淺談集團財務控制存在的問題及對策

淺談集團財務控制存在的問題及對策

一、企業(yè)集團的財務控制理論的分析(一)財務控制主體的特殊性作為一個多法人社區(qū)，不同法人實體的利益并不完全一致，導致集團內(nèi)部存在摩擦和內(nèi)部消費。這也是由單一公司擁有的財務控制的特殊性。首先，公司集團的財務控制相對應，單個公司的內(nèi)部財務控制基于行政關系。而股權關系是聯(lián)結企業(yè)集團成員公司之間的紐帶,是決定其他各種關系的基礎,集團公司通過投資所形成的股權紐帶對子公司實施財務控制,這種控制權是憑借擁有的控股權來實施的;第二點是企業(yè)集團財務控制主體特殊對于財務控制的主體的理解必須緊緊把握住財權這個核心。在企業(yè)集團,母子公司都是獨立的法人,他們獨立享有民事權利和承擔民事義務,其內(nèi)部都建立了相對獨立的董事會、經(jīng)理層、財務部門等財務控制主體系統(tǒng)。在集團內(nèi)部,雖然母子公司有各自獨立的財務管理主體,但母公司處于核心地位,這就意味著他們不可能脫離母公司需完全依靠自身的偏好來作出財務決策。從整個集團的角度看,由于企業(yè)集團內(nèi)部具有層級性,它們的財務控制主體也構成了一個復雜的多層級的復合結構。由于母公司處于主導地位,其財務控制主體在整個集團財務控制中也就處于主導地位;第三點是財務控制的方式特殊。單個企業(yè)財務控制可以是直接控制,也可以是內(nèi)接控制,或是兩者兼而有之,而且是全面的控制,只要是與財務活動有關的都在其范圍內(nèi);而企業(yè)集團財務控制只能是內(nèi)接控制,且范圍比較小,偏重于重要事項。因為集團公司與子公司在法律上是獨立的法人實體,都有各自的經(jīng)濟利益,母公司不能隨意干涉法律賦予子公司獨立的權利。(二)財務控制模式對于財務控制模式的選擇一般有三種方式:1.堅持法人集中控制,集中控制該模式是指企業(yè)集團決策權集中于內(nèi)部控股公司,強調(diào)的是控股公司與被控股公司之間層級制,集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務并作出決策。被控股公司自治權弱小,對于控股公司的決策必須嚴格執(zhí)行,只享有少部分財務決策權。2.管理模式的轉變該模式不在強調(diào)控股公司與被控股公司之間的層級制,控股公司已經(jīng)不再是唯一的管理主體,它所依賴的管理機制是成員之間的彼此合作、相互協(xié)商、相互制約的多元關系。會在一定程度上按照重要性原則對集團公司和各成員企業(yè)的財務控制,管理和決策權進行適當?shù)膭澐帧?.混合財務控制模式該種模式使得集權與分權之間處于動態(tài)平衡狀態(tài),這種平衡具體體現(xiàn)為集團針對不同下屬公司采取不同的集權或分權模式。二、針對公司集團財務控制的問題和原因分析我國企業(yè)集團財務控制普遍存在的問題包括:(一)因時制宜,及時調(diào)整財務控制模式企業(yè)集團選擇財務控制模式時要因地制宜、因時制宜,要具體問題具體分析,根據(jù)公司具體發(fā)展階段和市場狀況來及時改變財務控制模式,而很多企業(yè)集團做不到這一點。(二)進一步加大負債比率,加大中小企業(yè)的負債負擔重度財務結構不合理,企業(yè)在面臨資金短缺的情況下,為維持生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行,繼續(xù)大量借貸,甚至進一步盲目的擴張,盲目借貸,拆入資金,通過進一步加大負債比率,擴大企業(yè)規(guī)模,使得債務負擔愈加嚴重而造成惡性循環(huán),更由于有關部門的財務控制不力及金融市場的混亂,有些企業(yè)完全靠負債建立子企業(yè),使其背負沉重的利息負擔,加大了企業(yè)的財務風險和財務危機。