酒店基于價值鏈成本控制

錯誤！未定義樣式。PAGE8第四章S酒店成本控制存在的問題及成因4.1S酒店成本控制存在的問題4.1.1采購成本控制方面從前文分析來看，S酒店采購成本控制得分爲(wèi)77.67?分，位于中區(qū)間，存在一定的不足之處。S酒店采購成本控制不足主要體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：第一、未建立合理的供應(yīng)商管理評價機(jī)制。從前文的專家打分情況來看，S酒店供應(yīng)商管理評價等級分別爲(wèi)較差、中、良、中、較差，其平均得分僅爲(wèi)73分，低于酒店采購成本控制得分。S酒店在運(yùn)營發(fā)展中主要采用粗放式管理模式，影響了采購商品的規(guī)模和質(zhì)量，使得采購成本無法得到有效控制。采購成本控制方面，S酒店目前大部分采購采用供應(yīng)商供貨形式，由采購部門負(fù)責(zé)詢價和驗(yàn)收。表格17爲(wèi)公司2019年度前五名供應(yīng)商情況。表格17S酒店供應(yīng)商組成情況統(tǒng)計表供應(yīng)商名稱采購金額（元）占年度采購總額比例平羅縣慶鮮肉聯(lián)有限責(zé)任公司1,123,325.7344.22%中資聯(lián)(寧夏)供應(yīng)鏈管理股份有限公司370,063.4314.57%寧夏佰仕興商貿(mào)有限公司222,148.968.75%石嘴山市惠農(nóng)區(qū)紅寶食品有限公司114,890.404.52%石嘴山市存真食品有限公司82,473.243.25%合計2,540,171.7575.31%如上圖所示，S酒店物資采購太過集中，前五名供應(yīng)商占年度采購總額的75%，其中第一名占據(jù)了44.22%的份額，領(lǐng)先第二名近30個百分點(diǎn)，實(shí)際上成爲(wèi)短時間內(nèi)無法替代的選擇，這在一定程度上限制了S酒店采購的議價能力。首先S酒店規(guī)模較小，材料采購金額較小，而平羅縣慶鮮肉聯(lián)有限責(zé)任公司、中資聯(lián)(寧夏)供應(yīng)鏈管理股份有限公司的規(guī)模較大。這造成S酒店采購價格議價能力造成一定的負(fù)面影響。其次，S酒店沒有構(gòu)建起供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，有時需要臨時更換供應(yīng)商，使得公司采購成本大大增加。酒店采購工作人員幷不重視整合供應(yīng)商數(shù)據(jù)，在無法考量出一家最優(yōu)供貨商的情況下，被迫成全現(xiàn)有供應(yīng)商的不合理請求，或者直接選擇臨時進(jìn)行供應(yīng)商更換，不能獲得有利的價格優(yōu)勢，使得采購成本和酒店運(yùn)營風(fēng)險大大提高。最後，S酒店未制定有效的供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)商的評價經(jīng)常受到采購工作人員的主觀影響，使得采購工作人員和供應(yīng)商的“合作”幾率不斷增加。第二、采購計劃不科學(xué)。從前文的打分情況來看，S酒店采購計劃及流程管理評價等級分別爲(wèi)中、良、較差、中、中，其平均得分爲(wèi)75分，低于酒店采購成本控制得分。當(dāng)前，S酒店采購計劃不夠合理，對于部分特殊物資必須通過外地采購的方式才能實(shí)現(xiàn)，使得時間和物流成本大大增加，部分采購工作人員爲(wèi)降低物流費(fèi)用支出、商品成本，提高工作效率，往往進(jìn)行大規(guī)模一次性采購商品，給財務(wù)資金流動和公司運(yùn)營發(fā)展增添了不少壓力。由于采購方式的不合理，很多商品在采購後必須堆積在倉庫中，再加上不定期的開展庫存盤點(diǎn)工作，極易産生商品過期和不少庫存商品積壓的情況，潛在的增加了財務(wù)成本，造成了不必要的資源浪費(fèi)。此外，酒店由于采購不合理，經(jīng)常通過臨時補(bǔ)貨或者部門協(xié)調(diào)用貨來維持運(yùn)轉(zhuǎn)，使得臨時采購價格提高産生了較高的采購成本，還一定程度的影響了酒店的運(yùn)營發(fā)展。4.1.2倉儲成本控制方面從前文分析來看，S酒店倉儲成本控制得分爲(wèi)74.66分，位于中區(qū)間，其得分在采購、倉儲、加工、人員、倉儲五大評價維度最低。