第六章-業(yè)務層戰(zhàn)略

第六章業(yè)務層戰(zhàn)略學時：4課時11、概論本章討論的是企業(yè)在市場或產業(yè)內如何競爭、如何找出令競爭優(yōu)勢和贏利能力最大化的潛在戰(zhàn)略——業(yè)務層戰(zhàn)略的選擇，它決定了公司如何在產業(yè)中進行有效的競爭和實現卓越的績效。學習本章后，你應當能夠尋找和判斷經理們用來實現競爭優(yōu)勢的主要的業(yè)務層戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。你還應當理解經理們選擇某一戰(zhàn)略而放棄其他戰(zhàn)略來實行其商業(yè)模式的原因和條件。22、什么是業(yè)務層戰(zhàn)略?業(yè)務層戰(zhàn)略的核心是一種企業(yè)專有的商業(yè)模式，能夠幫助它在同對手的競爭中獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理者在定義企業(yè)的商業(yè)模式時的第一步就是確定業(yè)務層戰(zhàn)略。根據阿貝爾(Abell)的觀點，業(yè)務定義的流程包括三方面的決定：（1）顧客需求，或公司打算滿足的對象；（2）顧客群體，或公司打算滿足哪些人；（3）獨特競爭力，或如何滿足顧客。這三項決定是業(yè)務層戰(zhàn)略選擇的基礎，因為它們決定了企業(yè)在哪里競爭和如何進行競爭——企業(yè)打算如何為顧客創(chuàng)造價值。3（1）顧客需求與產品差異顧客需求是可以通過產品——商品或服務——的特點和屬性來滿足的欲望、愿望和渴望。顧客選擇何種方式獲得滿足取決于兩項因素：(1)產品的價格；(2)該產品同其他同類產品的差異。4產品差異化指的是設計產品滿足顧客需求的過程。一家企業(yè)如果能夠以一種比競爭對手更能滿足顧客的方式創(chuàng)造、設計和提供產品，并且選擇正確的定價模式:所產生的銷售能夠實現利潤最大化，則這家企業(yè)相對于競爭對手擁有競爭優(yōu)勢。豪華轎車市場的例子。產品差異化是要付出代價的。戰(zhàn)略經理們要在提高差異化和控制成本(最終反映為價格)之間保持平衡。56差異化還有額外的好處，即能夠創(chuàng)造出某種獨特性或差異化，以其他的企業(yè)所不能的方式滿足顧客的企業(yè)通常可以收取更高的價格，亦即溢價。例如，卓越的設計或技術可以索取更高的價格并且顧客愿意為此支付高價。例如，奔馳轎車的購買者愿意為這種車支付高價，Godiva巧克力的顧客也是如此。789企業(yè)可以通過無數方法創(chuàng)造獨特性，這也可以解釋為什么在一個產業(yè)內會有如此多的企業(yè)進行競爭。獨特性可能是產品的物理特性，例如品質、可靠性或效用；也可能是對顧客心理上的吸引力，或其他的身份或地位上的需求。10總之，產品差異化是一種威力強大的武器。比競爭對手更成功地實現差異化可以提高產品的感受價值。這樣企業(yè)可以選擇收取更高的價格，而仍然可以獲得足夠的市場需求來支持高于平均水平的利潤率。成功的差異化可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，比競爭對手表現優(yōu)異，在自己的市場或細分市場上獲得主導地位。有時受產品的性質或產業(yè)性質的限制，企業(yè)無法實現差異化。11（2）顧客群體與市場細分細分市場是企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢對顧客進行分組的方法，它的基礎是顧客需求或偏好的重要差異。顧客分組和細分市場的主要方法之一是根據顧客愿意和有能力為某一產品支付的價格。在考慮價格因素后，另一種細分顧客群體的重要方法是根據產品所要滿足的具體需求。12一般來說，一家企業(yè)可能運用三種方法來實現市場細分。首先，它可以選擇不承認不同群體間需求的差異化，只為普通的顧客服務。其次，它可以選擇將市場細分為不同的顧客群，為每一群體開發(fā)一種適用的產品。最后，企業(yè)可以承認市場細分，但選擇只服務于其中的一個或少數幾個細分市場或利基市場。13（3）獨特的企業(yè)競爭力業(yè)務層戰(zhàn)略的第三個方面是決定創(chuàng)造何種獨特的企業(yè)，從而在滿足特殊的顧客群體和顧客需要時實現競爭優(yōu)勢。正如前一章所描述的，企業(yè)可以通過4種方式實現競爭優(yōu)勢：卓越的效率、品質、創(chuàng)新和客戶響應。在選擇業(yè)務層戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略經理們必須決定哪一種商業(yè)模式才能最好地組織自己獨特的企業(yè)競爭力以獲得競爭優(yōu)勢。14戰(zhàn)略經理在業(yè)務層所面臨的問題是企業(yè)的差異化和成本結構的定位。