全面預(yù)算心得體會(huì)

全方面預(yù)算心得體會(huì)（一）現(xiàn)在全方面預(yù)算軟件諸多，基于Excel的，投入產(chǎn)出模型的，PERT模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)ERP或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)節(jié)時(shí)很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)立。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人能夠根據(jù)具體公司狀況選用，這里不討論軟件問(wèn)題。1、全方面預(yù)算簡(jiǎn)樸實(shí)用有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為全方面預(yù)算管理不利于公司潛力的最大挖掘，由于在討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中，各級(jí)都會(huì)為了比較容易完畢自己的目的或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕戤吥康?，在預(yù)算指標(biāo)上打埋伏，造成公司資源配備不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。并且漫長(zhǎng)而重復(fù)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程讓人筋疲力盡。建議使用過(guò)程管理，也即公司目的不進(jìn)行分解，而由總部控制整個(gè)運(yùn)行過(guò)程，不停優(yōu)化（實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不停監(jiān)督和調(diào)節(jié)下級(jí)任務(wù)，這樣能夠有效挖掘出公司最大潛力。我認(rèn)為很有道理，就在某公司試行。成果發(fā)現(xiàn)理論上美妙的東西在現(xiàn)實(shí)中不可行。由于他造成管理變得過(guò)于復(fù)雜，成果反而比全方面預(yù)算更糟糕。由于要進(jìn)行過(guò)程控制，因此必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時(shí)事先并未明確各單位的具體指標(biāo)，在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，大家根本無(wú)法配合，例如銷(xiāo)售與物流會(huì)打翻天，互相指責(zé)對(duì)方?jīng)]有完畢任務(wù)，出問(wèn)題也是互相指責(zé)。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過(guò)于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多，由于全部責(zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。因此試行一年后，大家一致同意放棄過(guò)程管理，恢復(fù)全方面預(yù)算管理?？磥?lái)簡(jiǎn)樸的就是美妙的，是個(gè)真理。2、全方面預(yù)算是公司運(yùn)行的基本地圖從總經(jīng)理的角度看，全方面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目的，例如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)效率等等目的分解到各個(gè)下級(jí)單位。（不同的管理運(yùn)行模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門(mén)----投資中心，利潤(rùn)中心，成本中心等等；有的分解到運(yùn)行部門(mén)，例如生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部等等；有的分解到執(zhí)行部門(mén)，例如工廠(chǎng)、車(chē)間等；尚有的會(huì)分解到崗位）。然后再把多個(gè)指標(biāo)分解到月度、周，甚至有的公司把有的指標(biāo)分解到天，例如零售業(yè)就是把銷(xiāo)售額預(yù)算分解到天。全方面預(yù)算重要涉及方略計(jì)劃（判斷市場(chǎng)趨勢(shì)，制訂經(jīng)營(yíng)方略，是經(jīng)營(yíng)預(yù)算的根據(jù)和基礎(chǔ)）、目的設(shè)定（普通采用BSC設(shè)定，涉及公司整體目的以及從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的目的）、經(jīng)營(yíng)預(yù)算（重要涉及銷(xiāo)售數(shù)量預(yù)算表、銷(xiāo)售金額預(yù)算表、銷(xiāo)售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等）、資本支出預(yù)算（涉及固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算（涉及現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、核心營(yíng)運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等）、預(yù)算闡明書(shū)（重要闡明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、重要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目闡明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未解決之呆壞帳狀況闡明、資金借貸及利息費(fèi)用狀況闡明等）等等。制訂預(yù)算普通使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算等幾個(gè)辦法。全方面預(yù)算是公司運(yùn)行的基本地圖，因此非常重要。3、全方面預(yù)算管理為什么會(huì)失敗制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍拢糠指呒?jí)管理人員在制訂預(yù)算上耗費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。國(guó)內(nèi)使用全方面預(yù)算管理的公司諸多，但我們都懂得，絕大多數(shù)只是走走過(guò)場(chǎng)，玩玩數(shù)字游戲，根本沒(méi)有起到控制公司運(yùn)行過(guò)程的作用。為什么會(huì)這樣？下面我們先看一種真實(shí)的例子：（1）、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開(kāi)了例常的年度第二次董事會(huì)，重要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的下一年度滾動(dòng)計(jì)劃，擬定下一年度重要的工作目的，例如銷(xiāo)售收入增加50%，稅前利潤(rùn)增加50%，稅前銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá)成5%等等。（2）、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo)，開(kāi)始制訂預(yù)算大綱：涉及預(yù)算的總目的及實(shí)現(xiàn)目的的重要環(huán)節(jié)、次序、要點(diǎn)和PERT圖，為預(yù)算的制訂擬定大的方向，并開(kāi)始準(zhǔn)備第二年的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和銷(xiāo)售計(jì)劃的有關(guān)資料。（3）、10月份各戰(zhàn)略部門(mén)（例如多個(gè)投資中心、成本中心、利潤(rùn)中心）、各職能部門(mén)、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制訂草案的基礎(chǔ)資料，由總部計(jì)財(cái)部開(kāi)始進(jìn)行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的某些核心性假設(shè)，并使各部門(mén)或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致，為預(yù)算的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（4）、制訂銷(xiāo)售預(yù)算。