我國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與對策

我國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與對策

中國的家電行業(yè)在過去30年中保持著快速增長。一方面,歐美市場還處于恢復(fù)期,需求不足,競爭對手增多,環(huán)保壁壘提高;另一方面,內(nèi)需市場增速放緩,供給增加,變化速度加快;同時,生產(chǎn)要素成本快速提升、政府各項刺激政策逐步退出。總體形勢十分嚴峻。考慮到國際市場可能長達十年、國內(nèi)市場可能長達三年的調(diào)整周期,家電企業(yè)的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、升級就成為擺在我們面前的緊迫課題。一、需要進一步改進(一)市場需求飽改革開放以來,我國城鎮(zhèn)居民生活消費結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化。家電為典型的耐用消費品,現(xiàn)階段,不僅城市還是農(nóng)村,需求均已飽和,再加上經(jīng)濟調(diào)整期間居民消費支出的擠出效應(yīng),需求飽和就更為明顯。但更為嚴重的是,家電下鄉(xiāng)、以舊換新等一系列扶植政策帶來的短期利好,促使家電企業(yè)進行大規(guī)模投資,眾多生產(chǎn)線扎堆上馬。在需求飽和、增長逐年減緩的情況下,產(chǎn)能仍然在增加,產(chǎn)能和供給過剩越來越嚴重。(二)自主創(chuàng)新能力不強一是生產(chǎn)方式粗放。長期以來,我國家電制造業(yè)過于依賴物質(zhì)資源投入,依靠土地、勞動力低成本優(yōu)勢,資源能源消耗過多,環(huán)境污染嚴重,勞動者報酬占產(chǎn)值的比重每況愈下。中小家電企業(yè)大多以代工為主。二是科技創(chuàng)新能力不強。在自主創(chuàng)新方面投入不足,核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)無法實現(xiàn)大范圍突破;產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象突出,附加值低,高端產(chǎn)品競爭力弱;很多產(chǎn)品的節(jié)能和資源綜合利用水平不高。三是缺乏自主、知名品牌。我國90%左右的出口商品屬于代工生產(chǎn)或者貼牌生產(chǎn)。承擔繁雜的制造任務(wù),但利潤卻很低(大多數(shù)利潤被品牌商拿走),一臺洗衣機甚至只賺10元錢。產(chǎn)品增加值只相當于日本的4.37%、美國的4.38%、德國的5.56%。在全球氣候變暖、資源漸稀缺、歐美市場環(huán)保壁壘提高的背景下,我國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。(三)家電企業(yè)的經(jīng)營成本主要為成本一是勞動力匱乏,勞動成本上升。隨著國家對農(nóng)村的政策扶持,原本1700—1800元月薪就能招聘上人來的崗位,現(xiàn)在2000元都很少有人應(yīng)聘。而一些能夠操作特種機械的工人,月薪更高到3000元以上(不考慮勞動力匱乏因素,《勞動合同法》實施以后,人力成本也提高了約12%,算入總成本之后約增加1%)。二是原材料成本上升。家電產(chǎn)品成本約80%為原材料成本。目前原材料價格持續(xù)上升,近兩年來,鋼鐵、銅、能源、塑料等家電主要原材料價格經(jīng)歷了多次價格上調(diào)(長期更是看漲),約使總成本提高了2%。冰箱、空調(diào)、洗衣機等原材料成本比重較大的家電產(chǎn)品深受影響。三是人民幣升值,盈利率下降、融資壓力增大。家電制造對資金的占用非常大,人民幣升值,帶來的直接結(jié)果是資金匱乏、融資壓力增大。尤其是出口比重比較大的小家電企業(yè)(盈利主要靠退稅和匯率),而目前,出口退稅率早已由過去的17%下降到了13%(僅這一項,約讓出口成本提高了0.5%,而且還可能再降);而人民幣匯率一直在上升(單這一項,約讓出口成本足足提高了一成,而且還可能再升)。加之物流成本提高等其他因素的影響,使得出口成本大幅提高、企業(yè)貸款更加難。要素成本不斷地較快上升,我國家電業(yè)低成本的傳統(tǒng)比較優(yōu)勢受到較大的削弱。