業(yè)務層戰(zhàn)略的選擇圍繞著兩個問題展開：（1）如何通過產品差異化為顧客創(chuàng)造更多價值，為企業(yè)贏得更大的定價選擇空間；（2）如何投資于職能層活動以創(chuàng)造一種價格選擇更多的成本結構。贏利能力最大化就是在給定市場需求和競爭條件的情況下，通過差異化、成本結構控制和定價做出創(chuàng)造顧客價值的正確選擇。小結153、選擇基本的業(yè)務層戰(zhàn)略在設計業(yè)務層戰(zhàn)略和商業(yè)模式時，戰(zhàn)略經理通常強調5種基本的競爭戰(zhàn)略：成本領先、差異化、成本領先和差異化、集中差異化、集中成本領先。這些戰(zhàn)略之所以被稱為基本戰(zhàn)略，是因為無論什么樣的公司都可以采用這些戰(zhàn)略——制造業(yè)公司、服務業(yè)公司和非贏利組織，還因為它們可以應用于任何產業(yè)環(huán)境中。每一種基本戰(zhàn)略都來自企業(yè)對產品、市場和獨特企業(yè)競爭力的一貫選擇——能夠相互加強并創(chuàng)造出具有競爭性的商業(yè)模式(見表6．1)。16表6.1產品／市場／獨特企業(yè)競爭力的選擇和基本競爭戰(zhàn)略成本領先差異化

產品差異化

集中細分市場獨特企業(yè)競爭力低(主要指價格)低(大眾市場)制造和物料管理高(主要指獨特性)高(大量細分市場)

研發(fā)、銷售與營銷

低到高(價格或獨特性）

低(一個或少數幾個細分市場)任何一種獨特企業(yè)競爭力17（1）成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略(cost—leadershipstrategy)的目標是想方設法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結構。一般來說，實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)依靠以降低成本為主要目標的商業(yè)模式實現競爭優(yōu)勢和超過平均水平的利潤率。18成本領先戰(zhàn)略有兩項優(yōu)勢：首先，如果企業(yè)和它的競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領先者可以實現更高的利潤率。其次，也是更常見的情況是，成本領先者的價格比競爭對手低，從而實現競爭優(yōu)勢。19正如我們在前面所討論的，提供相同產品而收取更低的費用可以吸引更多的顧客，即使采取低價策略，由此所帶來的銷售增長也會令利潤實現大幅增長。假如競爭對手采取降價的手段挽回顧客從而掀起價格戰(zhàn)，成本領先企業(yè)的日子會比競爭對手更好過。它幾乎可以打敗所有的競爭對手。因此，成本領先者很可能獲得高于平均水平的利潤。20戰(zhàn)略選擇相對于競爭對手，成本領先者選擇較低或中等程度的差異化。差異化是昂貴的，企業(yè)投資于產品獨特性的資源越多，成本越高。成本領導者的目標是在不低于(實行差異化戰(zhàn)略的)競爭對手的差異化水平下保持低成本。成本領導者并不試圖在差異化方面成為產業(yè)領導者，只有當顧客需要某一特性或服務時才提供。212223成本領導者還經常忽視產業(yè)內眾多的細分市場，定位于吸引“普通”顧客。這一選擇的理由在于為不同的細分市場生產差異化產品是一種代價高昂的做法。這類企業(yè)的戰(zhàn)略經理們致力于生產或提供數目最少的能夠滿足最大多數顧客需要的產品。因此，盡管顧客可能無法獲得自己真正想要的，但低價本身已經足以保證贏得更多的顧客。24在創(chuàng)造獨特企業(yè)競爭力的過程中，成本領導者壓倒一切的任務是提高運營效率和降低成本結構。在制造、IT和物料管理方面的獨特的企業(yè)競爭力是實現這一目標的核心。因此，制造和物料管理部門是成本領先戰(zhàn)略企業(yè)的核心，其他職能部門必須圍繞滿足制造和物料管理部門的要求建立獨特企業(yè)競爭力。25優(yōu)勢成本領先者借助成本優(yōu)勢保護自己。低成本意味著無論強大的供應商漲價還是強大的購買者壓價對企業(yè)的影響都相對較弱。此外，由于成本領導者通常需要較大的市場份額，成本領導者的采購量相對較大，這會提高它對供應商的談判能力。如果替代性產品侵入市場，成本領導者可以降價應對，保持自己的市場份額。最后，成本優(yōu)勢是阻止新進入者的壁壘，因為其他企業(yè)無法在成本上和價格方面與成本領導者進行競爭。因此，只要能夠保持成本優(yōu)勢，成本領導者就相對安全，因為價格是購買者心目中最重要的數字。26成本領導者的主要危險是競爭對手找出降低成本的方法，在成本上打敗這家企業(yè)。例如，技術變革可能令經驗曲線效應失效，新企業(yè)可以采用低成本的新技術打敗老的成本領導者。競爭者還可以通過勞動成本節(jié)省獲得成本優(yōu)勢。競爭對手模仿成本領導者的能力是成本領先戰(zhàn)略的另一威脅。