S酒店倉儲成本控制不足主要體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：第一、倉儲信息化程度低、管理效率不高。從前文的專家打分情況來看，S酒店倉儲信息化評價等級分別爲(wèi)中、中、較差、良、較差，其平均得分僅爲(wèi)73分，低于酒店倉儲成本控制得分。當(dāng)前S酒店物品出入庫錄入和核對、出庫單填寫、驗(yàn)貨管理等工作都由倉儲管理工作人員完成，缺少物品電子掃描儀工具，大幅降低了工作效率。倉管人員只能對物品庫存量運(yùn)用計算機(jī)進(jìn)行管理，在物品安全庫存量、存儲地點(diǎn)、物品保質(zhì)期等方面還處于管理缺失局面。第二、倉儲分類及損耗控制不佳。從前文的專家打分情況來看，S酒店倉儲分類及損耗控制評價等級分別爲(wèi)中、良、較差、中、良，其平均得分僅爲(wèi)77分，低于S酒店成本控制狀況總得分。在物品倉儲管理方面，S酒店倉管人員需要耗費(fèi)大量的時間和精力，無法有效開展成本管理工作，使得庫存管理效率大大降低。倉管人員每天開展繁重低效的物品管理工作，經(jīng)常出現(xiàn)物品名稱、保質(zhì)期等內(nèi)容填寫不全、標(biāo)簽缺失等情況，增加了倉儲信息動態(tài)把握的難度。S酒店存貨管理方法不當(dāng)，沒有對酒類等價值較高的存貨物品進(jìn)行重點(diǎn)管理，這種隨意擺放、堆積的存放方法，極易出現(xiàn)瓶體破損而帶來價值損失的情況。倉管人員允許不相關(guān)人員隨意進(jìn)出入庫房，不規(guī)範(fàn)的開展倉庫管理工作，極易發(fā)生丟失酒店物品事故而造成不必要損失。S酒店當(dāng)前每月定期進(jìn)行一次庫存盤點(diǎn)工作，不能良好的把握實(shí)際物品庫存量，很容易造成物品積壓和不必要的成本支出。S酒店隨意開展物品申領(lǐng)、庫存補(bǔ)充采購工作，經(jīng)常先領(lǐng)用新進(jìn)物品，舊存貨長期積壓變質(zhì)過期，潛在增加了采購成本。幷且，S酒店對于采購物品的質(zhì)量沒有采取措施進(jìn)行跟蹤報告，也沒有有效把控餐飲原料庫存，儲存原料由于方法不合適或者時間過長而變質(zhì)，造成不必要損失。第三、庫存監(jiān)管不力。S酒店采購部門完成采購工作後，倉管人員與成本會計必須對采購物品數(shù)量、質(zhì)量、采購憑證與審批報表開展入庫前核對工作，在數(shù)據(jù)一致後才能進(jìn)行入庫。由于S酒店幷未制定有效的監(jiān)督制度，極易發(fā)生采購商品規(guī)模、質(zhì)量與規(guī)定要求不符而批準(zhǔn)入庫的情況，在後期申請領(lǐng)用的過程中先後發(fā)現(xiàn)采購數(shù)量不夠以及質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的情況，使消費(fèi)者不滿意酒店服務(wù)，影響酒店的市場口碑。針對價值較高的酒類以及冷凍製品，由于酒店批次采購規(guī)模較少，便于存放和管理，S酒店專門配置功能區(qū)進(jìn)行貨位管理和保管。對于消耗規(guī)模、占地面積較大的物品，S酒店定期盤點(diǎn)工作效果不佳，經(jīng)常無法達(dá)到每月或者兩月定期盤點(diǎn)目標(biāo)，使得物資庫存管理漏洞百出。幷且，S酒店在領(lǐng)料登記方面規(guī)範(fàn)性也不強(qiáng)，缺少專門監(jiān)管人員，具有較大的領(lǐng)料隨意性。在庫存監(jiān)管方面，如果結(jié)存與盤點(diǎn)結(jié)果數(shù)量存在不一致的情況，S酒店通過直接報損的方式解決問題，幷不會采取措施調(diào)查實(shí)際原因。2019年下半年S酒店盤存情況如下表所示：表格18S酒店2019下半年盤存情況單位：萬種類期初庫存本期淨(jìng)出庫期末庫存盤點(diǎn)實(shí)際數(shù)額酒水飲料45.423.4841.9441.17食材32.195.6426.5524.79其他8.22-0.268.488.05從上表18以，S酒店2019年年末倉儲庫存金額爲(wèi)76.97萬元，經(jīng)盤點(diǎn)後的實(shí)際數(shù)額爲(wèi)74.01萬元，存在2.97萬元的偏差，其存貨盤點(diǎn)出現(xiàn)的損失率大約是4.85%左右，而正常範(fàn)圍則在3%之內(nèi)。