銷(xiāo)售預(yù)算左右整個(gè)公司的全部業(yè)務(wù)，并且是其它分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對(duì)核心性假定達(dá)成一致后，首先編制銷(xiāo)售預(yù)算。（5）、編制其它分預(yù)算。（6）、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)有關(guān)部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。由于總部對(duì)運(yùn)行細(xì)節(jié)理解不夠，市場(chǎng)信息掌握不全，加上評(píng)審流程和辦法有嚴(yán)重問(wèn)題，對(duì)計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見(jiàn)解，因此評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲入、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場(chǎng)管理如何改善等業(yè)務(wù)問(wèn)題和職能部門(mén)的工作重點(diǎn)方面。（7）、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，以擬定各分預(yù)算的最后定案。（這是一種馬拉松戰(zhàn)爭(zhēng)，持續(xù)徹夜達(dá)旦是常事，身體不好的人千萬(wàn)不要試圖實(shí)施全方面預(yù)算管理）（8）、通過(guò)兩輪評(píng)審和修改后，各單位將自己的計(jì)劃提交公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，由總裁辦匯總后，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃宣布下達(dá)。同時(shí)，計(jì)財(cái)部組織各部門(mén)準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算，普通會(huì)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下發(fā)一種月后把經(jīng)營(yíng)預(yù)算定下來(lái)。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制訂中高層的目的責(zé)任書(shū)（即績(jī)效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別訂立，作為績(jī)效考核的根據(jù)。（9）、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)成果，計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。（10）、總裁開(kāi)始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表根據(jù)年度全方面預(yù)算，在年度計(jì)劃中，把每月計(jì)劃排出，在月度計(jì)劃中，把每七天計(jì)劃排出。例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目的，那么全年12個(gè)月每月的銷(xiāo)售額度、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款、商品配備清單、促銷(xiāo)計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，擬定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每七天，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重任大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完畢好了有獎(jiǎng)勵(lì)，不能完有處罰。（11）、總裁開(kāi)始指導(dǎo)各單位倒排工作流程由于許多工作是并行的，因此流程是狀交叉的，這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計(jì)劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)普通12月以催收應(yīng)收帳款為重要任務(wù)，那么對(duì)應(yīng)收帳款的控制就必須在以邁進(jìn)行，而應(yīng)收控制又不能影響銷(xiāo)售，如果影響銷(xiāo)售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行，等等如此下去，始終排到原始計(jì)劃流程。（12）、總裁開(kāi)始指導(dǎo)各單位制訂任務(wù)完畢指南和要點(diǎn)全方面預(yù)算必須列出重要任務(wù)完畢的辦法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收；產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè)，涉及檢測(cè)流程、檢測(cè)指標(biāo)、檢測(cè)工具等等，又例如涉及對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程如何進(jìn)行監(jiān)督，涉及監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，涉及外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，告訴員工怎么完畢任務(wù)，確保預(yù)算能夠有序完畢。否則對(duì)員工來(lái)講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清晰。接下來(lái)，各單位按照下發(fā)的全方面預(yù)算開(kāi)展各項(xiàng)工作。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi)，某些來(lái)實(shí)習(xí)的大學(xué)生，就拿著多個(gè)銷(xiāo)售報(bào)表、運(yùn)行周報(bào)、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來(lái)串去，到處散發(fā)。各職能部門(mén)也經(jīng)常把自己完畢的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報(bào)分發(fā)。（但事實(shí)上沒(méi)有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西。）為了貫徹全方面預(yù)算，總裁辦每七天組織一次PDCA經(jīng)營(yíng)例會(huì)，檢查計(jì)劃的執(zhí)行狀況，并安排下周的計(jì)劃。會(huì)議上，各單位自然是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染，對(duì)未完畢的目的和計(jì)劃則分析因素----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等因素，談到自己的問(wèn)題往往就剩余一條----人手不夠！于是，人力資源部門(mén)經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)開(kāi)始強(qiáng)調(diào)：今年的銷(xiāo)售狀況比去年可比下降了，人事費(fèi)用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，獲利指標(biāo)將很難達(dá)成。大家又爭(zhēng)執(zhí)一陣，總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的成果，趕快布署一下下周的任務(wù)，最后強(qiáng)調(diào)大家的目的是一致的，各單位一定要互相配合，力求完畢下周的目的。人力資源部固然不想讓績(jī)效考核流于形式。根據(jù)年初制訂的目的責(zé)任書(shū)中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法收集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較單薄，并且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，因此部門(mén)的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完畢人力資源部安排的任務(wù)。