最后，成本領先戰(zhàn)略的風險是戰(zhàn)略經理一味強調削減成本，影響了產品的需求。劣勢27結論為了實現徹底的成本領先戰(zhàn)略，戰(zhàn)略經理們應當努力將最新的信息技術、物料管理技術和制造技術融入企業(yè)經營，找出降低成本的新方法?；诘统杀镜纳虡I(yè)模式是一個持續(xù)努力的過程，需要不斷進行戰(zhàn)略思考，確保商業(yè)模式足以應付變化環(huán)境中的機會與威脅。實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)也要警惕不要讓成本領導者取得太大的成本優(yōu)勢，那時它就會反過來利用高額利潤投資于產品，在差異化上面打敗你!要想保持長期增長，成本領導者必須對差異化對手的戰(zhàn)略動向作出反應，提高本身產品的品質和特性。28（2）差異化戰(zhàn)略基本的差異化戰(zhàn)略的(differentiationstrategy)的目標是通過創(chuàng)造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產品(商品或服務)來獲得競爭優(yōu)勢。差異化企業(yè)的能力在于以競爭對手做不到的方式滿足顧客，這意味著它可以收取高價。通過高價提高收入，差異化企業(yè)得以超越競爭對手，獲得卓越的贏利能力。我們在前面提到，只要顧客相信產品的差異化品質值得另外花錢，他們就會愿意付高價。因此，差異化企業(yè)常常按照市場愿意接受的價格定價。29戰(zhàn)略選擇如表6．1所示，差異化企業(yè)選擇高水平的產品差異化來獲得競爭優(yōu)勢。產品的差異化可以通過三種主要的方式來實現：品質、創(chuàng)新和客戶響應。例如，寶潔公司宣稱自己的產品品質好，象牙肥皂的純度高達99．44％。創(chuàng)新通常是技術復雜性產品差異化的源泉，許多人愿意付出高價購買創(chuàng)新的產品。如果差異化是基于客戶響應，企業(yè)會提供全面的售后服務和產品維修。對于像汽車和家用電器這類復雜的、可能定期發(fā)生故障的產品，這一點尤為重要。30最后，產品在心理上對顧客的吸引也是差異化的來源。這種吸引可以表現為地位和形象；也可以表現為家庭的安全；或者是卓越的購物體驗。企業(yè)還可以針對不同年齡群體和社會經濟群體進行差異化。事實上，差異化的機會是無窮無盡的。追求差異化的企業(yè)力圖在盡可能多的方面進行差異化。它同競爭對手的差距越大，越能保護自己免受競爭威脅，擴大市場吸引力。31一般來說，差異化企業(yè)選擇進入許多細分市場和利基市場。戰(zhàn)略經理們致力于加強在每一細分市場上吸引更多的愿意支付溢價的顧客的能力。最后，在選擇企業(yè)應當建立的獨特競爭力時，差異化企業(yè)專注于提供差異化優(yōu)勢的職能?；趧?chuàng)新和技術能力的差異化依賴于研發(fā)功能；改善顧客服務的努力取決于銷售部門的品質。由于建立具備差異化優(yōu)勢的獨特企業(yè)競爭力往往是代價高昂的，差異化企業(yè)的成本結構通常比成本領導者來得高。32在職能部門建立新的企業(yè)競爭力以保持差異化吸引力并不意味著可以忽視成本控制。差異化競爭者研究成本領導者的經營方式，試圖模仿節(jié)省成本的創(chuàng)新，從而在保持自己競爭優(yōu)勢的同時降低成本。差異化企業(yè)必須控制一切對差異化優(yōu)勢沒有貢獻的成本，這樣才能保證產品的價格不至于超過顧客愿意支付的水平，否則，成本領導者就可能乘機向上擴展，奪走它的顧客。33卓越的贏利能力是控制成本以及收入和價值最大化共同作用的成果，仔細控制成本為企業(yè)帶來回報，這里需要掌握的是如何在降低成本和保持差異化之間維持平衡。3435優(yōu)勢差異化企業(yè)的顧客具有品牌忠誠度，這是一種有價值的資產，能夠在各個方面保護企業(yè)。強大的供應商的影響并不很大，因為差異化戰(zhàn)略更關注市場價格而不是成本。同樣，差異化企業(yè)往往可以將漲價傳遞給顧客，只要他們還愿意支付溢價。因此，差異化企業(yè)比成本領導者更能夠容忍溫和的原材料價格上漲。差異化企業(yè)同樣不大可能遇到強大購買者的問題，因為差異化企業(yè)提供的是獨特的產品。只有它才能提供這一產品．它還控制著品牌忠誠。36差異化與忠誠還創(chuàng)造了進入這一產業(yè)的壁壘。新的企業(yè)必須擁有自己獨特的企業(yè)競爭力，這是一種代價高昂的投入。最后，替代產品的威脅取決于競爭對手的產品能否同樣滿足顧客的需求，破壞消費者的品牌忠誠。這種情況當然是有可能的：電話公司就面臨著來自數字光纜、衛(wèi)星和互聯網的威脅。這里的問題是企業(yè)為自己的獨特性產品收取多少溢價才不至于讓顧客流失。37差異化戰(zhàn)略的主要問題是戰(zhàn)略經理們如何才能保持顧客眼中可以感受到的差異或獨特性。