S酒店幷未制定明確措施予以控制。從S酒店整體倉管工作來看，由于其無法確保物料的數(shù)量和質(zhì)量，存儲損耗的問題無法從根源上解決。4.1.3加工成本控制方面從前文分析來看，S酒店加工成本控制得分爲(wèi)79分，得分高于S酒店成本控制狀況總得分，但其評分依然落在中區(qū)間，存在一定的改進(jìn)工作。S酒店倉儲加工成本不足主要體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：第一、不必要的損耗控制不當(dāng)。從前文的專家打分情況來看，S酒店不必要的材料損耗控制評價等級分別爲(wèi)良、良、較差、中、良，其平均得分爲(wèi)79分。當(dāng)前S酒店總廚在菜品製作過程中幷不監(jiān)控菜品原料消耗情況，而是由廚師個人自主掌控主輔料以及調(diào)料的使用配置比例，使得菜品的成本得不到合理控制，預(yù)期材料毛利率與實(shí)際支出具有較大誤差。廚師對于烹飪過程中産生的邊角餘料幷不再次使用，往往采用丟棄處理方式，産生了較大的材料消耗。酒店對顧客在自助餐區(qū)域剩餘的菜品，幷未采取作爲(wèi)員工餐、發(fā)酵沼氣等有效措施節(jié)約資源，倒掉的菜品産生了較大浪費(fèi)。此外，S酒店在早晚間提供自助餐飲服務(wù)，菜品類型多樣、中西結(jié)合，不少客人拿取餐食量過大，不能全部吃完，食物浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。幷且，部分客人將僅限餐廳內(nèi)食用的蛋撻、罐裝飲料等物品帶出餐廳，使酒店必須承擔(dān)較高的成本損失。第二、在控制餐飲成本方面未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。從前文的專家打分情況來看，S酒店餐飲標(biāo)準(zhǔn)化控制評價等級分別爲(wèi)中、中、良、中、良，其平均得分爲(wèi)79分，位于中區(qū)間，需要繼續(xù)提升。當(dāng)前S酒店沒有制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和消耗管理規(guī)定控制原材料加工的熟制率和淨(jìng)料率。酒店廚師在加工菜品時負(fù)責(zé)控制管理材料消耗情況。酒店從餐飲成本率等金額指標(biāo)作爲(wèi)開展成本控制的重點(diǎn)，不綜合考量菜品品質(zhì)、價格等因素，過度關(guān)注成本降低，影響菜品質(zhì)量的提升，無法滿足顧客的菜品需求，在一定程度上會流失穩(wěn)定客源。4.1.4人力成本控制方面從前文分析來看，S酒店人力成本控制得分爲(wèi)75.99分，其得分低于S酒店成本控制狀況總得分，具有較大的改進(jìn)空間。S酒店人力成本控制不足主要體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：第一、基層服務(wù)人員流失率偏高。從前文的專家打分情況來看，S酒店薪酬及員工合同管理評價等級分別爲(wèi)良、良、中、中、較差，其平均得分爲(wèi)77分，S酒店成本控制狀況總得分，需要加以改進(jìn)。S酒店薪酬及員工合同管理不力，直接體現(xiàn)爲(wèi)基層服務(wù)人員流失率偏高。當(dāng)前，S酒店需求基層工作人員的規(guī)模較大，通過簡單培訓(xùn)的方式就可以讓低學(xué)歷、無經(jīng)驗(yàn)的員工上崗工作。作爲(wèi)四五綫城市的平羅縣，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，促使S酒店基層服務(wù)人員多數(shù)由城市輟學(xué)年輕人員以及農(nóng)村中年人，他們普遍沒有制定長期的職業(yè)生涯規(guī)劃、文化知識水平落後，工作的踏實(shí)度往往取決于工作心情、自尊心是否得到維護(hù)。酒店基層工作人員每天都要服務(wù)不同的客人、在傳統(tǒng)觀念的影響下，大部分人都將酒店工作定義爲(wèi)服侍人的工作，産生一定的職業(yè)自卑感，使得員工流失率居高不下。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，酒店行業(yè)的基層服務(wù)人員流失率較高，而其他行業(yè)則維持在5%至10%的正常取值範(fàn)圍內(nèi)。