【基層稅務(wù)部門績效管理制度體系問題及優(yōu)化建議9800字（論文）】

目錄TOC\o"1-3"\h\u12169一、前言 基層稅務(wù)部門績效管理制度體系問題及完善對策研究——以S縣為例摘要：公務(wù)員績效考核是我國公共部門管理的重要組成部分，稅務(wù)部門作為我國政府在基層的重要經(jīng)濟(jì)職能部門，因其垂直管理的特性，在績效考核方面既具有一般行政部門績效考核的共性，又存在一定的特殊性。經(jīng)過國家稅務(wù)總局七年的探索，稅務(wù)部門在績效考核方面走出了一條符合稅務(wù)部門實(shí)際的成功道路。但是在基層稅務(wù)部門個人績效考核過程中仍存在一些問題，因此，如何結(jié)合自身工作實(shí)際完善個人績效考核指標(biāo)體系，對于提高基層稅務(wù)部門納稅服務(wù)水平，提升工作效能，調(diào)動稅務(wù)干部工作積極性，促進(jìn)稅務(wù)干部全面發(fā)展進(jìn)而實(shí)現(xiàn)稅收治理現(xiàn)代化具有非常重要的意義。本文介紹了S縣稅務(wù)局的基本情況，包括績效管理現(xiàn)狀以及存在的問題，并對問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行了深入剖析，然后提出了相關(guān)意見與建議。關(guān)鍵詞：基層稅務(wù)部門；績效管理；S縣一、前言黨的十九大報(bào)告指出：“建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度，全面實(shí)施績效管理。”《中共中央關(guān)于深化黨和國家機(jī)構(gòu)改革的決定》提出：“明確責(zé)任，嚴(yán)格績效管理和行政問責(zé)，加強(qiáng)日常工作考核，建立健全獎優(yōu)懲劣的制度[1]。”隨著全面深化改革的推進(jìn)，績效管理正成為我國政府提高治理能力的主要管理工具，在強(qiáng)化政府機(jī)關(guān)作風(fēng)效能、創(chuàng)新行政管理方式、轉(zhuǎn)變政府職能、激發(fā)干部活力、推動經(jīng)濟(jì)社會更加平穩(wěn)健康發(fā)展中發(fā)揮出越來越重要的作用。自2014年起，國家稅務(wù)總局連續(xù)推出7個版本的績效管理制度體系和運(yùn)行機(jī)制，形成了“橫向到邊、縱向到底、任務(wù)到崗、責(zé)任到人”，覆蓋各個稅務(wù)部門及廣大稅務(wù)干部，覆蓋五級稅務(wù)機(jī)關(guān)的較為成熟的稅務(wù)績效管理制度辦法和指標(biāo)體系。作為部署任務(wù)、督促落實(shí)的“指揮系統(tǒng)”，發(fā)現(xiàn)問題、補(bǔ)齊短板的“檢測系統(tǒng)”，獎優(yōu)罰劣、激勵擔(dān)當(dāng)?shù)摹皠恿ο到y(tǒng)”，稅務(wù)績效管理在提高行政效率、激發(fā)干部隊(duì)伍活力、推動工作落實(shí)等方面的作用日漸凸顯[2]。但是，由于政府部門個人績效管理仍處在起步階段，尚無成熟的經(jīng)驗(yàn)遵循，在實(shí)際操作過程中，基層稅務(wù)部門個人績效考核仍停留在“數(shù)字人事”記錄及上級主觀考核上，個人績效指標(biāo)過于主觀籠統(tǒng)、指標(biāo)權(quán)重分配不科學(xué)、考核結(jié)果應(yīng)用不合理等問題的存在，導(dǎo)致個人績效考核在一定程度上流于形式，不能充分調(diào)動廣大基層稅務(wù)干部的工作積極性。因此，如何構(gòu)建科學(xué)合理的基層稅務(wù)部門個人績效指標(biāo)體系，對基層廣大稅務(wù)人員進(jìn)行積極有效的績效考核，充分調(diào)動人員工作積極性成為基層稅務(wù)部門工作當(dāng)中的新挑戰(zhàn)。在此背景下，本文以S縣稅務(wù)局作為研究對象，在充分分析其績效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探索出符合S稅務(wù)實(shí)際的績效管理體系優(yōu)化改進(jìn)的路徑，以逐步完善S稅務(wù)績效管理體系，更好地發(fā)揮績效管理“指揮棒”的重要作用，并可為其他基層稅務(wù)部門開展個人績效考核提供一定的經(jīng)驗(yàn)參考。二、S縣稅務(wù)局績效管理制度體系現(xiàn)狀（一）S縣稅務(wù)局概況國家稅務(wù)總局S縣稅務(wù)局（后文簡稱為S縣稅務(wù)局）于2018年7月正式掛牌成立，由S縣國家稅務(wù)局與S縣地方稅務(wù)局合并形成，行政級別為正科級。