組織結(jié)構(gòu)與員工特質(zhì)的契合一個(gè)權(quán)變理論的分析框架

組織結(jié)構(gòu)與員工特質(zhì)的契合一個(gè)權(quán)變理論的分析框架

一、注重個(gè)人特點(diǎn),考慮組織結(jié)構(gòu)根據(jù)現(xiàn)代組織員工招聘的“個(gè)人崗位匹配模型”，有必要將個(gè)人就業(yè)特征與職業(yè)發(fā)展的特征有機(jī)結(jié)合。只有這樣，我們才能獲得理想的人力資源管理體系結(jié)果。在這個(gè)模型中,組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是一項(xiàng)重要的考慮因素。由于不同組織的戰(zhàn)略、規(guī)模,擁有的技術(shù)和面臨的環(huán)境不同,因而可以把不同組織的結(jié)構(gòu)模式大致分為兩類:一類是機(jī)械模式,其特點(diǎn)是僵化的部門制,高度正規(guī)化和集權(quán)化;另一類是有機(jī)模式,其結(jié)構(gòu)扁平,正規(guī)化程度較低,信息自由流通,員工參與決策程度較高,即分權(quán)化。組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工績效、工作滿意度的影響非常大。有些人喜歡在有機(jī)結(jié)構(gòu)中自由、靈活地發(fā)揮自己的才能;而有些人在機(jī)械結(jié)構(gòu)中,也就是工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度很高,且任務(wù)比較明確時(shí),績效最高,工作滿意度也呈現(xiàn)出最佳狀態(tài)。因此組織在招聘員工時(shí),必須考慮到應(yīng)聘人的個(gè)體特點(diǎn)是否與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。比如,雖然由于越來越多的勞動(dòng)力受過高等教育,與過去相比,他們更渴望工作具有內(nèi)在的激勵(lì)性,但我們也不能忽視這樣的事實(shí),即仍有一部分人偏愛常規(guī)性強(qiáng)和高度專門化的重復(fù)性工作,這些人希望工作對(duì)智力的要求低一點(diǎn),能夠提供一種安全感。另外,我們還不應(yīng)該忽視應(yīng)聘者其它方面的一些特點(diǎn),比如,有些人喜歡獨(dú)處,有些人則喜歡上司隨時(shí)的指導(dǎo);有些人對(duì)于控制跨度大的工作比較滿意,而有些則希望能少承擔(dān)分散決策帶來的責(zé)任。所以,一個(gè)組織在招聘員工時(shí)應(yīng)運(yùn)用權(quán)變理論對(duì)待員工特質(zhì)與組織特點(diǎn)的契合問題。當(dāng)組織機(jī)械性較強(qiáng)時(shí),則更應(yīng)傾向于選擇那些喜歡依賴地位較高的權(quán)威人物,喜歡用正規(guī)、具體的各種規(guī)則來指導(dǎo)自己的工作程序,并希望在工作中與別人保持正規(guī)關(guān)系的應(yīng)聘者,因?yàn)檫@些人較適合在機(jī)械結(jié)構(gòu)中工作;而那些官僚傾向低,對(duì)自主性要求高的應(yīng)聘者則更適合在有機(jī)結(jié)構(gòu)中工作。按照“個(gè)人/崗位匹配模型”的要求,從本組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)出發(fā)來招聘員工有助于組織內(nèi)部的穩(wěn)定和員工工作績效及滿意度的提高,但這種招聘方法也有缺點(diǎn):它易于形成員工的近親繁殖并妨礙結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。穿過組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的篩子進(jìn)入組織中的往往都是當(dāng)局認(rèn)為合自己口味的人,這容易在組織內(nèi)部形成千人一面的局面,不利于爭論和發(fā)表不同意見,而這些都有害于正確決策的形成。并且,今天越來越多的組織面對(duì)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變化不定的環(huán)境,這反過來要求組織適應(yīng)這樣的環(huán)境,適時(shí)做出組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新的動(dòng)力從哪里來?一個(gè)重要源泉就是組織外部的、具有不同于舊結(jié)構(gòu)特質(zhì)的新員工。比如,在外部環(huán)境變化劇烈、顧客要求日益多樣化、個(gè)性化,產(chǎn)品、技術(shù)更新加快的情況下,如果一個(gè)組織能夠及時(shí)引進(jìn)更多的全才而不是專才,把一些自主性強(qiáng)、敢于和樂于負(fù)責(zé)的人安排到組織權(quán)力與資源分配關(guān)系中的主導(dǎo)地位上,這些舉措無疑有助于瓦解舊組織結(jié)構(gòu)的惰性和慣性,有助于在組織中引入團(tuán)隊(duì)工作方式,并把原來的金字塔型結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄叫徒Y(jié)構(gòu),從而以更快的速度對(duì)周圍環(huán)境的變化做出反應(yīng)。二、招聘過程對(duì)組織文化的作用當(dāng)組織逐漸成熟、開始制度化以后,它就有了自己的生命力,組織生命力的靈魂就是組織文化。文化在組織中具有多種功能:(1)它表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感;(2)它有助于增強(qiáng)組織系統(tǒng)的穩(wěn)定性,通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)而把整個(gè)組織聚合起來;(3)它作為一種意義形成和控制機(jī)制,能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。