邁點(diǎn)研究院公布的《2018年度酒店離職率調(diào)查報告》中明確指出，我國酒店行業(yè)2018年的員工流失率維持在21%-30%，而S酒店則高達(dá)31.35%，高于同級別酒店水平以及國內(nèi)酒店行業(yè)員工流失率水平。表格192017-2019年S酒店員工流失率統(tǒng)計表單位(人)年份年初人數(shù)年末人數(shù)該年員工流失總數(shù)流失率2017年8789222*19/(87+89)=25%2018年8991252*23/(89+91)=27.78%2019年9194292*4/（91+94）=31.35%S酒店大規(guī)模的基層員工流失，浪費(fèi)了較多的人力、物力和財力投入，員工的向心力和凝聚力削弱，導(dǎo)致酒店組織架構(gòu)穩(wěn)定性降低，潛在的提高了財務(wù)成本支出和公司發(fā)展阻力。第二、公司未定期開展員工技能培訓(xùn)。從前文的專家打分情況來看，S酒店培訓(xùn)及福利管理評價等級分別爲(wèi)較差、中、較差、中、中，其平均得分爲(wèi)71分，低于S酒店人力成本控制得分，需要加以改進(jìn)。在招聘工作完成後，S酒店通過瞭解員工自身基礎(chǔ)和技能的差異性，有側(cè)重性的開展新員工服務(wù)技能培訓(xùn)。當(dāng)前，S酒店制定的培訓(xùn)工作安排主要包含以下幾點(diǎn)：企業(yè)文化、發(fā)展概況、思想統(tǒng)一工作主要由人力資源部負(fù)責(zé)，而部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)開展專業(yè)技能培訓(xùn)。新員工對酒店具有相同的認(rèn)知和瞭解，人力資源部針對相同的培訓(xùn)內(nèi)容可以制定系統(tǒng)化的培訓(xùn)流程，然而幷未制定細(xì)緻化的技能培訓(xùn)規(guī)劃和考核方案。S酒店對新入職員工的培養(yǎng)主要采取以老帶新的方法，幷未制定詳細(xì)的規(guī)劃和系統(tǒng)化流程，往往采取緊急措施應(yīng)對突發(fā)問題，員工在沒有經(jīng)過考核後就開始上崗工作，頻繁的出現(xiàn)低級性問題，工作效率無法得到保證，影響了顧客的住宿體驗(yàn)和酒店的品牌名譽(yù)，無法保證酒店的運(yùn)行效益。酒店也沒有定期開展關(guān)于老員工技能提升的相關(guān)培訓(xùn)，僅僅通過開會總結(jié)工作潛在不足的方式，無法從根源上解決老員工思想禁錮的問題，這種流程化的工作方式，不定期學(xué)習(xí)先進(jìn)知識和技能，會引發(fā)機(jī)能衰退情況。此外，新員工極易受到老員工不作爲(wèi)的影響，降低工作積極性。4.2S酒店成本控制管理存在問題的成因分析4.2.1缺乏整體的價值鏈管理理念第一、酒店供應(yīng)鏈無法適應(yīng)傳統(tǒng)成本控制理念，不能從根源上降低酒店采購成本。傳統(tǒng)成本控制思想將關(guān)注重點(diǎn)放在內(nèi)部生産流程方面，還需要采取積極措施暢通銷售渠道。S酒店采購供貨模式主要按照酒店到廠商的供貨流程，産生了明顯的單一化供應(yīng)鏈情況，影響了酒店的正常運(yùn)營管理，物品存儲成本支出偏高。第二、傳統(tǒng)的成本管理模式與價值鏈關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，無法系統(tǒng)化的開展成本預(yù)算工作。S酒店不合理的成本預(yù)算主要體現(xiàn)在各部門針對潛在客戶的有效挖掘、酒店的營銷宣傳、供應(yīng)商的選擇以及議價能力的提升、顧客投訴率的不斷降低等問題無法進(jìn)行高效溝通。酒店各部門是一個系統(tǒng)性整體，不能分裂發(fā)展，如果采用上述模式開展酒店服務(wù)産品運(yùn)營管理工作，就會産生嚴(yán)重影響酒店經(jīng)濟(jì)效益的局面。4.2.2酒店全員成本控制意識淡薄S酒店絕大多數(shù)的員工幷不具備主人意識，將自己看作是酒店服務(wù)提供者，認(rèn)爲(wèi)只有管理人員才需要完成成本管理工作。