內(nèi)設(shè)辦公室、法制股、稅政一股、稅政二股、收入核算股、稅源管理股、征收管理股、稅收風(fēng)險(xiǎn)管理股、財(cái)務(wù)管理股、人事教育股、社保與非稅收入股、機(jī)關(guān)黨委（黨建工作股）、紀(jì)檢組13個股室，另有納稅服務(wù)中心、信息中心兩個事業(yè)單位以及10個基層稅務(wù)分局，在市局及縣委縣政府的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)全縣城區(qū)及11個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的稅收征管工作[3]。為提高社會保險(xiǎn)資金征管效率，將基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)等各項(xiàng)社會保險(xiǎn)費(fèi)交由稅務(wù)部門統(tǒng)一征收。國稅地稅機(jī)構(gòu)合并后，實(shí)行以國家稅務(wù)總局為主與?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）政府雙重領(lǐng)導(dǎo)管理體制。國家稅務(wù)總局要會同省級黨委和政府加強(qiáng)稅務(wù)系統(tǒng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，做好黨的建設(shè)、思想政治建設(shè)和干部隊(duì)伍建設(shè)工作，優(yōu)化各層級稅務(wù)組織體系和征管職責(zé)，按照“瘦身”與“健身”相結(jié)合原則，完善結(jié)構(gòu)布局和力量配置，構(gòu)建優(yōu)化高效統(tǒng)一的稅收征管體系[4]。（二）S縣稅務(wù)局個人績效考核現(xiàn)狀2015年，國家務(wù)總局開始在全國范圍推行個人績效管理，原S縣國家稅務(wù)局與原S縣地方稅務(wù)局也各自根據(jù)自身工作實(shí)際制定了相應(yīng)的個人績效考核辦法，并取得了一定成效。2018年，國稅地稅征管體制改革，合并后的S縣稅務(wù)局將原國稅與原地稅的績效考核辦法進(jìn)行了整合優(yōu)化，依托績效管理平臺與“數(shù)字人事”平臺，形成了組織績效與個人績效結(jié)合，日常績效與年終績效結(jié)合的績效管理機(jī)制[5]。經(jīng)過近多年的探索和改進(jìn)，S縣稅務(wù)局績效管理逐漸由原來機(jī)械式、粗放化、過于面面俱到的管理模式逐漸向科學(xué)化、精細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)管理模式的方向發(fā)展。但是從總體上看，績效管理仍舊以績效指標(biāo)的考評為主要方法，還是一貫的承接上級指標(biāo)內(nèi)容模板，沒有形成本單位科學(xué)合理的管理體系。下面對績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行說明：1、績效管理機(jī)構(gòu)S縣稅務(wù)局的績效管理是在縣局黨委的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)施的，為達(dá)成稅務(wù)部門的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提高縣局績效管理的質(zhì)效，該局專門設(shè)立了績效管理辦公室（以下簡稱“績效辦”），負(fù)責(zé)績效考核管理的全面工作，局長兼任績效辦主任，成員由組織人事、考核考評、納稅服務(wù)、機(jī)關(guān)黨委、稅收業(yè)務(wù)管理等部門骨干組成[6]。一竿子插到底，各單位設(shè)立績效聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)具體的績效指標(biāo)編寫、填報(bào)及考評工作，績效辦直接與績效聯(lián)絡(luò)員聯(lián)系，各股室（分局）以季度、半年為時間節(jié)點(diǎn)，經(jīng)股室辦公會討論后填報(bào)績效考評指標(biāo)，績效辦匯總?cè)挚冃Э荚u結(jié)果，并做出具體分析后報(bào)局黨委會，局黨委會通過后通報(bào)全局[7]。2、績效管理特點(diǎn)一是績效指標(biāo)基本覆蓋工作重點(diǎn)，初步實(shí)現(xiàn)信息化管理。