對(duì)于報(bào)上來(lái)的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，也無(wú)法懂得其精確性。有些指標(biāo)須由有關(guān)單位打分評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來(lái)，收上來(lái)的表格諸多一看就懂得未認(rèn)真填寫(xiě)，有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿(mǎn)分，并且各單位間掌握的原則尺度差別很大。到季度績(jī)效考核的時(shí)候，只得將就著給各單位評(píng)分，大家即使懂得評(píng)分不準(zhǔn)，但也找不出辯駁的充足理由，也就認(rèn)了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門(mén)，認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺(jué)得很委屈，稱(chēng)自己是在做吃力不討好的工作。預(yù)算監(jiān)控就更無(wú)從談起了。由于預(yù)算本身的精確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家根本就沒(méi)有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作，按照總裁的批示，每月組織一次預(yù)算分析會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外，就是作某些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析，提供某些諸如控制銷(xiāo)售費(fèi)用、減少運(yùn)行成本之類(lèi)的建議。會(huì)后，一切又恢復(fù)原樣。報(bào)表、報(bào)告、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況離計(jì)劃目的差了一大截，（銷(xiāo)售增加只實(shí)現(xiàn)了35%，利潤(rùn)增加實(shí)現(xiàn)36%，稅前利潤(rùn)率4.6%）全方面預(yù)算宣布失敗。固然，能夠簡(jiǎn)樸說(shuō)預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一種問(wèn)題。重要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，由于真實(shí)數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺(jué)得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。但是從根本因素分析，有兩方面因素，一是公司管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專(zhuān)業(yè)能力局限性。管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在公司運(yùn)行狀態(tài)不穩(wěn)定，公司異常比率經(jīng)常超出10%，且相似或類(lèi)似異常經(jīng)常發(fā)生。闡明公司管理人員對(duì)運(yùn)行流程的控制是低效甚至失控的。相似或類(lèi)似異常重復(fù)發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。另首先是多個(gè)工作改善方法并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反映出來(lái)，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對(duì)改善方法產(chǎn)生抵消作用。三是不停重蹈覆轍，闡明組織并未有一種統(tǒng)一有效的指揮中樞。四是一線(xiàn)人員工作合格率多次依工作原則抽檢，達(dá)不到80%，闡明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。上述問(wèn)題造成整個(gè)預(yù)算體系不停出現(xiàn)問(wèn)題，不是指標(biāo)完畢參差不齊，就是不停出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不半途調(diào)節(jié)預(yù)算，疲于奔命?？偛媚芰窒扌?，首先是指在預(yù)算制訂過(guò)程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。另首先是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力局限性，沒(méi)有把握公司實(shí)時(shí)狀態(tài)，并對(duì)下一階段重要問(wèn)題進(jìn)行預(yù)判的能力，且無(wú)法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目的努力。形成各自為政，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至自相殘殺。4、我理解全方面預(yù)算的特點(diǎn)（1）、全方面預(yù)算是一種多目的問(wèn)題，追求的是非劣解或滿(mǎn)意解，而非單目的的最優(yōu)解。例如利潤(rùn)與成本就是沖突的目的。過(guò)于追求利潤(rùn)最大化，可能會(huì)減少公司需要儲(chǔ)藏的增加潛力，減少研發(fā)費(fèi)用，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，售后服務(wù)費(fèi)用；也可能會(huì)減少員工福利、薪酬，成果是員工不滿(mǎn)，消極怠工、罷工，故意破壞，反而造成利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此事實(shí)上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力。（2）、全方面預(yù)算的約束條件涉及時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息，互相之間不是獨(dú)立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和賠償性。這種約束條件的特點(diǎn)，使目的實(shí)現(xiàn)就有多個(gè)不擬定因素，討價(jià)還價(jià)就成為一種必然過(guò)程。（3）、全方面預(yù)算的目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是不均衡的，有的會(huì)比較快，有的比較慢，有的前快后慢。因此不停需要協(xié)同各單位動(dòng)作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸狀況。因此協(xié)同指揮就成為實(shí)施全方面預(yù)算管理的核心手段。5、利益平衡（1）、內(nèi)外利益平衡某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把全部產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅；員工則但愿獲得最大的收益。顯然，總經(jīng)理如果過(guò)分偏向股東，協(xié)助其榨取員工血汗，員工將不會(huì)賣(mài)總經(jīng)理的帳，這樣公司的運(yùn)行指標(biāo)將很難完畢，最后總經(jīng)理也得被股東炒魷魚(yú)。因此員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理必須照顧好員工。但是，如果總經(jīng)理過(guò)分偏向員工，協(xié)助他們向股東爭(zhēng)取利益，股東將感到聘任了一種叛徒，也會(huì)請(qǐng)你走人。因此如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一種考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。而這種平衡感在全方面預(yù)算上體現(xiàn)出來(lái)，就是銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。