S酒店當(dāng)前幷未制定完善的考核評價體系落實(shí)成本預(yù)算工作，各部門負(fù)責(zé)人的績效與各環(huán)節(jié)成本控制工作的完成情況關(guān)聯(lián)度不高，也缺少合理的評價方法考核人員的成本管理工作情況。其次，酒店員工不具備成本控制意識，間接性的造成了酒店運(yùn)營成本的不斷增加。除了客房每天必耗水電等能源外，員工由于工作失誤和疏忽所造成的成本支出，在日積月累的過程中所達(dá)到的規(guī)模不容忽視。4.2.3成本核算方法落後第一、S酒店的成本核算仍然采用毛利法。酒店采用毛利法開展成本核算工作，由于高毛利産品被低毛利産品掩蓋成本，而無法對酒店實(shí)際的成本控制情況以及活力水平進(jìn)行評估。酒店服務(wù)及産品的整體獲利情況會由于折舊費(fèi)、能源費(fèi)等未分配到最終産品的公共費(fèi)用消耗按部門實(shí)際使用量進(jìn)行合理化分配，而出現(xiàn)無法準(zhǔn)確性衡量的局面，導(dǎo)致産品虧損無法及時采取措施予以彌補(bǔ)。第二、高度重視成本率。餐飲部基于成本消耗金額開展成本控制工作，幷未對酒店餐飲産品規(guī)模、數(shù)量進(jìn)行綜合性考量，導(dǎo)致客戶對餐品滿意度不高，破壞酒店的市場口碑，影響了客源的穩(wěn)定性。本文設(shè)計了如下的餐飲部門成本核算表：表格20S酒店餐飲成本核算對照表項目銷售收入實(shí)際成本標(biāo)準(zhǔn)成本毛利毛利率成本率食品酒水煙飲料其他合計4.2.4成本考核制度不完善S酒店僅僅從部門級別開展成本考核工作，中高級管理人員與部門負(fù)責(zé)人的成本管理情況與績效水平相關(guān)聯(lián)，幷未從全體員工的層面落實(shí)成本考核制度?；鶎訂T工的績效薪酬與成本控制的效果幷不掛鈎，這在一定程度上影響了基層員工成本控制工作的參與激情。酒店對于成本考核指標(biāo)的制定變動性不強(qiáng)，通常采用小幅下調(diào)上年度實(shí)際成本的方式確定下一年度的成本考核指標(biāo)。酒店在實(shí)際應(yīng)用該年度考核指標(biāo)的過程中針對市場發(fā)生變化的情況幷未作出及時調(diào)整，實(shí)際考核效果與工作實(shí)際存在不一致的情況。第五章S酒店基于價值鏈的成本控制策略5.1建立基于價值鏈導(dǎo)向成本控制的必要性5.1.1長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的需要酒店行業(yè)在旅游業(yè)加速發(fā)展的大環(huán)境下，市場競爭日趨嚴(yán)峻。在價值實(shí)現(xiàn)方面，S酒店依托于住宿服務(wù)，而産品銷售則在一定程度上決定了酒店的經(jīng)營管理效果。消費(fèi)者住宿需求的多樣化，更加趨向于個性化定制服務(wù)，使得酒店在運(yùn)營過程中必須更新服務(wù)模式。在酒店外部市場環(huán)境日新月異的背景下，酒店管理者必須基于發(fā)展實(shí)際和消費(fèi)者需求，制定切實(shí)可行的長期策略。酒店采用的成本控制模式將著眼點(diǎn)放在價值鏈上表明其具有一定的戰(zhàn)略性和全面性發(fā)展眼光。5.1.2提升成本控制效率的需要企業(yè)發(fā)展的核心目標(biāo)是文化傳播和價值創(chuàng)造。S酒店的發(fā)展目標(biāo)逐步從“利益最大化”轉(zhuǎn)移到“價值鏈效益最大化”。在成本控制方面，S酒店的目標(biāo)是依托于價值鏈管理，使各層級決策者能夠基于發(fā)展實(shí)際獲得切實(shí)可行的成本優(yōu)化方案，而不是對價值浪費(fèi)環(huán)節(jié)的規(guī)避，這種做法對成本價值活動的有效控制以及效率提升具有重要意義。5.1.3準(zhǔn)確定位酒店重要增值環(huán)節(jié)的需要酒店行業(yè)的競爭集中體現(xiàn)在價值競爭上，價值管理是S酒店運(yùn)營發(fā)展的關(guān)注重點(diǎn)。酒店與消費(fèi)者、供應(yīng)商在價值形成和實(shí)現(xiàn)方面起著相互促進(jìn)的效果。根據(jù)以上背景，S酒店增值環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)定位必須使價值鏈成本得到良好控制，從而達(dá)成價值增值最大化目標(biāo)。