目前，該局在使用的績效管理工具主要是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），同時借鑒目標(biāo)管理法（BMO）的優(yōu)點(diǎn)來制定和分解績效指標(biāo)。將作為戰(zhàn)略目標(biāo)的“稅收現(xiàn)代化六大體系建設(shè)”進(jìn)行了分層和分解，形成一級、二級、三級指標(biāo)，指標(biāo)內(nèi)容沒有面面俱到，而是按照全局和部門重點(diǎn)工作任務(wù)，選取關(guān)鍵考評要點(diǎn)，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，整體構(gòu)建了“橫向到底、縱向到邊”的全覆蓋指標(biāo)體系[8]。同時，在操作層面上看，依托搭載于稅務(wù)內(nèi)網(wǎng)平臺的績效管理系統(tǒng)，更好的實(shí)現(xiàn)了與“金稅三期”征管系統(tǒng)、自然人稅收管理系統(tǒng)、綜合辦公信息系統(tǒng)等管理系統(tǒng)的對接融合，有效實(shí)現(xiàn)了任務(wù)自動推送、考核數(shù)據(jù)自動提取、考核指標(biāo)動態(tài)跟蹤等信息化操作，初步實(shí)現(xiàn)了績效管理的提前預(yù)警、過程監(jiān)控和跟蹤反饋的信息化管理。二是配套制度較為完善，績效考核規(guī)則公開。為順利推行績效管理工作，該局制定了《績效管理辦法》《績效考評規(guī)則》《績效結(jié)果運(yùn)用》《績效考評成績申訴》等一系列制度，將績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，過程監(jiān)控、分值，考評規(guī)則、考評程序等內(nèi)容進(jìn)行了制度化，并開展了全員培訓(xùn)，切實(shí)將績效管理作為重要手段。在具體的考評規(guī)則上，首先是明確了考核分期，在擬定績效考評指標(biāo)時，根據(jù)工作性質(zhì)和任務(wù)，擬定季度、半年、全年考核指標(biāo)；其次是工作監(jiān)控，通過與各管理平臺信息化鏈接，實(shí)現(xiàn)日常管理，落實(shí)數(shù)據(jù)采集和過程監(jiān)控，每個單位和個人均能通過績效管理系統(tǒng)查看部門和個人績效指標(biāo)完成和得分情況；再次由組織人事和考評部門按時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考評，匯總、分析、反饋考評結(jié)果，實(shí)現(xiàn)全過程公開。三是績效發(fā)揮指揮棒作用的特征凸顯。績效指標(biāo)內(nèi)容能夠體現(xiàn)績效管理的“指揮棒”作用，進(jìn)一步促進(jìn)工作落實(shí)，加快管理方式轉(zhuǎn)變，激發(fā)干部隊(duì)伍內(nèi)生動力，指標(biāo)體系涵蓋重點(diǎn)工作任務(wù)。比如“順利推進(jìn)國稅地稅征管體制改革”指標(biāo)作為重點(diǎn)工作指標(biāo)進(jìn)行考核，在時間緊、任務(wù)重、涉及機(jī)構(gòu)和人員多、沒有參考對象的情況下，全員全力以赴，提前1個多月順利完成的這一改革任務(wù)，全省200多機(jī)構(gòu)、6萬余稅務(wù)干部平穩(wěn)合并[9]。與此同時，在改革浪潮中，攻堅(jiān)克難、拼搏奮斗的單位和集體也收到了總局和省局的表彰獎勵，激發(fā)大家對干事創(chuàng)業(yè)的熱情和動力。三、S縣稅務(wù)局績效管理制度體系存在的問題國稅地稅合并以來，S縣稅務(wù)局個人績效考核辦法經(jīng)過一年多的實(shí)踐，在提升工作完成質(zhì)效、提高納稅人滿意度、優(yōu)化稅務(wù)干部素質(zhì)、增強(qiáng)隊(duì)伍凝聚力方面取得了一定的成績，但是在實(shí)際應(yīng)用過程中，可以發(fā)現(xiàn)仍然存在很多缺陷和疏漏，例如諸多考評指標(biāo)未能進(jìn)行貼合縣局工作實(shí)際、考核主體和信息采集渠道過于單一、考核結(jié)果運(yùn)用不明顯。最終績效管理成了一種負(fù)擔(dān)而不是激勵，降低了干部職工的工作熱情和工作效率。