhàn)略的目的同樣是組合效益與凈收益最大化;全球化競爭戰(zhàn)略在本質(zhì)上與其他戰(zhàn)略沒有本質(zhì)的區(qū)別,只是面臨著不同的矛盾;全球化戰(zhàn)略的三種組合戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略的必要條件與充分條件2023/10/24142企業(yè)戰(zhàn)略目的/原因的模型通過跨組織和跨產(chǎn)品/市場/行業(yè)分享學(xué)習(xí)成果通過降低成本和增加創(chuàng)新獲得經(jīng)驗(yàn)和知識通過了解組織/過程、管理制度的社會差異學(xué)習(xí)適應(yīng)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新組合投資降低風(fēng)險(xiǎn)，增加了選擇平衡規(guī)模和經(jīng)營上的彈性通過市場多樣化/國家差異降低風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)多產(chǎn)品/市場分享獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益在每一個(gè)活動上擴(kuò)大規(guī)模效益從要素成本差異中獲得效率在現(xiàn)行經(jīng)營中提高效率范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)國家差異戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)勢來源2023/10/24143技術(shù)進(jìn)步企業(yè)利益對全球整合的追求居民相互了解/需求的趨同化企業(yè)跨國經(jīng)營國家之間開放全球一體化的趨勢李維特的模型2023/10/24144各國利益\文化的差異中小企業(yè)的戰(zhàn)略對地方反應(yīng)的追求居民需求的差異化/本土化大企業(yè)總結(jié)教訓(xùn)國家利益與貿(mào)易保護(hù)技術(shù)進(jìn)步推動本土化的趨勢2023/10/24145全球化(跨國)企業(yè):必要的條件在兩個(gè)以上國家有直接投資(包括非制造領(lǐng)域的投資),而不僅僅限于從事貿(mào)易活動,包括采購\出口\加工\轉(zhuǎn)讓技術(shù)等;對自己在海外的投資進(jìn)行主動的管理\經(jīng)營,至少能夠憑借自己的控股權(quán)而對經(jīng)營管理施加影響,而不是單純的投資行為;必須把海外的經(jīng)營活動看成是公司整體戰(zhàn)略和組織的有機(jī)組成部分;或者說,海外公司對自己的母公司有很高的認(rèn)同感;2023/10/24146全球化企業(yè):充分條件全球化的意識:必須具有全球化的視野\抱負(fù);全球化的競爭優(yōu)勢:必須具有資產(chǎn)或者能力上超越東道國企業(yè)的優(yōu)勢;全球化的組織能力:它必須具有一套組織能力,使它能夠通過直接經(jīng)營而發(fā)揮其優(yōu)勢,而不是借助出售或者發(fā)放許可證的方法;全球化的資源整合:它必須能夠在全球范圍內(nèi)利用和整合企業(yè)內(nèi)部和外部的各種資源和能力,無論是利用資產(chǎn)連接關(guān)系還是合同關(guān)系;全球化的戰(zhàn)略:它必須具有全球化經(jīng)營的策略,從而使它能夠在世界范圍內(nèi)與其他競爭對手互動;2023/10/24147低高低高全球化整合的需要針對當(dāng)?shù)厥袌鲎鞒鲰憫?yīng)的需要全球化、地方化全球化與地方化國際化的戰(zhàn)略選擇整合/反應(yīng)模型2023/10/24148全球化企業(yè)的管理模式國家公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)事業(yè)部1業(yè)務(wù)事業(yè)部2其他事業(yè)部國家公司1國家公司2國家公司3其他國家公司全球戰(zhàn)略所有業(yè)務(wù)的經(jīng)營2023/10/241496.3多行業(yè)/市場組合競爭戰(zhàn)略2023/10/24150主要內(nèi)容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內(nèi)部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素2023/10/241517戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合

無論是在單一行業(yè)/市場還是在多個(gè)行業(yè)/市場中競爭，規(guī)模已經(jīng)不是一個(gè)完全的優(yōu)勢，而應(yīng)變、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、速度的重要性越來越突顯出來，為此整合企業(yè)內(nèi)部與外部的資源的能力就成為關(guān)鍵。2023/10/24152購并/重組/聯(lián)盟的作用購并與聯(lián)盟是一種學(xué)習(xí)的方式；購并與聯(lián)盟是一種外部創(chuàng)新的方式;購并與聯(lián)盟是一種高速增長的方式;購并\聯(lián)盟重組是一種應(yīng)變的方式；購并\聯(lián)盟是資源整合的方式;2023/10/241537.1購并與重組收購是一間企業(yè)購買另一間企業(yè)的交易行為。收購方企業(yè)相信將被收購企業(yè)作為經(jīng)營組合之中可以更好地利用被收購企業(yè)的核心能力。合并是企業(yè)之間的交易行為，指兩間企業(yè)同意在基本相同的基礎(chǔ)上將它們的運(yùn)營整合在一起，因?yàn)橘Y源和能力合在一起可以創(chuàng)造更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。重組是資產(chǎn)\組織\人員\管理流程的在企業(yè)內(nèi)部與外部間進(jìn)行調(diào)整的戰(zhàn)略2023/10/24154收購現(xiàn)成經(jīng)營業(yè)務(wù)減少從頭開始創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。降低開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風(fēng)險(xiǎn)克服準(zhǔn)入障礙收購能夠克服高成本的市場準(zhǔn)入障礙，進(jìn)入那些如果從頭做起并沒有經(jīng)濟(jì)吸引力的市場。購并的原因加強(qiáng)市場權(quán)力購并試圖減少產(chǎn)業(yè)的競爭平衡。2023/10/24155避免過度競爭企業(yè)也許收購那些在競爭不如自己核心業(yè)務(wù)激烈的企業(yè)。多元化當(dāng)企業(yè)缺少經(jīng)驗(yàn)或在某一產(chǎn)業(yè)運(yùn)行的深度時(shí)，購并是快速進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域的方式購并的原因加快進(jìn)入市場的速度與克服市場準(zhǔn)入障礙相似，是加快進(jìn)入市場的時(shí)間2023/10/24156負(fù)債過大或過度過度舉債收購可能造成現(xiàn)金流量的負(fù)擔(dān)。對目標(biāo)企業(yè)的評價(jià)不充分收購成本太高購并存在的問題整合困難不同的文化使企業(yè)整合困難2023/10/24157規(guī)模過大規(guī)模過大導(dǎo)致官僚主義，降低企業(yè)的創(chuàng)新與彈性。經(jīng)理過分關(guān)注購并業(yè)務(wù)經(jīng)理將過多的精力放在購并上將會忽視發(fā)展核心業(yè)務(wù)。過度多元化收購方?jīng)]有管理非相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)知識。沒有能力實(shí)現(xiàn)綜合效益主觀判斷的購并對預(yù)期收益估計(jì)過高的問題。購并存在的問題2023/10/24158風(fēng)險(xiǎn)高負(fù)債成本高杠桿收購提高績效減少負(fù)債成本強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制縮小范圍減少勞動成本削減規(guī)模重組的效果活動短期效果長期效果失去人力資本降低績效2023/10/241597.2

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JimKelly,CEOatUPS