5.2S酒店價值鏈分析5.2.1S酒店內(nèi)部價值鏈分析價值鏈理論認(rèn)爲(wèi)，企業(yè)內(nèi)部價值鏈包含了基本價值活動和輔助價值活動兩個方面。圖5酒店內(nèi)部價值鏈基本價值活動的直接聯(lián)繫主體是顧客，集中體現(xiàn)在産品與服務(wù)供給上，涵蓋了酒店服務(wù)産品、市場營銷以及倉儲管理。所謂酒店服務(wù)産品指的是爲(wèi)顧客提供餐飲和客房服務(wù)。市場營銷指的是通過服務(wù)以及産品功能、特徵的介紹，刺激消費(fèi)者購買。倉儲管理是指包含産品驗(yàn)收管理、劣質(zhì)原材料退回以及庫存控制等在內(nèi)的一系列酒店倉儲活動。輔助價值活動指的是提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、資源、人才、技術(shù)等幫助的基本價值活動，而幷不是産品服務(wù)的直接性提供。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)指的是基于設(shè)施購買、選址、建設(shè)等方面的初始投資。而人力資源管理涵蓋了員工招聘、培訓(xùn)、績效等內(nèi)容。S酒店基于發(fā)展實(shí)際，將酒店原材料采購、餐品生産銷售、存貨管控、酒店銷售、酒店基礎(chǔ)設(shè)施管理、人力資源管理以及售後服務(wù)作爲(wèi)內(nèi)部價值鏈的主要內(nèi)容。5.2.2S酒店外部價值鏈分析酒店外部價值鏈分析切入點(diǎn)可以從供應(yīng)商、競爭者和顧客間的合作模式出發(fā)，在重點(diǎn)關(guān)注成本規(guī)劃的基礎(chǔ)上，充分關(guān)注與相關(guān)企業(yè)合作所引發(fā)的共享成本，有效降低價值鏈以及潛在非增值活動成本。圖6酒店外部價值鏈在供應(yīng)商分析方面，企業(yè)的首要考慮因素應(yīng)該是與酒店間的合作關(guān)係，采取積極措施打造戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)市場競爭力，使酒店達(dá)成整體增值目標(biāo)。首先，選擇合適供應(yīng)商幷進(jìn)行考核評價，深入把握供應(yīng)商的實(shí)際供貨水平；其次，酒店與供應(yīng)商建立供貨關(guān)係後，有序開展涵蓋供應(yīng)商議價等在內(nèi)的戰(zhàn)略成本控制工作，有效削弱酒店采購支出成本。最後，酒店針對采購物資規(guī)模較大的情況，通過適時采購或招標(biāo)的方式，選擇最佳供應(yīng)商進(jìn)行采購，發(fā)揮議價優(yōu)勢，有效縮減成本。在顧客分析方面，酒店應(yīng)該將研究重點(diǎn)放在顧客盈利能力和購買支付能力方面，有效開拓目標(biāo)市場，選擇最佳的銷售渠道，使酒店增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大市場份額。酒店在充分瞭解顧客需求的前提下，爲(wèi)其提供最理想的産品，也在一定的程度了縮減了酒店服務(wù)成本，酒店的盈利能力也得到全面提升。在市場競爭者分析方面，酒店需要對比分析與行業(yè)領(lǐng)先者以及競爭者在成本管理上的差距，明確自身優(yōu)勢以及潛在不足，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的前提下，學(xué)習(xí)借鑒他們的先進(jìn)做法，彌補(bǔ)潛在不足，使酒店的核心競爭力得到增強(qiáng)。例如，在旺季時，如果酒店的容客量已經(jīng)到達(dá)負(fù)荷，酒店可以推薦客人到地理位置相對較偏、服務(wù)水平有保障的競爭者酒店辦理入住，這不僅能夠獲得客戶的好感，還能贏得良好的市場口碑，使酒店行業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。通過與競爭者建立聯(lián)盟，形成價格保護(hù)策略，還能有效避免行業(yè)低價格戰(zhàn)的局面出現(xiàn)。5.2.3S酒店內(nèi)外部價值鏈融合酒店內(nèi)外部價值鏈具有一定的內(nèi)在聯(lián)繫。圖7酒店內(nèi)外部價值鏈融合示意圖酒店上游價值鏈的構(gòu)成是通過供應(yīng)商投入價值活動確保酒店産品有序運(yùn)營，幷且通過采購，建立與外部價值鏈供應(yīng)商之間的密切聯(lián)繫。