(四)消費升級,消費特點大我國近年來以改善住、行條件為代表的新一輪消費結(jié)構(gòu)升級開始啟動,城鎮(zhèn)居民消費結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化:吃、穿、用三項支出雖然仍是主要支出,但比例均大幅下降;文化娛樂、交通與通信、居住三項的比例大幅提高;特別是文化和娛樂支出超過衣著支出成為第二大支出。這都初步說明城鎮(zhèn)消費從小康向富裕過渡,居民越來越偏重文娛、環(huán)境、健康等提高生活質(zhì)量因素的消費。同時,80后、90后年輕一族成為國內(nèi)市場的主流消費人群,在家電消費上也是這樣。追求時尚,彰顯個性,是80后、90后的一個主要消費特點(已不能僅僅滿足于使用功能的需求)。總之,互聯(lián)網(wǎng)時代,消費需求進入了個性化時代,大眾化的市場被打碎,需求高度細分,以至成了一個個的個性化需求“碎片”,難以統(tǒng)一化合并、組合。消費結(jié)構(gòu)升級、需求高度分化,與家電企業(yè)沿用多年的大規(guī)模標準化生產(chǎn)體制形成了鮮明的反差。二、3-改變和更新(一)中國專業(yè)化空調(diào)企業(yè)格力電器組建于1991年,從一個后進者(原本嚴重虧損的小企業(yè))晉升到行業(yè)龍頭,成為中國目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實力雄厚的專業(yè)化空調(diào)企業(yè),擁有珠海、江蘇丹陽、重慶以及巴西四大生產(chǎn)基地,產(chǎn)能已擴展至1000萬臺(套)。1、“市場驅(qū)動、企業(yè)與市場開放合作”的企業(yè)集成策略格力電器成長路徑的最大特點是集中人力、物力專業(yè)化經(jīng)營(空調(diào)單一品種)。在實力弱小的階段,一方面,在技術(shù)開發(fā)上,聚焦于上線(生產(chǎn)線)產(chǎn)品的末端局部開發(fā)(一切以市場需要為導(dǎo)向,同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流進行產(chǎn)品的創(chuàng)新);另一方面,在市場開發(fā)上,采取“農(nóng)村包圍城市”的滲透策略,集中開發(fā)著名企業(yè)影響較弱的地區(qū),同時,側(cè)重專賣店重點經(jīng)營。在行業(yè)需求高速增長的背景下,持續(xù)多年取得市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)兩方面良性反饋、雙向驅(qū)動。至20世紀90年代中期,已獲得二線品牌的市場地位。此后,專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢更進一步顯現(xiàn)出來,產(chǎn)品開發(fā)由局部轉(zhuǎn)向全面,形成較完整的系列;市場開發(fā)則逐步向國內(nèi)影響較大的城市北京、上海、廣州、南京等地發(fā)展,并進入海外市場。2、在產(chǎn)品上始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位格力電器的轉(zhuǎn)型升級模式也最有特點:立足于管理能力提升基礎(chǔ)上,較專注于技術(shù)因素。主要依靠技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動市場份額的增長。為了培育“技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c”的核心能力,格力電器每年拿出幾千萬元乃至上億元,投入到新產(chǎn)品的研制開發(fā)上,在空調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)水平上始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位。累計擁有專利8000多項,其中發(fā)明專利2000多項。每年向市場推出眾多極具競爭力的新產(chǎn)品,至今已開發(fā)出包括家用空調(diào)、家庭中央空調(diào)和商用中央空調(diào)在內(nèi)的20大類、100多個系列、3000多個品種規(guī)格的產(chǎn)品。此外,一是在核心零部件均能自主生產(chǎn)的情況下,進一步提高上游配套能力,建設(shè)了板金、注塑、模具等配套工程,基本完成了產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的布局。