行動迅速的競爭對手對成功差異化企業(yè)的模仿和復制是當前越來越明顯的問題。這一問題出現在許多產業(yè)中，專利和先行者優(yōu)勢不像從前那樣持久，所有企業(yè)產品的品質普遍提高，品牌忠誠度下降。38差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在產品、市場和獨特企業(yè)競爭力方面作出選擇，使這些方面相互強化，共同提高產品或服務在顧客眼中的價值，從而形成自己的競爭優(yōu)勢。只要產品在顧客眼中形成獨特的差異化，企業(yè)就可以收取溢價。39差異化戰(zhàn)略的缺陷是競爭對手可能模仿其產品以及難以保持溢價。如果差異化來自設計或物理特性，則模仿相對容易。如果差異化來源于品質、服務、可靠性或無形的吸引力，企業(yè)的地位會更加安全。然而，所有的差異化企業(yè)都應當警惕模仿者，不要讓價格超過市場愿意接受的水平。劣勢40（3）成本領先與差異化戰(zhàn)略技術變革，特別是柔性制造技術和新的數字化、電子化和信息技術的發(fā)展，模糊了成本領先和差異化戰(zhàn)略的界限。成本領先和差異化戰(zhàn)略的目標是同時實現成本領先和差異化。41新的技術為追求成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)提供了許多在提高產品與服務差異化的同時保持低成本的方法。同樣，技術的發(fā)展也為傳統(tǒng)上追求差異化戰(zhàn)略的企業(yè)提供了顯著降低成本的方法，從而可以降低定價和吸引更大的需求。這樣的結果是不同戰(zhàn)略的企業(yè)在顧客競爭方面越來越接近：對手之間的競爭非常靠近，競爭優(yōu)勢越來越脆弱、越來越短命。42差異化企業(yè)實現規(guī)模經濟的另一種方法是將最終產品中的部件標準化.豐田公司不同類型SUV的底盤實際只有三種.因此,豐田公司在制造和采購標準化部件時就可以實現規(guī)模經濟,而同時又保持了高度的市場細分。事實上，豐田公司在汽車產業(yè)中實行的是同時追求成本領先和差異化戰(zhàn)略的商業(yè)模式。4344通過控制顧客可以選擇的車型數目,企業(yè)也可以同時減少制造和營銷費用。低成本和差異化產品的制造成本差別常常并不很大,因為產品都是在勞動力成本低的國家里進行生產.45互聯網和電子商務提供了廉價的發(fā)布方式,可以向數以百萬計的潛在顧客宣傳產品的性質和品質.與此相似,越來越多的顧客在網上實行自助服務,包括財務管理、股票交易、支付、旅游訂票和購物,企業(yè)無須再承擔這些成本,因為它們都轉移到顧客身上.直銷的方式也省掉了批發(fā)商和其他中間商的成本.46（4）集中戰(zhàn)略：低成本與差異化最后一種基本競爭戰(zhàn)略是集中低成本或集中差異化，它們的目標是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求。一般來說，集中戰(zhàn)略將企業(yè)定位為在特定的細分市場上爭奪顧客，可以是按地域劃分的市場、按顧客類型或產品線細分市場。在實行集中戰(zhàn)略時，企業(yè)必須實現某種形式的專業(yè)化。47細分市場選定后，集中化企業(yè)再將自己進一步定位于差異化或低成本戰(zhàn)略。圖6.2將它們同單純的成本領導者和差異化企業(yè)進行了對比。48集中成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略只向一組顧客提供產品向多種類型顧客提供產品向顧客提供低價產品向顧客提供獨特的產品圖6.2為什么集中戰(zhàn)略有那么多種49本質上：集中化的企業(yè)是一家專業(yè)化的差異化或低成本企業(yè)。如果企業(yè)采用集中低成本戰(zhàn)略，它就是在對方缺乏成本優(yōu)勢的細分市場上同成本領導者競爭。集中化企業(yè)的成本優(yōu)勢的另一來源是它所生產的復雜的或定制化的產品很難實現規(guī)模經濟，從而競爭對手無法獲得經驗曲線優(yōu)勢。在實行集中戰(zhàn)略時，企業(yè)只生產少量、顧客定制的產品，它在這方面有成本優(yōu)勢，而將大量的、標準化的市場讓給成本領導者。50如果企業(yè)采用集中差異化的戰(zhàn)略，那么所有差異化企業(yè)所用的方法也同樣適用于集中化的企業(yè)。這里要注意的是集中化企業(yè)只選擇在一個或數個細分市場上同差異化企業(yè)進行競爭。由于集中化企業(yè)掌握了少數顧客、某一地區(qū)或某一特殊領域里的知識，它們很可能成功地開發(fā)出差異化的產品品質。51專注于小部分產品有時有助于集中化企業(yè)比差異化企業(yè)更快速地實現創(chuàng)新。然而，集中化企業(yè)不會嘗試服務于所有的市場細分，因為這將意味著同差異化企業(yè)面對面的競爭。相反，它們致力于在某一市場細分中建立市場份額。