但是，采購實(shí)際歸屬于外部價值鏈。酒店是開展酒店營銷活動的參與主體，而接受主體則是處于下游價值鏈的顧客，所以其一定程度上實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部價值鏈的鏈接。服務(wù)環(huán)節(jié)也良好的銜接起內(nèi)外部價值鏈，酒店在內(nèi)部價值鏈中提供服務(wù)，幷使外部價值鏈的顧客通過營銷手段獲得服務(wù)，而所采用的營銷手段又劃歸于內(nèi)部價值鏈。幷且，人力資源在酒店運(yùn)營管理過程中發(fā)揮著不容忽視的作用，能夠有效降低酒店成本支出。5.3S酒店基于價值鏈的成本控制改進(jìn)建議5.3.1強(qiáng)化成本控制觀念酒店開展成本控制工作最爲(wèi)基礎(chǔ)的是提高員工的成本控制意識和能力，形成統(tǒng)一的成本控制思想，幷采取積極行動共同參與到成本控制工作中，幫助酒店最大程度的降低成本。第一，酒店應(yīng)對新入職員工開展培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)吸收企業(yè)文化，提高員工對企業(yè)價值的認(rèn)同感，樹立自覺節(jié)約的觀念；對于老員工也可以通過定期開展成本控制培訓(xùn)，使員工明確成本控制對企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵作用，牢固樹立節(jié)約意識，自覺采取節(jié)約行動。此外，公司應(yīng)該將成本控制作爲(wèi)一場持久戰(zhàn)，潛移默化的改變員工以往的習(xí)慣和行爲(wèi)意識。第二，酒店各部門領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮模範(fàn)帶頭作用，以實(shí)際行動作表率，使員工自覺承擔(dān)起成本控制責(zé)任，激發(fā)員工的工作激情。由于成本控制涉及到酒店采購、信息化等多方面，公司可以組織節(jié)約行動模擬演練等操作性較強(qiáng)的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工采取成本控制行動；最後對于成本控制工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要發(fā)放一定的物質(zhì)獎勵和給予口頭表揚(yáng)，增強(qiáng)員工對酒店的認(rèn)同感，使員工從以往被動接受轉(zhuǎn)變到積極行動，提升員工的參與度，從而使酒店有序開展成本控制管理工作，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)。企業(yè)開展成本管理工作良好的契合了價值鏈成本管理理念。價值鏈成本管理理念既注重各價值活動成本之間的內(nèi)在聯(lián)繫，又關(guān)注單項價值活動成本分析，突破了傳統(tǒng)成本控制的界限，使酒店的成本控制工作擁有科學(xué)高效的成本管理理念作支撐。價值鏈成本意識指的是從産品設(shè)計、市場開發(fā)、原材料采購倉儲、産品生産營銷以及售後信息反饋等一系列的綜合性成本管理理念。價值鏈成本管理工作的開展離不開價值鏈成本理念的支持和保障。5.3.2加強(qiáng)采購流程把控酒店能夠?qū)崿F(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于采購工作的落實(shí)情況。酒店的市場口碑往往受到采購商品質(zhì)量的有力影響，幷且酒店的經(jīng)營利潤受到采購成本的制約，這要求酒店必須切實(shí)加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)把控。S酒店大部分的産品供應(yīng)商是通過長期合作積累而形成的，導(dǎo)致他們産生了普遍懈怠酒店績效考核的局面。如果酒店更換新的供應(yīng)商，存在其影響酒店正常生産運(yùn)營的風(fēng)險。因此，酒店可以從供應(yīng)商選擇評價、關(guān)係管理等方面加強(qiáng)供應(yīng)商信息溝通，從而有效管控供應(yīng)商的供貨質(zhì)量和水平。第一、打造全面的供應(yīng)商檔案庫。