（2）、長(zhǎng)短利益平衡普通狀況下，除非你只想干一年，否則必須為公司預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人才儲(chǔ)藏等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒(méi)有任何能夠增加的機(jī)會(huì)。同時(shí)，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將造成消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目的實(shí)現(xiàn)。固然，你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果太不像樣子，董事會(huì)立刻會(huì)讓你走人。因此如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司長(zhǎng)久增加潛力就成為總經(jīng)理的一種大問(wèn)題。反映到預(yù)算上，就是利潤(rùn)與費(fèi)用，與成本的關(guān)系。全方面預(yù)算心得體會(huì)（二）全方面預(yù)算管理已逐步演化成為公司治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對(duì)建立當(dāng)代公司制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。按照XX集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)施”的總體規(guī)定，自上而下地組織推動(dòng)全方面預(yù)算管理，通過(guò)強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)，推動(dòng)了公司精細(xì)化管理，獲得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì)。一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全方面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，并且要將全方面預(yù)算管理作為公司的一項(xiàng)全方面系統(tǒng)工程來(lái)加以重視。預(yù)算管理工作要建立單位、部門(mén)行政重要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開(kāi)展全方面預(yù)算管理是公司強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)久任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，擬定預(yù)算管理的第一負(fù)責(zé)人為各單位、部門(mén)的行政重要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，貫徹方法?？倳?huì)計(jì)師應(yīng)主管全方面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時(shí)也便于將全方面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全方面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同時(shí)開(kāi)展，也確保了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備。二、必須推動(dòng)資金預(yù)算管理資金預(yù)算管理是做好公司內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，公司對(duì)各子公司、本部賬戶(hù)進(jìn)行了清理，對(duì)各子公司基本賬戶(hù)、結(jié)算賬戶(hù)、收入賬戶(hù)、支出賬戶(hù)進(jìn)行了擬定。通過(guò)賬戶(hù)清理與資金預(yù)算的編制上報(bào)，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。公司每月定時(shí)組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。具體方法有：一是通過(guò)資金預(yù)算的編制，將公司銷(xiāo)售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等有關(guān)部門(mén)圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢(qián)的單位，通過(guò)資金預(yù)算這根線(xiàn)把這些單位牽動(dòng)起來(lái)，什么時(shí)候收回錢(qián)，什么時(shí)候該花錢(qián)、花多少錢(qián)，通過(guò)預(yù)算管理得到整合。二是通過(guò)資金預(yù)算減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過(guò)資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)公司委貸的手段，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)保障了資金流。1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬(wàn)元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過(guò)預(yù)算的控制，合理地開(kāi)具，合理地支付，化解了資金需求緊張問(wèn)題。四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制。通過(guò)下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào)、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)節(jié)資金構(gòu)造，提前償還貸款，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。，提前償還開(kāi)發(fā)銀行2556萬(wàn)元的技改貸款，節(jié)省利息支出145萬(wàn)元；提前償還財(cái)務(wù)公司流動(dòng)資金借款6000萬(wàn)元，節(jié)省利息支出39萬(wàn)元。，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬(wàn)元，節(jié)省利息支出158萬(wàn)元；提前償還民生銀行貸款3000萬(wàn)元，節(jié)省利息支出39萬(wàn)元。三、全方面預(yù)算的核心在于“全方面”全方面預(yù)算的全方面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全方面預(yù)算管理涉及公司各部門(mén)，需要全員參加、共同完畢，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲入到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，體現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理涉及經(jīng)營(yíng)性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司全方面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷(xiāo)售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、實(shí)驗(yàn)、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、車(chē)輛費(fèi)用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷(xiāo)各環(huán)節(jié)及料、工、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及我司的年度經(jīng)營(yíng)目的，綜合考慮了各項(xiàng)因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出精確的預(yù)算決策。