如果成功了，再擴展到另一個細分市場，逐步削弱差異化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。52優(yōu)勢集中化企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于獨特的企業(yè)競爭力：效率、品質、創(chuàng)新或客戶響應。企業(yè)抵抗競爭的能力取決于它提供對方所沒有的產品和服務的能力。這種能力也較少受購買者討價還價能力的影響，因為他們在別處買不到。面對強大的供應商，集中化企業(yè)處于不利的地位，因為它們的采購通常數額不大。然而，只要它能夠將加價傳遞給忠誠的顧客，這一缺陷也許并不重要。53優(yōu)勢潛在的進入者必須克服集中化企業(yè)在顧客心目中建立的忠誠，顧客忠誠也減少了替代性產品的威脅。對五種競爭力量的抵抗令集中化企業(yè)獲得高于平均水平的投資回報率。集中戰(zhàn)略的另一個優(yōu)勢在于企業(yè)同顧客更接近，對變化的需求更敏感。大型差異化企業(yè)在管理數目繁多的細分市場時所遇到的困難不會出現在集中化企業(yè)身上。54由于集中化企業(yè)生產量較小，它的成本結構可能高于低成本企業(yè)。如果集中化企業(yè)為了同差異化企業(yè)競爭發(fā)展一項獨特競爭力而投入巨資，例如昂貴的產品創(chuàng)新，那么更高的成本會損害贏利能力。不過，柔性制造系統(tǒng)為集中化企業(yè)創(chuàng)造了新的機會，如今少量生產也可以實現低成本。越來越多的小型、專業(yè)化企業(yè)在專門的細分市場上同大型企業(yè)競爭，在這些市場上，它們在成本方面的劣勢并不明顯。劣勢55另一個問題是技術的發(fā)展或顧客口味的變化可能導致集中化企業(yè)的利基市場突然消失。同更加一般化的差異化企業(yè)相比，集中化企業(yè)很難迅速轉向新的利基市場，因為它的資源和能力集中在一個或少數幾個利基市場中。利基市場的消失是許多小公司失敗的原因。最后，差異化企業(yè)隨時可能進入滿足集中化企業(yè)顧客的利基市場，56（5）進退兩難成功的競爭定位要求企業(yè)在業(yè)務層戰(zhàn)略的三項要素間找到契合點，創(chuàng)造出具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式。因此，低成本的企業(yè)不可能像差異化企業(yè)一樣提供高水平的市場細分化和廣泛的產品線，因為這樣的選擇會抬高成本結構，令公司喪失成本優(yōu)勢。與此相似，無論在創(chuàng)新方面擁有獨特競爭力的企業(yè)打算通過減少研發(fā)開支降低成本，還是以售后服務出色而在客戶響應方面擁有獨特競爭力的企業(yè)，打算讓銷售隊伍經濟化來減少成本，都是自尋煩惱，因為獨特競爭力的消失會導致企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。57成功的業(yè)務層戰(zhàn)略意味著在動態(tài)的基礎上仔細注意商業(yè)模式中的所有要素。許多公司由于無知或疏忽未能對自己選擇的戰(zhàn)略進行必要的規(guī)劃。這就是“進退兩難”，因為它們試圖在自己不可能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的產品和市場上競爭。這樣做的結果是它們無法獲得持續(xù)的業(yè)務層戰(zhàn)略，贏利能力低于平均水平，在產業(yè)競爭加劇時會受到重挫。58某些“進退兩難”的企業(yè)一開始可能是實行成本領先或差異化戰(zhàn)略的，接著就做出了錯誤的資源配置決定或者遇到了不利的、變化的環(huán)境。戰(zhàn)略經理們很容易喪失對基本戰(zhàn)略的控制，除非他們能夠仔細地追蹤企業(yè)與環(huán)境的變化，隨時調整自己的產品和市場選擇以適應產業(yè)環(huán)境的變化。這也正說明了為什么經理需要進行戰(zhàn)略思考。59許多誘因會導致企業(yè)陷入“進退兩難”的境地。很常見的一種情況是集中化企業(yè)變得過于自信，開始像差異化企業(yè)一樣經營。差異化企業(yè)同樣可能在市場上失敗，陷入“進退兩難”的局面。這是在競爭對手以低成本或更專業(yè)化的產品攻擊差異化企業(yè)的市場、縮小其競爭優(yōu)勢時可能出現的情況。60柔性制造技術系統(tǒng)的普及也為成本領導者和差異化企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。許多大型企業(yè)陷入了“進退兩難”的處境，除非它們進行必要的投資同時追求這兩種戰(zhàn)略。在競爭的叢林中，沒有一家企業(yè)是安全的，每家企業(yè)都必須時刻盯住可能帶來競爭優(yōu)勢的新變化，同時還要保持已有的競爭優(yōu)勢。