（一）考核方法不科學(xué)，績效管理認(rèn)識深度不夠一方面，雖然應(yīng)用了現(xiàn)代績效管理方法，考核評價制度也在一定程度上建立了起來，但是絕大多數(shù)干部無法區(qū)分現(xiàn)代績效管理與傳統(tǒng)考核的顯著區(qū)別，單純的認(rèn)為績效就是只注重結(jié)果，和其他考核沒有什么兩樣，考核往往只是為了得出一個績效成績，就是認(rèn)為績效考核就是為了往干部個人的年度考核登記表上填個成績，分高就優(yōu)秀，年度考核評優(yōu)就從分?jǐn)?shù)高的人員里面選拔，分?jǐn)?shù)低就是履職不夠盡責(zé)，存在不積極作為行為，評優(yōu)評先不予考慮，成了以分?jǐn)?shù)定高低，對績效輔導(dǎo)、溝通和反饋改進(jìn)沒有概念，沒有培養(yǎng)成通過績效管理抓工作管事情的思維模式，另外由于縣局最終要被上級進(jìn)行考評，一定程度上在縣局內(nèi)部考評人與被考評人成為了“利益共同體”，為了完成績效指標(biāo)而不會“真考核”[10]。另一方面，大多數(shù)干部對于推行績效管理的必要性和重要性認(rèn)識不夠，頂層設(shè)計(jì)是為了推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新管理手段、實(shí)現(xiàn)稅務(wù)總的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是基層干部大多認(rèn)為這又在本來就繁重的工作上又加了一項(xiàng)不知道起什么作用的績效任務(wù)，達(dá)不成共識難免就會出現(xiàn)上熱下冷、逐級遞減，領(lǐng)導(dǎo)熱、群眾冷，機(jī)關(guān)熱、基層冷，口號喊得響、落實(shí)做得少的現(xiàn)象[11]。許多稅務(wù)干部對推行績效管理表示出無所謂的態(tài)度，甚至有抵觸情緒。而且在實(shí)施的結(jié)果來看，一部分人認(rèn)為是懲罰式的指標(biāo)體系，做好了沒獎勵，做不好懲罰過重，績效考核不能反應(yīng)出工作的繁簡優(yōu)劣，從而出現(xiàn)干好干不好一個樣，干多干少一個樣，責(zé)任淡化，工作積極性降低，不利于績效管理順利推行。（二）績效指標(biāo)脫離全局戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置不盡合理績效指標(biāo)脫離全局戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置不盡合理，指標(biāo)因果關(guān)聯(lián)度較低。一方面縣局績效指標(biāo)的制定沒有從全局戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，只是簡單的套用市局下發(fā)的指標(biāo)模版，進(jìn)行簡單的重復(fù)疊加和刪刪減減，部分指標(biāo)沒有考慮到地方實(shí)際，指標(biāo)分值隨意分配，重點(diǎn)與非重點(diǎn)工作區(qū)分不明顯，可以說是為了績效工作而開展績效，甚至有時為了完成今年績效指標(biāo)要求，而不考慮明年計(jì)劃該如何持續(xù)完成，導(dǎo)致部門長期目標(biāo)不能持續(xù)進(jìn)行，部分指標(biāo)僅考核了一個周期就戛然而止，這樣戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也這是紙上談兵罷了[12]。另一方面，稅務(wù)部門業(yè)務(wù)多、部門多，相應(yīng)的指標(biāo)也多，而受于機(jī)構(gòu)編制等因素，專人負(fù)責(zé)績效的還是少，業(yè)務(wù)部門熟悉業(yè)務(wù)工作，卻不想在制定合理的績效指標(biāo)上下功夫，對自己有利的指標(biāo)就保留，不利的就刪去，績效辦負(fù)責(zé)審核績效指標(biāo)但是卻沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，指標(biāo)設(shè)置不合理、指標(biāo)審核把關(guān)不嚴(yán)、標(biāo)準(zhǔn)不高，甚至有相當(dāng)數(shù)量的比重就輕、細(xì)枝末節(jié)的指標(biāo)加入其中；還有就是，實(shí)際工作中各單位只是機(jī)械的將指標(biāo)分配給處內(nèi)個人，但由于指標(biāo)的單一性，不能與個人工作實(shí)際相匹配，從而導(dǎo)致分工不合理，出現(xiàn)了很多指標(biāo)流于形式，逐漸成流水賬，出現(xiàn)了“上級指標(biāo)繁雜，下級落實(shí)質(zhì)量不高”的績效難題[13]。