(三)行政領導的角色由于受長期計劃經(jīng)濟的影響,許多管理者的管理思想和經(jīng)營方式還停留在行政領導的角色上,并從未改變經(jīng)營觀念,就更不要提對于對財務控制模式的選擇,母子公司相互的控制等問題了。企業(yè)的公司改造也沒有從根本上解決這個問題。(四)其他問題1.財務控制不力隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,內(nèi)部會出現(xiàn)沒有硝煙的斗爭,開始互相爭奪權力,導致資源各個方面的消耗,這些都與企業(yè)的財務控制不力或失效緊密相關。2.企業(yè)財務管理制度不完善企業(yè)在財務監(jiān)控中內(nèi)部審計工作中內(nèi)部審計成為流于形式的過程,包括審計管理形式化和審計結果虛假化。由于內(nèi)審人員和被審計單位處以同一層次,所以對財務中存在的問題不可深究,且不同的審計結構的審計結果往往不盡相同。這樣在事后控制環(huán)節(jié)中就沒有做好財務控制。企業(yè)集團財務控制出現(xiàn)問題的原因有以下三點:(一)企業(yè)集團管理人員素質(zhì)跟不上市場變化。企業(yè)集團的管理人員不能適時的保持敏銳的眼光,不能夠及時的洞察到國際經(jīng)濟秩序發(fā)生的變化,管理企業(yè)的思想模式不能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化,從而在選擇企業(yè)財務模式,制定財務控制政策和財務戰(zhàn)略都不能適應企業(yè)的發(fā)展,不能與市場同步。(二)企業(yè)集團財務控制制度不完善、控制力度不夠。有些企業(yè)對建立的內(nèi)部財務控制制度不夠重視,內(nèi)部財務控制制度殘缺不全或者有關內(nèi)容不夠合理:更多的是有章不循,將已訂立的企業(yè)內(nèi)部財務控制制度“印在紙上,掛在墻上”以應付有關部門的檢查,而不管內(nèi)部財務控制制度執(zhí)行情況如何,遇到具體問題多強調(diào)靈活性,是內(nèi)部財務控制制度流于形式,失去原有的剛性和嚴肅性。當這些制度不能夠得到很好的實施時就會顯得母公司對子公司財務控制的力度不夠,不能夠達到預期的效果。(三)財務信息不對稱削弱了控制的準確性。在很多情況下會計信息供需長期處于不對稱的地位。由于各方的利益并不完全一致,就是的都想利用自己的優(yōu)勢來謀取利益。對于會計人員在會計信息中處于的地位優(yōu)勢,對信息進行一些不符合內(nèi)部規(guī)定和法規(guī)的改動,領導有時會顧不及其合法性的問題,使得監(jiān)督職能得到了弱化;由于代理人的存在,就會產(chǎn)生代理成本,當代理人和委托人兩者的利益不太相一致的時候,兩者的觀點不一致,就會做出不同的決策,不僅損害了雙方的利益,也浪費了資源,從而母公司對子公司的財務控制不會那么得心應手,不會得到真實的信息,自己規(guī)劃的政策無法落實。三、完善企業(yè)集團財務控制的對策和研究(一)營造良好的企業(yè)文化對于任何一個集團企業(yè),良好的財務控制環(huán)境是企業(yè)集團財務日?？刂苹顒佑行н\行的基礎,因此,積極營造良好的財務控制環(huán)境,要不斷的優(yōu)化公司治理結構,治理結構控制是各種控制環(huán)境要素的基礎,加強內(nèi)部審計,選擇適當?shù)膬?nèi)部審計管理模式,建立適當?shù)膬?nèi)部審計體系,形成具有特色的財務文化體系,運用各種方式在企業(yè)集團財務人員中傳播,從而影響他們的財務控制行,還要通過對其財務組織結構的審查、財務人員編制及任職條件的審查、協(xié)調(diào)財務人員的業(yè)績考核標準、協(xié)調(diào)財務人員的培訓及在成員企業(yè)之間的調(diào)動等方式進行對企業(yè)集團成員單位的財務組織及人員進行控制;企業(yè)要注重以人為本的觀念,畢竟企業(yè)是一個整體,需要大家同心協(xié)力,擁有共同的目標,使其具有長期的生命力,并達到事半功倍的效果;還要制定人性化的獎懲制度,提高企業(yè)所有成員的積極性。