二是向下游發(fā)展,提高對產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)———市場和營銷的掌控,建立廠商(以經(jīng)銷商大戶為中心)之間的營銷聯(lián)盟,形成利益共同體。(二)銷售規(guī)模持續(xù)擴一家百分百的民營企業(yè),沒有借助任何體制優(yōu)勢,完全依靠在殘酷的市場競爭中拼搏沖殺達到了千億元的營業(yè)收入。1990年美的銷售收入才剛剛突破1億元,到2000年就達到了100億元,又一個10年后,銷售收入超過千億元,10年增長了10倍。最近5年銷售規(guī)模持續(xù)實現(xiàn)30%以上的增長。成為國內(nèi)繼海爾之后第二個年銷售收入突破千億元大關(guān)的家電企業(yè)。1、明金明金品牌家電獄、洗衣機及家庭服務(wù)模式分析美的電器的成長路徑也很有特點,就是相關(guān)多元化。美的電器從小家電(電扇)起步,2002年才剛剛進入“大白電”(冰箱、洗衣機、空調(diào))。但僅僅過了兩年,美的空調(diào)(包括中央空調(diào))、洗衣機晉升為行業(yè)第一,美的冰箱也躍居行業(yè)第二。美的是如何做到的?其戰(zhàn)略內(nèi)含及具體策略很多,主要是依據(jù)小家電產(chǎn)品(后來包括大白電產(chǎn)品)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(大規(guī)模產(chǎn)銷體制、較高的市場占有規(guī)模、快速增長的市場需求以及大白電生產(chǎn)和銷售上相近的物理特性及較高的盈利水平),不怕虧損(甚至一、二年時間),采取大幅降價、持久戰(zhàn)手段,向競爭對手重拳出擊,拖垮或削弱專業(yè)經(jīng)營對手(專業(yè)經(jīng)營的軟肋:戰(zhàn)略和盈利率上沒有多少回旋空間)后,再高調(diào)、大規(guī)模推出升級化新產(chǎn)品,由此一舉反“客”為主,屢屢得手。2、重新布局和調(diào)整全產(chǎn)業(yè)鏈,實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級美的電器的轉(zhuǎn)型升級模式與其經(jīng)營戰(zhàn)略和策略一樣,也有鮮明的特點:在依次取得單一大類產(chǎn)品和相關(guān)多個產(chǎn)品上的戰(zhàn)略突破(包括橫向一體化擴張)后,進行全程產(chǎn)業(yè)鏈的重新布局和調(diào)整。主要是從以企業(yè)為中心到以用戶為中心轉(zhuǎn)變,從產(chǎn)品制造向制造+服務(wù)轉(zhuǎn)變(按國際一流企業(yè)標準,建設(shè)信息化企業(yè)———包括更富有彈性和伸縮能力組織結(jié)構(gòu)、風險控制機制),全面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。再結(jié)合整體規(guī)模和實力,構(gòu)建競爭壁壘。(三)國內(nèi)高端企業(yè)海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短十多年的時間,海爾集團從一個虧損47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國家電第一品牌。1、精細化管理“軟件”海爾集團的成長路徑與格力和美的有顯著的不同。同樣地,海爾戰(zhàn)略內(nèi)涵及具體策略也很多,但主要是自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里,堅持技術(shù)質(zhì)量上的高起點,強化全員質(zhì)量意識和產(chǎn)品質(zhì)量意識,堅持技術(shù)進步,通過狠抓產(chǎn)品質(zhì)量,創(chuàng)立了海爾冰箱名牌并形成了一整套精細化管理“軟件”。然后,在快速增長的市場需求背景下,依據(jù)領(lǐng)先國內(nèi)同行一步或半步的精細化管理“軟件”,四面出擊兼并、盤活同類家電生產(chǎn)線(當時全國同時引進較多),然后,再橫向、縱向“平臺”型一體化迅速擴張,快速做大及大規(guī)模國際化。2、改進的模式海爾集團的轉(zhuǎn)型升級模式與其“平臺”型戰(zhàn)略(全程產(chǎn)業(yè)鏈、全系列產(chǎn)品)緊密相關(guān),也是“平臺”型的,主要包括三大部分:(1)家電產(chǎn)品標準化、模塊化海爾集團的轉(zhuǎn)型升級較早,其模式特色之一就是建立了強大的柔性制造能力。