（三）缺乏溝通與過程監(jiān)督、干部職工參與率低績效管理是單向的，缺乏橫向縱向的溝通和過程監(jiān)督，干部職工的參與率低。一方面，績效管理本應(yīng)是閉環(huán)式螺旋上升的架構(gòu)，有績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效溝通、績效考核、績效反饋改進(jìn)，然而S縣局的績效管理模式一般三月份“市局下發(fā)考核指標(biāo)-縣局績效部門編制本單位考核指標(biāo)-呈報(bào)局領(lǐng)導(dǎo)同意后下發(fā)各部門執(zhí)行-各部門將考核指標(biāo)分解到人”，然后等到了年中或年底考核的時間節(jié)點(diǎn)“個人填報(bào)績效指標(biāo)-績效辦匯總填報(bào)情況得出績效成績-呈局領(lǐng)導(dǎo)同意后下發(fā)各單位”，然后就這樣的兩個單向管理周而復(fù)始[14]。在整個績效管理的過程中，局領(lǐng)導(dǎo)與中層干部、與基層干部，部門領(lǐng)導(dǎo)與分管局領(lǐng)導(dǎo)、分管人員，部門與部門之間，均沒有一個良好的溝通機(jī)制，績效辦只是機(jī)械的將績效指標(biāo)作為任務(wù)上傳下達(dá)，對于指標(biāo)采集征求意見、指標(biāo)實(shí)施過程中的問題處理和分析，溝通協(xié)調(diào)等工作均略化了。另一方面，績效管理的過程監(jiān)控不足，績效辦往往是制定一些所謂的過程指標(biāo)，不用于考核用于對績效管理過程的監(jiān)控；而基層部門（分局）大多人少事雜，不是考核指標(biāo)就下意識的忽略或者引不起重視來，認(rèn)為監(jiān)控職責(zé)就在績效辦，指標(biāo)填報(bào)了就算是完成監(jiān)控過程了。（四）績效結(jié)果運(yùn)用不到位、績效人才儲備不足一方面績效考評對于績效結(jié)果的運(yùn)用主要體現(xiàn)在干部選拔任用、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先、獎金補(bǔ)貼等激勵機(jī)制方面。但是績效結(jié)果的運(yùn)用與激勵機(jī)制銜接并不緊密，獎勵脫鉤，干部任用還是論資排輩，沒有形成論才干、論業(yè)績、崗位匹配的選人機(jī)制，上級有績效考評結(jié)果的要求了，就應(yīng)用考核結(jié)果來辦理，沒有要求了就還是老辦法[15]。另一方面績效管理人才匱乏。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多干部提出了績效培訓(xùn)的需求，雖然設(shè)有專門的績效管理部門—績效辦，但是職能部門的人員有從事業(yè)務(wù)的，有從事行政的，甚至有人從來沒有接觸過績效管理，都是半路出家，專業(yè)性不足，加上很多年輕人不愿意這樣的崗位，而且還經(jīng)常被上級抽調(diào)，績效崗人員青黃不接，這樣一些人從頭到尾把控著績效管理全過程，沒有對績效指標(biāo)的深入認(rèn)識，沒有對考核規(guī)則的深入認(rèn)識，也沒有績效管理的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，單純憑工作習(xí)慣來管理，可想而知會導(dǎo)致什么樣的管理結(jié)果。四、優(yōu)化S縣績效管理制度體系的建議（一）多維度實(shí)施績效考評，使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)更加科學(xué)嚴(yán)密與企業(yè)績效管理相比，政府績效管理，尤其是人民稅務(wù)部門的績效管理，并不是單一的、相對僵化的。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，稅務(wù)部門的職能逐漸由單一的基本職能轉(zhuǎn)變?yōu)橐约{稅人需求為中心的多功能部門。在管理實(shí)踐中也一直在嘗試和完善，但理論研究尚不成熟。專業(yè)的績效管理人才不參與指標(biāo)的制定和實(shí)施，也不使用科學(xué)的模型和工具，而只是依靠一些負(fù)責(zé)人員的判斷來確定指標(biāo)的內(nèi)容和屬性。由于缺乏學(xué)習(xí)，對績效管理的重要性和作用的認(rèn)識有限[16]。