61成功管理基本的競爭戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略經理關注兩個主要問題。首先，他們要保證產品、市場和獨特企業(yè)競爭力的選擇所形成的業(yè)務層戰(zhàn)略能夠帶給他們競爭優(yōu)勢，而由此形成的商業(yè)模式能夠實現卓越的贏利能力。其次，他們應當不斷關注環(huán)境和競爭對手的變化，從而當新的機會和威脅出現時可以對公司競爭優(yōu)勢的資源進行調整。624、競爭性定位與業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略決定了企業(yè)在特定的產業(yè)或細分市場上爭奪顧客的方法。在每一個產業(yè)或細分市場上，通常會有幾家企業(yè)在競爭同一類顧客。這意味著其中一家企業(yè)的行為可能會影響其他企業(yè)，隨著時間的推移，這些企業(yè)被鎖定在同一個競爭圈子里，每一家都試圖成為擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，獲得超過平均水平的贏利能力。63在根據競爭對手和顧客對企業(yè)進行定位的過程中，有幾種工具是特別有用的。下面我們對其中的三種進行討論：戰(zhàn)略群組分析、投資分析博弈論。64（1）戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組分析幫助企業(yè)識別產業(yè)內競爭對手的戰(zhàn)略。在絕大多數產業(yè)內存在著戰(zhàn)略群組，一個戰(zhàn)略群組中的企業(yè)追求相似的基本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群組的概念對于企業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)略具有多方面的含義。65首先，戰(zhàn)略經理可以根據對手所選擇的基本戰(zhàn)略進行競爭分類。他們可以由此判斷競爭對手的不同選擇：滿足顧客的哪些需要，開發(fā)什么樣的獨特企業(yè)競爭力。接下來他們可以運用這些知識來更好地接近顧客并且同競爭對手拉開差距。換句話講，經理們通過細致的戰(zhàn)略群組分析揭示產業(yè)競爭中最重要的基礎，并且找出他們可以最成功地爭取顧客的產品與市場細分。這樣的分析還有助于揭示哪些企業(yè)競爭力對于未來最具價值，從而企業(yè)可以作出正確的投資決策。66其次，企業(yè)最接近的競爭對手是那些同屬于一個戰(zhàn)略群組，追求類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在顧客眼中，這些企業(yè)的產品往往是直接可替換的。因此，企業(yè)贏利能力的主要威脅之一可能就來自企業(yè)所在的戰(zhàn)略群組，而不一定是產業(yè)內追求不同業(yè)務層戰(zhàn)略的其他企業(yè)。67最后，不同的戰(zhàn)略群組對于波特5種競爭力量的感受可能是不一樣的。也就是說，在同一產業(yè)不同戰(zhàn)略群組間，潛在競爭對手進入的威脅、內部競爭的激烈程度、購買者討價還價的力量、供應商討價還價的力量、替代性產品的威脅可能會完全不同。68移動壁壘是阻止企業(yè)在產業(yè)內不同群組間移動的因素。移動壁壘的相對高度決定某一戰(zhàn)略群組內的企業(yè)在同其他群組的企業(yè)競爭時的能力。能否同其他戰(zhàn)略群組中的企業(yè)進行競爭的能力取決于企業(yè)能否開發(fā)或獲得降低成本所需要的職能資源和財務資源以及研發(fā)方面的投入。事實上，成功的企業(yè)由此創(chuàng)造出了另一個戰(zhàn)略群組：將低成本與差異化結合起來，這樣的企業(yè)擁有最強大的競爭優(yōu)勢和高于平均水平的贏利能力。69（2）業(yè)務層投資戰(zhàn)略的選擇業(yè)務層戰(zhàn)略的另一項主要選擇是支持競爭戰(zhàn)略的投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略決定實現長期贏利能力最大化所需要的資源的數量和類型——人力資源、職能資源和財務資源。第3章講過，企業(yè)投資回報率是競爭優(yōu)勢的主要衡量指標?；靖偁帒?zhàn)略能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但是開發(fā)和保持競爭優(yōu)勢的代價是巨大的。70在決策投資戰(zhàn)略時，企業(yè)必須評估投資于基本競爭戰(zhàn)略的潛在回報與成本之間的關系。在這一意義上，它需要確定追求某一特定戰(zhàn)略的贏利前景，以及產業(yè)競爭變遷如何影響贏利能力的變化。在選擇投資戰(zhàn)略時，有兩個要素是非常關鍵的：同競爭對手相比本企業(yè)在產業(yè)內的地位產業(yè)生命周期所在的階段。