組織文化一旦建立,組織管理措施就通過給員工提供一系列相似的經(jīng)歷而起到維系文化的作用,其中組織成員的招聘過程可以保證組織雇傭的員工與組織文化相適應(yīng)。組織招聘的一個(gè)明確目標(biāo)是,識(shí)別并雇傭那些有知識(shí)、有技巧、有能力來做好組織工作的人。另外,誰能被雇傭,最終還取決于應(yīng)聘者是否適合組織文化的要求。只有這樣才能確保員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀基本一致,至少與組織價(jià)值觀的大部分相一致。另外,招聘過程的這種甄選機(jī)制也給求職者提供了一些組織的信息,候選人對(duì)組織有所了解后,如果發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相沖突,就可以自動(dòng)退出候選人之列。因此,組織招聘過程是一種雙向選擇的過程,它允許雇主和求職者相互不匹配時(shí)終止他們之間的聯(lián)姻。這樣,招聘過程通過篩選掉那些可能對(duì)組織的核心價(jià)值觀構(gòu)成威脅的人,起著維系組織文化的作用。這種招聘過程有助于組織強(qiáng)文化的形成。所謂強(qiáng)文化,指的是組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。在擁有強(qiáng)文化的組織中,員工仍習(xí)慣于協(xié)調(diào)一致,通力合作按某一經(jīng)營方向努力,這種協(xié)調(diào)性、積極性、組織性及統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有助于組織業(yè)績的增長。但與前文所提到的組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有利有弊一樣,強(qiáng)組織文化也有弊端,那就是如果組織文化所框定的員工的共同行為方式無法適應(yīng)相應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)市場的環(huán)境需求,無法適應(yīng)相應(yīng)的資金市場的環(huán)境要求,那么這種強(qiáng)力型組織文化甚至可能導(dǎo)致明智的管理者做出具有破壞力的行為,這就會(huì)不斷地削弱公司自身生存、發(fā)展的能力。所以,與組織結(jié)構(gòu)一樣,組織文化也要隨著環(huán)境的變化而做出相應(yīng)的變化。變革企業(yè)文化的途徑是多種多樣的,比如改變組織中最常見的故事、儀式、物質(zhì)象征和語言等都有助于改變組織文化。但組織作為一種人的集合體,變更組織成員的個(gè)人文化觀與其它因素相比就顯得更為重要。日本管理學(xué)家野中郁次郎曾在他的組織知識(shí)創(chuàng)新理論中說,組織內(nèi)知識(shí)的轉(zhuǎn)化不僅僅只是“顯性知識(shí)”向“顯性知識(shí)”的轉(zhuǎn)化(這種轉(zhuǎn)化是通過對(duì)現(xiàn)有顯性知識(shí)的組合實(shí)現(xiàn)的,具體表現(xiàn)為將顯性知識(shí)系統(tǒng)化的過程。例如,在企業(yè)內(nèi)部,中層管理者將企業(yè)的使命、經(jīng)營理念等具體化為對(duì)員工行為的要求及新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)要求等),它還是“隱性知識(shí)”向“顯性知識(shí)”的轉(zhuǎn)化(隱性知識(shí)的主體是組織成員,這種過程是通過外部化實(shí)現(xiàn)的,將個(gè)人的隱性知識(shí)總結(jié)、概括、表達(dá)為易于溝通的概念、理論、方法等,并對(duì)組織知識(shí)的形成與改變產(chǎn)生不可或缺的影響)。個(gè)人所具備的新的思考方式、新的指導(dǎo)方向都會(huì)成為組織知識(shí)豐富的來源;尤其是在遇到危機(jī)或困難的時(shí)候,這時(shí)組織傳統(tǒng)的知識(shí)已不再起作用,及時(shí)地讓新的員工進(jìn)入企業(yè)就顯得尤為重要。那么員工的進(jìn)入會(huì)對(duì)組織文化變革產(chǎn)生怎樣的影響呢?在進(jìn)入組織之前,每個(gè)人往往帶有自己的一套價(jià)值觀、態(tài)度和期望,其中包括對(duì)將要從事的工作和服務(wù)的組織的態(tài)度和期望;新員工進(jìn)入組織之后,就開始了碰撞階段,或許招聘過程能夠很好保證一部分新員工與組織文化相適應(yīng),但或許還會(huì)出現(xiàn)另外一種情況,組織文化的強(qiáng)大壓力并沒有使員工服從,員工仍在小范圍內(nèi)保留著自己獨(dú)特的文化,這種組織內(nèi)的亞文化既可能破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性,造成組織成員無所適從,也可能成功地瓦解組織的主流文化而建立一種新文化。許多組織之所以能適應(yīng)環(huán)境的變化成功地完成文化轉(zhuǎn)型,都得益于新員工帶來的新文化。哈佛商學(xué)院的約翰·科特教授研究發(fā)現(xiàn),曾領(lǐng)導(dǎo)美國運(yùn)通公司、英國航空公司、芝加哥第一銀行、通用電氣公司、尼桑公司等11個(gè)國際知名大公司成功完成文化轉(zhuǎn)型的幾位領(lǐng)導(dǎo)者的成長過程耐人尋味,給人啟迪,這些領(lǐng)導(dǎo)人除了表現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才能外,他們還