無論是認(rèn)為績效管理增加了基層的工作量，還是存在阻力，還是認(rèn)為績效管理具有整體能力，都是由于績效管理。任何績效管理理論作為一種績效評估工具，都有其合理性和局限性，其重要性不能被無限模糊或夸大[17]?？冃Ч芾硎且环N較為科學(xué)的管理方法。它還受目標(biāo)執(zhí)行力、干部素質(zhì)、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)等因素的影響。由于缺乏學(xué)習(xí)，對績效管理工具的選擇存在偏見。除了平衡計(jì)分卡，其他績效管理工具很少關(guān)注組織及其成員的學(xué)習(xí)和成長。因此，很多部門在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時沒有考慮組織和成員的需求，沒有把干部和職工的滿意度作為評價指標(biāo)，沒有對績效管理和實(shí)施的滿意度進(jìn)行評價。自上而下的“家長式”考核沒有對稅務(wù)干部的情感給予足夠的重視。稅收干部的正常成長需求(如輪崗、個人培訓(xùn)、晉升等)不能反映在績效考核指標(biāo)體系中，制約了績效管理“指揮棒”作用在促進(jìn)稅務(wù)干部成長方面的發(fā)揮。所以產(chǎn)生了考核方法不科學(xué)，績效管理認(rèn)識深度不夠的問題。S縣稅務(wù)局需要從多維度實(shí)施績效考評，注重平衡性和指標(biāo)之間的邏輯因果關(guān)系，從財(cái)務(wù)維度，納稅人維度，內(nèi)部管理流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度，邏輯嚴(yán)密地對組織績效進(jìn)行設(shè)計(jì)和考評。通過財(cái)務(wù)維度的績效指標(biāo)，能對稅務(wù)局的稅費(fèi)收入情況、各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出情況進(jìn)行全方位的考評，并對領(lǐng)導(dǎo)決策提供有利支持；通過顧客維度的績效指標(biāo)，使得稅務(wù)局主動關(guān)注納稅人的利益，滿足納稅人的需求，提升服務(wù)質(zhì)效和管理水平；通過內(nèi)部流程維度指標(biāo)，可以進(jìn)一步關(guān)注征管效率、行政效率、工作流程等，促使創(chuàng)新管理手段，提高工作效率；通過學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)，可以增強(qiáng)對稅務(wù)干部綜合素質(zhì)的關(guān)注，對職工滿意度歸屬感、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、技能提升等情況作出評價，四個維度指標(biāo)因果相連、互相促進(jìn)和幫助指標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。因此這樣一個全面平衡、邏輯嚴(yán)密，因果關(guān)系突出的指標(biāo)體系必會增強(qiáng)S縣稅務(wù)局的績效管理效能。（二）與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，解決與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的問題為了使稅務(wù)人員具備滿足稅務(wù)現(xiàn)代化發(fā)展需要的能力，除了積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)績效管理知識外，組織績效文化的建設(shè)也十分重要[18]。然而，績效管理對于基層稅務(wù)機(jī)關(guān)來說仍然是一種新生事物。干部和員工沒有深刻的理解的科學(xué)內(nèi)涵和作用性能,操作流程不夠熟練,和上級單位尚未形成一個完整的團(tuán)隊(duì),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過理解和理解績效管理方法的性能,等在當(dāng)前形勢下,建立組織績效文化，培養(yǎng)稅務(wù)干部的績效意識是十分必要的[19]。但是，S縣稅務(wù)局尚未制定績效文化建設(shè)的規(guī)劃和辦法，沒有制度上墻，在草地、樓層、過道、辦公室等場合也未設(shè)置績效文化格言警句和圖片，更沒有提煉出本單位的績效核心理念和基本原則，績效文化的育人作用沒有得到充分的發(fā)揮，非常不利于人才的成長。