四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行成果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒(méi)有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒(méi)有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無(wú)的之矢，既無(wú)說(shuō)服力也無(wú)效果。因此，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與公司原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核互相融合的模式會(huì)更加有效。公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行狀況的基礎(chǔ)上，對(duì)應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額，以擬定將來(lái)一定時(shí)間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運(yùn)行狀況，造成“以點(diǎn)帶面”的局限性；二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料，無(wú)法考慮綜合因素；三是指標(biāo)的制訂辦法單一，且普通一次就擬定指標(biāo)，被考核單位沒(méi)有申述的機(jī)會(huì)。這些弊端使考核存在指標(biāo)不精確，難以評(píng)價(jià)考核的成果，無(wú)法精確地實(shí)施獎(jiǎng)罰，造成考核乏力。因此，公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)全部以全方面預(yù)算為基礎(chǔ)來(lái)制訂。這樣做有下列優(yōu)點(diǎn)：一是全方面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本、費(fèi)用擬定，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完畢，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目的，采用與先進(jìn)公司的對(duì)標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全方面的預(yù)算；二是全方面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到全部各項(xiàng)費(fèi)用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料擬定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的精確性和可操作性；三是全方面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位都有敘述的機(jī)會(huì)，便于擬定合理的考核指標(biāo)。五、全方面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，當(dāng)代公司管理對(duì)全方面預(yù)算提出了越來(lái)越高的規(guī)定。公司首先需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目的相協(xié)調(diào)，為公司的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)；另首先也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來(lái)為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)行提供必要的確保，這些都規(guī)定全方面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。對(duì)于全方面預(yù)算管理而言，過(guò)分強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的效力；過(guò)分強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會(huì)減少預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。公司在全方面預(yù)算管理的過(guò)程中，應(yīng)在年度預(yù)算目的、年度預(yù)算、全方面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等方面保持一定的剛性，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全方面預(yù)算方案的有效實(shí)施；同時(shí)在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時(shí)調(diào)節(jié)等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場(chǎng)訂單而變化，在編制預(yù)算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費(fèi)用、半變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型，按照市場(chǎng)變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反映，提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生不擬定因素的彈性適應(yīng)能力和解決能力。如此一來(lái)，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際狀況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)節(jié)，剛?cè)岵?jì)，才干推動(dòng)全方面預(yù)算制度在公司的順利實(shí)施，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的的順利實(shí)現(xiàn)。全方面預(yù)算心得體會(huì)（三）全方面預(yù)算管理已逐步演化成為公司治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對(duì)建立當(dāng)代公司制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)施”的總體規(guī)定，自上而下地組織推動(dòng)全方面預(yù)算管理，通過(guò)強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)，推動(dòng)了公司精細(xì)化管理，獲得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì)。一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全方面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，并且要將全方面預(yù)算管理作為公司的一項(xiàng)全方面系統(tǒng)工程來(lái)加以重視。預(yù)算管理工作要建立單位、部門(mén)行政重要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開(kāi)展全方面預(yù)算管理是公司強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)久任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，擬定預(yù)算管理的第一負(fù)責(zé)人為各單位、部門(mén)的行政重要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，貫徹方法?？倳?huì)計(jì)師應(yīng)主管全方面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時(shí)也便于將全方面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全方面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同時(shí)開(kāi)展，也確保了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備。