所謂柔性制造能力,其核心就是最大程度地實現(xiàn)零部件標準化、模塊化。就像搭積木一樣造家電。將家電產(chǎn)品拆分為標準化的組件,這些組件就是模塊,然后,用模塊組合出需要的各種產(chǎn)品。近年來,海爾集團在模塊化上取得了長足的進步、積累了豐富的經(jīng)驗,形成了平臺式強大的柔性制造能力。(2)創(chuàng)建“互聯(lián)網(wǎng)+2.2”模式海爾集團的轉(zhuǎn)型升級模式特色之二就是建立、實行了“人單合一模式”。將集團8萬多員工裂變?yōu)?000多個自主經(jīng)營體,每個員工及經(jīng)營體都圍繞用戶需求進行自運轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新、自驅(qū)動。最大程度地實現(xiàn)了準確及時把握市場需求。(3)內(nèi)部大數(shù)據(jù)平臺海爾集團的轉(zhuǎn)型升級模式特色之三就是建立了全面領(lǐng)先競爭對手的技術(shù)能力。這種能力除來自海爾集團強大的R&D投入(占營業(yè)收入的4%)以及創(chuàng)新精神外,還來自全球布局、資源整合的信息和技術(shù)研發(fā)平臺。海爾在中、亞、歐、美、澳等發(fā)達地區(qū)建立了五大研發(fā)中心(在首爾、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、臺灣、香港等建立了10個外部信息中心),能夠快速準確地在全球范圍里找到消費需求,并針對性地研發(fā)出滿足不同人群需求的產(chǎn)品。同時,這些研發(fā)中心也為海爾在全球范圍內(nèi)獲得最高水平的智力支持提供了支撐。三、一些說明(一)星德主機制的轉(zhuǎn)型早在1995年,三星的李健熙就提出:三星的競爭對手是中國家電企業(yè)。如果三星也定位于生產(chǎn)品質(zhì)好又低廉的家電產(chǎn)品,那么三星做不過中國企業(yè),因此三星必須走高端路線。他的判斷是基于國際分工的考慮。于是,三星開始二次創(chuàng)業(yè),重新定位。十年后的今天,其年營業(yè)額大約為韓國國民生產(chǎn)總值的1/4,公司的市值約占韓國上市公司總市值的60%。在核心技術(shù)上,它可以和索尼簽定合作協(xié)議,共享除核心技術(shù)外的所有技術(shù)專利權(quán)。三星成了巨人。而十年前被三星稱為“最大競爭對手”的中國家電業(yè),卻陷入了相對過剩的危機。所以,今后企業(yè)在考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式的時候,應(yīng)清晣總體經(jīng)營理念與轉(zhuǎn)型定位。(二)取制造環(huán)節(jié)的利潤多年來我國家電業(yè)的商業(yè)模式較為簡單,依靠“大規(guī)模制造、低成本運作”賺取制造環(huán)節(jié)的利潤,讓制造變成了企業(yè)賺錢的唯一工具。當前,如何推動企業(yè)從制造業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型、如何從單一的產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商的擴張、如何從緊跟市場需求、更多地向刺激并開創(chuàng)市場新增需求跨越,是值得重視的問題。(三)物流體系的構(gòu)建服務(wù)是個大系統(tǒng),對企業(yè)綜合能力提出了更高的要求:強大的物流體系,遍及全國乃至鄉(xiāng)村的分銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系的建設(shè)。這就給家電企業(yè)提出了一個緊迫、艱巨的管理轉(zhuǎn)型命題。(四)打造中小企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈當前市場競爭的一個顯著特點,就是已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、企業(yè)競爭發(fā)展到全程產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)協(xié)作企業(yè)集群的協(xié)同競爭,不僅需要有影響力的大型企業(yè)通過轉(zhuǎn)型升級提升配套企業(yè)的競爭能力,更需要行業(yè)龍頭企業(yè)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)