所以才會產(chǎn)生績效指標(biāo)脫離全局戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置不盡合理的問題。S縣稅務(wù)局必須學(xué)會通過“納稅人、繳費(fèi)人”來了解外部環(huán)境的發(fā)展變化和形式，并據(jù)此來適時調(diào)整自身的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和績效指標(biāo)。使用強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目的的績效管理方法，使用可以量化的具體指標(biāo)，使各個維度的指標(biāo)包括納稅人維度、學(xué)習(xí)與成長維度都與組織整體目標(biāo)相契合，使績效評價工作受組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而驅(qū)動。將組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)逐步劃分成為不同階段的可以具體操作的運(yùn)作目標(biāo)，從而使得S縣稅務(wù)局的績效考評所涉及的人員對自己的任務(wù)、組織的績效目標(biāo)非常明確，并意識到實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要節(jié)點(diǎn)是什么。這符合目前轉(zhuǎn)變服務(wù)型政府的理念，也有利于S縣稅務(wù)局實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）鼓勵干部職工積極參與，強(qiáng)化績效管理的激勵導(dǎo)向一方面，稅收系統(tǒng)作為國內(nèi)唯一的雙重管理制度。人事的任免，由系統(tǒng)的上級部門決定，經(jīng)費(fèi)由中央和地方財(cái)政部門負(fù)責(zé)。政府失靈是個問題；與其他政府部門的溝通渠道很少，基層稅務(wù)干部提拔只能“內(nèi)循環(huán)”，直接導(dǎo)致基層稅務(wù)干部溝通渠道狹窄，績效管理對稅務(wù)人員晉升的影響有限。另一方面，現(xiàn)行管理指標(biāo)體系的評價往往基于定性指標(biāo)，定量指標(biāo)較少[20]。設(shè)立了組織績效辦公室作為一種獨(dú)立的績效管理機(jī)制，但它屬于特定的部門，容易受到公平性的質(zhì)疑。這些都導(dǎo)致了稅務(wù)局作為核心部門的效率低下，導(dǎo)致了官僚主義的滋生和蔓延。由于工作內(nèi)容和管理方法的局限性，質(zhì)量指標(biāo)和非機(jī)考指標(biāo)的比例非常高，績效辦與督查內(nèi)審、巡視巡察等部門沒有建立良好的信息共享和利用機(jī)制。所以才會產(chǎn)生缺乏溝通與過程監(jiān)督、干部職工參與率低的問題。首先必須提供一個有效的績效管理框架，提倡組織的全員參與，要求管理者綜合考慮所有的關(guān)鍵績效測評指標(biāo)，形成完整全面的績效評價體系，才能進(jìn)行有效的績效管理工作，從而達(dá)到目標(biāo)激勵的效果。就S縣稅務(wù)局來講，就是從上層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部到基層干部職工，逐級考核，指標(biāo)的制定需要各個股室、每個干部職工根據(jù)自身的工作環(huán)境、工作性質(zhì)和特點(diǎn)、工作目標(biāo)提出具體的指標(biāo)編制意見建議，同時注重上下級之間、部門之間的溝通聯(lián)系，消除橫向縱向的組織壁壘，避免各部門以自我為中心的沒有大局意識的問題思考方式，促使各個主體積極參與到指標(biāo)制定、實(shí)施、結(jié)果運(yùn)用、反饋改進(jìn)各個環(huán)節(jié)中。在全員參與、順利溝通下，干部職工能夠?qū)M織績效目標(biāo)達(dá)成共同的認(rèn)知，更加盡心盡力的完成自己的工作任務(wù)，進(jìn)而順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（四）加強(qiáng)人才培育，提升干部職自身綜合素質(zhì)建立科學(xué)完整的績效管理體系，需要全面的調(diào)查研究和掌握相關(guān)的技術(shù)方法。無論是在指標(biāo)的制定上，還是在評價規(guī)則的應(yīng)用上，人才都是支撐年齡結(jié)構(gòu)失衡的必要條件。