二、必須推動(dòng)資金預(yù)算管理資金預(yù)算管理是做好公司內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，公司對(duì)各子公司、本部賬戶(hù)進(jìn)行了清理，對(duì)各子公司基本賬戶(hù)、結(jié)算賬戶(hù)、收入賬戶(hù)、支出賬戶(hù)進(jìn)行了擬定。通過(guò)賬戶(hù)清理與資金預(yù)算的編制上報(bào)，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。公司每月定時(shí)組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。具體方法有：一是通過(guò)資金預(yù)算的編制，將公司銷(xiāo)售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等有關(guān)部門(mén)圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢(qián)的單位，通過(guò)資金預(yù)算這根線(xiàn)把這些單位牽動(dòng)起來(lái)，什么時(shí)候收回錢(qián)，什么時(shí)候該花錢(qián)、花多少錢(qián)，通過(guò)預(yù)算管理得到整合。二是通過(guò)資金預(yù)算減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過(guò)資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)公司委貸的手段，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)保障了資金流。1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬(wàn)元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過(guò)預(yù)算的控制，合理地開(kāi)具，合理地支付，化解了資金需求緊張問(wèn)題。四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制。通過(guò)下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào)、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)節(jié)資金構(gòu)造，提前償還貸款，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。，提前償還開(kāi)發(fā)銀行2556萬(wàn)元的技改貸款，節(jié)省利息支出145萬(wàn)元；提前償還財(cái)務(wù)公司流動(dòng)資金借款6000萬(wàn)元，節(jié)省利息支出39萬(wàn)元。，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬(wàn)元，節(jié)省利息支出158萬(wàn)元；提前償還民生銀行貸款3000萬(wàn)元，節(jié)省利息支出39萬(wàn)元。三、全方面預(yù)算的核心在于“全方面”全方面預(yù)算的全方面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全方面預(yù)算管理涉及公司各部門(mén)，需要全員參加、共同完畢，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲入到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，體現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理涉及經(jīng)營(yíng)性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司全方面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷(xiāo)售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、實(shí)驗(yàn)、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、車(chē)輛費(fèi)用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷(xiāo)各環(huán)節(jié)及料、工、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及我司的年度經(jīng)營(yíng)目的，綜合考慮了各項(xiàng)因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出精確的預(yù)算決策。四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行成果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒(méi)有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒(méi)有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無(wú)的之矢，既無(wú)說(shuō)服力也無(wú)效果。因此，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與公司原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核互相融合的模式會(huì)更加有效。公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行狀況的基礎(chǔ)上，對(duì)應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額，以擬定將來(lái)一定時(shí)間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運(yùn)行狀況，造成“以點(diǎn)帶面”的局限性；二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料，無(wú)法考慮綜合因素；三是指標(biāo)的制訂辦法單一，且普通一次就擬定指標(biāo)，被考核單位沒(méi)有申述的機(jī)會(huì)。這些弊端使考核存在指標(biāo)不精確，難以評(píng)價(jià)考核的成果，無(wú)法精確地實(shí)施獎(jiǎng)罰，造成考核乏力。因此，公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)全部以全方面預(yù)算為基礎(chǔ)來(lái)制訂。這樣做有下列優(yōu)點(diǎn)：一是全方面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本、費(fèi)用擬定，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完畢，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目的，采用與先進(jìn)公司的對(duì)標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全方面的預(yù)算；二是全方面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到全部各項(xiàng)費(fèi)用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料擬定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的精確性和可操作性；三是全方面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位都有敘述的機(jī)會(huì)，便于擬定合理的考核指標(biāo)。五、全方面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，當(dāng)代公司管理對(duì)全方面預(yù)算提出了越來(lái)越高的規(guī)定。公司首先需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目的相協(xié)