對于道德風險,首先建立一個行之有效的契約激勵機制,這樣能夠通過事前的制度安排和承諾來影響代理人的行為,從而激勵代理人不斷調(diào)整自己的行為,符合委托人的利益目標,其次是建立約束契約機制,這樣可以促使委托人行為目標和代理人行為目標的一致,第三點是執(zhí)行契約機制,提高代理人的成本,最后一點是建立限制契約機制。(二)公司通過分權控制制度給子公司提供了合理的調(diào)整空間企業(yè)應根據(jù)自身的發(fā)展階段和三種模式的特點、優(yōu)勢和缺點來選擇適合的財務控制模式。對于集權控制模式有利于母公司指揮和安排統(tǒng)一的財務決策,降低成本,發(fā)揮母公司財務調(diào)控功能,發(fā)揮作用,降低公司財務風險和經(jīng)營風險;但也同時挫傷了子公司經(jīng)營者的積極性,增加了母公司的壓力和決策失誤所帶來的損失。對于分權控制模式使得子公司在資本融入及投出和運用,財務收支費用開支和人力資源等方面享有比較充分的決策權,可以根據(jù)市場環(huán)境的變化公司自身發(fā)展方向和狀況來相應作出調(diào)整,增加創(chuàng)利機會,也相對應的減少集權模式給公司帶來的壓力和絕對控制權;但會弱化母公司財務調(diào)控功能,不能及時發(fā)現(xiàn)和揭示子公司面臨的風險和重大問題,難以有效約束各個成員,進行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),從而損害公司的利益?；旌峡刂颇Ｊ郊瘷嗯c分權之間處于動態(tài)平衡狀態(tài)。所以根據(jù)具體問題具體分析的原則及其各個控制模式的區(qū)別,該企業(yè)根據(jù)現(xiàn)在公司的狀況要進一步完善集權為主、適度分權的財務控式模式,對集團的籌資、投資、利潤分配等重大財務決策進行集權管理,并對子公司的自我資金運作進行有效監(jiān)控。(二)在事中、事后環(huán)節(jié)實行財務委定制在財務控制的時候要把握好事前事中事后三個環(huán)節(jié),在事前環(huán)節(jié)中母公司財務部一方面為董事會制定各種政策、制度提供必要的財務信息,另一方面又在董事會的監(jiān)督下,負責推動集團財務戰(zhàn)略、財務政策等的具體實施,并對實施效果負責,在這同時子公司為了總部更好的發(fā)展,財務部在遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度的前提下,合理安排自身的各項財務活動,方案篩選也要嚴格按照決策程序來做;對于事中環(huán)節(jié)子公司要嚴格按照母公司制定的規(guī)章制度來行使自己的權利和履行自己的義務,在事中環(huán)節(jié)中實行的財務總監(jiān)委派制也很重要,它加強了母公司對子公司在財務上的控制;對于事后環(huán)節(jié)要嚴格履行財務報告制度和內(nèi)部審計制度,財務報告制度就是將日常財務事項制定成上述形式上報給母公司,且將對重大財務事項上報母公司審批,這樣母公司通過子公司等成員公司上報的財務報告,全面了解子公司經(jīng)營,從而加強對其的監(jiān)督控制,對于審計要將外部審計和內(nèi)部審計很好的結合起來,企業(yè)集團可以設置審計委員會由審計委員會領導的內(nèi)部審計機構,