S縣稅務(wù)局高年領(lǐng)段人員較多，接受新事物和新技能的速度相對較慢，尤其是在掌握計(jì)算機(jī)操作方面，甚至是新手。即使經(jīng)過培訓(xùn)和解釋，仍然達(dá)不到有效的應(yīng)用水平。每年新招募的公務(wù)員數(shù)量太少，跟不上隊(duì)伍的老化?；鶎佣悇?wù)部門現(xiàn)代化進(jìn)程緩慢，垂直管理體制導(dǎo)致人才過剩。目前，省、市稅務(wù)局一般不直接招聘公務(wù)員。相反，它把空缺的職位留給優(yōu)秀的基層年輕干部，作為一種激勵機(jī)制。因此，越優(yōu)秀的人才，他們的能力就越強(qiáng)，越難留住?；鶎訌?fù)合型人才在政治待遇、薪酬、晉升渠道等方面與體制外人才存在較大差異，心理差距較大，導(dǎo)致人才流失。所以才會產(chǎn)生績效結(jié)果運(yùn)用不到位、績效人才儲備不足的問題稅收事業(yè)的不斷發(fā)展離不開大量人才的拼搏奉獻(xiàn)。S縣稅務(wù)局堅(jiān)持以人為本，始終將培育高素質(zhì)專業(yè)化干部隊(duì)伍作為一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃，堅(jiān)持不斷的提升干部綜合素質(zhì)，開班大量相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)班和技能提高班。通過堅(jiān)持加強(qiáng)基層建設(shè)、關(guān)注典型培養(yǎng)、重視人才的“選用管育”各個環(huán)節(jié)和改善教育培訓(xùn)等方式，提升干部隊(duì)伍的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，形成一整套的科學(xué)管理模式，干部職工的個人綜合素質(zhì)不斷提升。S縣稅務(wù)局借鑒其他部門的好的做法，為了提高職工的滿意度，降低高水平職工的離職率，積極促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與基層職工之間的溝通，大量聽取職工對于地稅局的反饋意見，并且將這些關(guān)系關(guān)愛人才成長的意見建議和種種措施落實(shí)到位，使得人才隊(duì)伍的建設(shè)逐年提升。五、結(jié)論推行績效管理，是推動社會主義發(fā)展的需要，是順應(yīng)時代要求，在稅務(wù)局推進(jìn)績效考核有利于促進(jìn)其轉(zhuǎn)變職能，有利于稅務(wù)征收管理的模式的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)稅收工作效率的最大化。本文依照S縣稅務(wù)局目前的績效管理情況，有針對性地總結(jié)提煉出存在的問題主要有：考核方法不科學(xué)，績效管理認(rèn)識深度不夠；績效指標(biāo)脫離全局戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置不盡合理；缺乏溝通與過程監(jiān)督、干部職工參與率低；績效結(jié)果運(yùn)用不到位、績效人才儲備不足。S縣稅務(wù)局存在這些問你的原因是：績效管理理論知識學(xué)習(xí)和掌握不夠；績效文化氛圍不足；體制機(jī)制的約束；績效人才的成長受限，不能滿足稅務(wù)發(fā)展需要。解決S縣稅務(wù)局存在問題的對策是：多維度實(shí)施績效考評，使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)更加科學(xué)嚴(yán)密；與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，解決與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的問題；鼓勵干部職工積極參與，強(qiáng)化績效管理的激勵導(dǎo)向；加強(qiáng)人才培育，提升干部職自身綜合素質(zhì)。本文充分分析S縣稅務(wù)局績效管理現(xiàn)狀后提出S稅務(wù)局績效管理體系優(yōu)化改進(jìn)的建議，還存在很多不足，比如說沒有進(jìn)行訪談?wù){(diào)查，研究的角度比較常規(guī)，研究水平層次不高。希望能本研究能為逐步完善S稅務(wù)績效管理體系，更好地發(fā)揮績效管理“指揮棒”的重要作用做出貢獻(xiàn)，并可為