71相對競爭地位主要取決于市場份額和獨特的企業(yè)競爭力。市場份額大表明未來投資回報更大，因為這樣的企業(yè)顧客忠誠度高，競爭地位強。與此相似，企業(yè)獨特競爭力如制造、研發(fā)或營銷方面的能力模仿起來越難，則企業(yè)的相對競爭地位越強。相對競爭地位72這兩方面的屬性互相強化，例如，市場份額大的企業(yè)更有機會創(chuàng)造和開發(fā)獨特的企業(yè)競爭力，因為巨大的需求有助于迅速沿經驗曲線下降，降低成本結構。同樣，市場份額大的企業(yè)可以創(chuàng)造出巨大的現金流，也就有更多的資金可以投入開發(fā)研發(fā)或其他方面的企業(yè)競爭力。一般而言，市場份額最大、獨特競爭力最強的企業(yè)最有機會建立和保持競爭優(yōu)勢。市場份額小、難于開發(fā)獨特企業(yè)競爭力的企業(yè)則處于軟弱的競爭地位。相對競爭地位73產業(yè)生命周期的每一階段具有不同的產業(yè)環(huán)境，表現出不同的機會和威脅。每一階段獲得競爭優(yōu)勢所需要投入的資源是不一樣的。不同戰(zhàn)略選擇的風險在不同階段也不一樣。風險的不同可以解釋為什么競爭戰(zhàn)略的潛在投資回報取決于產業(yè)生命周期所在的階段。表6.2總結了不同生命周期階段、競爭地位與業(yè)務層投資戰(zhàn)略之間的關系。產業(yè)生命周期所在階段74表6－2選擇業(yè)務層戰(zhàn)略強大競爭地位萌芽

建立市場份額提高市場份額持有－保持或贏利競爭地位強弱生命周期階段軟弱競爭地位成長

震蕩

成熟

衰退

建立市場份額成長市場集中市場集中或收割（減資）市場集中或收割（減資）收割或清算/剝離轉向、清算或剝離75萌芽期戰(zhàn)略在萌芽期，不論企業(yè)強弱，它們所注重的都是獨特企業(yè)競爭力的開發(fā)和與之相關的商業(yè)模式的建立。在這一階段，投入的需求很大，因為企業(yè)需要建立一種競爭優(yōu)勢。此時，適當的業(yè)務層投資戰(zhàn)略應當是建立市場份額戰(zhàn)略。其目標是通過建立穩(wěn)定和獨特的競爭優(yōu)勢吸引對公司產品不了解的顧客，并由此建立市場份額。76研發(fā)能力或銷售和服務方面的能力的建立需要投入巨額資金。企業(yè)不可能在內部獲得足夠的資本。因此，企業(yè)的成功取決于向外部投資者或風險資本家證明自己獨特競爭力。如果企業(yè)獲得了發(fā)展獨特企業(yè)競爭力所需要的資源，它就會取得較強的競爭地位。如果失敗，它惟一的選擇就是退出市場。77成長期戰(zhàn)略在成長階段，企業(yè)面臨的任務是鞏固自己的地位，準備在震蕩階段之后能夠成為幸存者。此時，適當的投資戰(zhàn)略是成長戰(zhàn)略。目標是在快速擴張的市場上保持相對競爭地位，只要有可能就加以擴大。換言之，即在擴張的市場上成長。然而，其他的企業(yè)正在進入這一市場追趕產業(yè)內的創(chuàng)新者。因此，先行者們通常需要后續(xù)的資本投入保持萌芽階段成功所形成的動力。78成長階段也是企業(yè)試圖鞏固現有利基市場、進入新的市場的時機，這樣才能提高自己的市場份額。提高市場細分水平、成為廣泛的差異化企業(yè)同樣代價高昂。企業(yè)必須投入資源發(fā)展新的銷售和營銷能力。因此，在成長階段，企業(yè)需要調整自己的競爭戰(zhàn)略并作出投資決策，根據現有的財務需求和相對競爭地位決定投資于哪一種相對優(yōu)勢：差異化、低成本還是集中戰(zhàn)略。隨著每家企業(yè)找到自己投資稀有資源、實現競爭優(yōu)勢最大化的途徑，產業(yè)內的戰(zhàn)略群組開始形成。79企業(yè)必須大量投資才能跟上市場的成長。尋找額外的資源開發(fā)新的技術和能力是對戰(zhàn)略經理的挑戰(zhàn)。因此，在此階段處于弱勢競爭地位的企業(yè)應當采用市場集中(marketconcentration)戰(zhàn)略來鞏固自己的地位。它們希望在某些方面實現專業(yè)化，可能會采用集中戰(zhàn)略并且轉向加入集中戰(zhàn)略群組以減少投資需求。如果它們的地位極其虛弱，它們也可能選擇退出產業(yè)，將企業(yè)出售給更強大的競爭對手。80震蕩期戰(zhàn)略到了震蕩階段,需求的增長速度變慢了,價格和產品性能的競爭加劇了。競爭地位強大的企業(yè)需要投資于份額增長戰(zhàn)略,從退出市場的弱勢的競爭對手處奪取顧客。換言之,盡管競爭激烈,企業(yè)仍然試圖保持和增加市場份額。至于企業(yè)投資資源的方式則取決于各自的基本戰(zhàn)略。81震蕩期戰(zhàn)略對于成本領導者,由于價格戰(zhàn)隨時可能爆發(fā),成本控制方面的投資對于震蕩期的生存是至關重要的,企業(yè)必須竭盡所能降低成本.競爭地位強大的差異化企業(yè)需要大步向前,成長為廣泛的差異化企業(yè).它們的投資很可能是營銷導向的,還有可能發(fā)展出一個復雜的售后服務網絡.它們還會擴大產品線以滿足顧客的需求.處于不利地位的差異化企業(yè)會轉向集中戰(zhàn)略—市場集中戰(zhàn)略,專注于某一具體的利基市場或產品,減輕投資負擔.更不利的企業(yè)則選擇收割或清算戰(zhàn)略.82成熟期戰(zhàn)略到了成熟階段，產業(yè)內形成了相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略群組結構，企業(yè)也已經掌握了競爭對手對自己競爭行動的反應規(guī)律。此時，企業(yè)希望對自己在基本戰(zhàn)略上的投資進行收獲。在成熟階段，由于市場需求增長緩慢，企業(yè)的投資戰(zhàn)略取決于產業(yè)內的競爭和企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。83在競爭激烈的環(huán)境下，由于技術變遷或進入壁壘較低，企業(yè)需要保衛(wèi)自己的競爭地位。戰(zhàn)略經理們的責任是繼續(xù)大力投資，保持本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。低成本和差異化企業(yè)都會采用持有-保持(hold-and-maintain)戰(zhàn)略支持其基本戰(zhàn)略。它們實行資源擴張，發(fā)展獨特的企業(yè)競爭力以保持市場領導者的地位。84也正是在這一階段，企業(yè)意識到必須同時追求低成本和差異化的戰(zhàn)略，這樣才能抵抗無孔不入的競爭者(無論是國內還是國外)。差異化企業(yè)利用強大的市場地位發(fā)展柔性制造系統(tǒng)，減少制造成本。成本領導者開始對產品實行差異化，通過服務于更多的細分市場提高自己的市場份額。85然而，從歷史上看，許多公司認為在成熟階段產業(yè)內競爭不大，于是決定實行獲利戰(zhàn)略(profitstrategy)將競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致：它們試圖將過去投資在當前的回報，而不是未來的贏利能力，發(fā)揮到最大。通常的做法是按比例減少用于改善各職能資源的投資，以此提高股東回報。當競爭力量相對保持不變時，獲利戰(zhàn)略可能奏效，企業(yè)得以保持其競爭優(yōu)勢所創(chuàng)造的邊際利潤。然而，這樣做的企業(yè)必須警惕環(huán)境的威脅，避免陷入滿足而忽視了環(huán)境的變化。極為常見的一種情況是市場領導者在市場環(huán)境變化方面反應遲鈍，以為自己不會受競爭影響。86衰退期戰(zhàn)略產業(yè)生命周期中的衰退期開始于產品需求下降的時候.衰退的原因可能有許多,包括外國競爭、新競爭對手或更有效的新技術摧毀了獨特的企業(yè)競爭力.在新的環(huán)境下,企業(yè)必須對投資戰(zhàn)略作出新的選擇.企業(yè)可以選擇的初始戰(zhàn)略是市場集中和資產減少.87衰退期戰(zhàn)略在市場集中戰(zhàn)略下,企業(yè)試圖鞏固其產品和市場選擇.它縮短產品線,退出無利可圖的利基市場,更有效地配置資源來改善市場地位.減少服務對象的群體數目有助于實行集中戰(zhàn)略,在衰退期生存下去.資產減少戰(zhàn)略要求企業(yè)減少或限制對企業(yè)的投資,盡可能榨取或擠出投資.這一方法有時也被稱為收割戰(zhàn)略,因為企業(yè)一旦收割了所有可能的回報之后就會退出產業(yè).企業(yè)將資產減少到最小程度,用立即可以到手的利潤換取投資.88市場集中戰(zhàn)略通常表示企業(yè)試圖改善經營和長期經營.低成本企業(yè)更有可能追求收割戰(zhàn)略,因為縮小的市場份額意味著成本上升,而它們又無法轉向集中戰(zhàn)略.相反,差異化企業(yè)如果在這一階段能夠轉向集中戰(zhàn)略就會享有競爭優(yōu)勢。89在產業(yè)生命周期的任何階段，處于競爭弱勢的企業(yè)總可以應用轉向戰(zhàn)略。這里的問題是企業(yè)必須清楚自己是否擁有足夠的資源來發(fā)展一種有效的在產業(yè)中競爭的業(yè)務層戰(zhàn)略，以及它的成本如何。例如，一家陷入“進退兩難”處境的企業(yè)必須評估發(fā)展低成本或差異化戰(zhàn)略的投資成本。也許一家追求低成本戰(zhàn)略的企業(yè)在產品和市場選擇方面犯了錯誤，也許一家差異化企業(yè)錯過了利基市場的機會。在這種情況下，企業(yè)還有機會重新配置資源，改變自己的戰(zhàn)略。90如果企業(yè)由于競爭或生命周期的原因認為不可能實現轉向，則剩下的選擇就是清算與剝離：清算資產或出售企業(yè)，退出產業(yè)。兩者都是極端的收割戰(zhàn)略，因為企業(yè)在這時所想的只是盡可能收回投資。此時，時機非常重要，企業(yè)越早認識到剝