酒店應(yīng)基于發(fā)展實(shí)際優(yōu)化供應(yīng)商選擇機(jī)制，采取措施不斷開發(fā)優(yōu)質(zhì)新供應(yīng)商，打造全面的供應(yīng)商檔案庫。作爲(wèi)一種必不可少的外部資源，供應(yīng)商與員工對酒店的經(jīng)營發(fā)展起著相同的作用效果。爲(wèi)實(shí)現(xiàn)酒店的可持續(xù)發(fā)展、增強(qiáng)抗風(fēng)險能力，酒店應(yīng)該構(gòu)建起集主供應(yīng)商、輔供應(yīng)商、備用供應(yīng)商在內(nèi)的供應(yīng)商梯隊，使酒店維持正常運(yùn)營。其次，制定合理的供應(yīng)商選拔標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)考察內(nèi)容：（1）生産經(jīng)營許可證；（2）生産供給能力；（3）資産及資金狀況；（4）市場口碑；（5）有無違法、違規(guī)和法律糾紛情況；（6）服務(wù)水平和經(jīng)驗(yàn)；（7）售後保障和服務(wù)能力；（8）合作意向和能力。酒店通過現(xiàn)場調(diào)查或者書面考察的形式瞭解供應(yīng)商情況，幷對供應(yīng)商供貨水平進(jìn)行合理性評價，合格供應(yīng)商納入供應(yīng)商檔案庫。第二、對供應(yīng)商進(jìn)行定期考核評價。S酒店應(yīng)該構(gòu)建起供應(yīng)商綜合評價機(jī)制，定期綜合評價供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和水平。針對行業(yè)發(fā)展實(shí)際以及酒店管理要求從采購價格、産品質(zhì)量、服務(wù)水平、結(jié)算規(guī)定以及市場信譽(yù)等方面，合理計算各指標(biāo)權(quán)重，幷對運(yùn)行過程中不合理的指標(biāo)和權(quán)重比例進(jìn)行定期檢查和校正，使評價指標(biāo)適應(yīng)酒店的運(yùn)營管理，增強(qiáng)其說服力。5.3.3倉儲信息化倉儲管理信息化還可以確定各部門不同物品的使用率，以及某種物品月均使用率，分別進(jìn)行比較削減不合理損耗。比如客房的一次性用品根據(jù)日均、月均使用率，結(jié)合入住人數(shù)可以分析其使用是否科學(xué)合理，是否存在浪費(fèi)，如果不合理，在對比各類房型各樓層各月，找出問題所在。對于各種一次性物品使用率的不同，分別進(jìn)行補(bǔ)充，既能提高工作效率也節(jié)約了成本。倉儲管理信息化最大的優(yōu)點(diǎn)在于可以將實(shí)際用量與標(biāo)準(zhǔn)用量相對比，及時根據(jù)差額尋找原因，將事後分析推往事中控制，從而更好的進(jìn)行成本控制。酒店采購具有采購物品種類繁雜，數(shù)量衆(zhòng)多，采購周期短，出入庫頻繁等特點(diǎn)，因此對庫存管理的要求較高，庫存管理不當(dāng)，則會導(dǎo)致無法預(yù)估的財産損失。根據(jù)S酒店庫存管理現(xiàn)狀，建議酒店積極推進(jìn)信息化的全面覆蓋，淘汰陳舊老式的表格形式，將所有庫存商品信息按照一級分類，二級分類，三級分類錄入庫存管理軟件中，幷在軟件中設(shè)置相應(yīng)的庫存預(yù)警，當(dāng)軟件系統(tǒng)檢測到某種物品庫存數(shù)量不足時，可直接提醒庫存管理員申請采購，以防止物料不足，耽誤酒店正常運(yùn)營的情況出現(xiàn)。另外，針對酒店倉庫面積較大，商品種類繁多的問題，可在系統(tǒng)軟件中設(shè)置相應(yīng)的貨位管理，采購入庫時放入相應(yīng)的貨位，查詢剩餘庫存數(shù)量或者領(lǐng)用相應(yīng)物品時，通過系統(tǒng)查詢可精確的找到物品所在位置，大大提高人工效率。另外，采購物品經(jīng)質(zhì)量檢驗(yàn)合格入庫時，應(yīng)在系統(tǒng)中詳細(xì)記錄入庫時間，商品名稱，規(guī)格，型號，數(shù)量，驗(yàn)收員等信息，出庫時，應(yīng)詳細(xì)記錄出庫時間，領(lǐng)取部門，領(lǐng)取人員，領(lǐng)取物品名稱，數(shù)量，規(guī)格，用途等，幷打印出單據(jù)，簽字保存，方便後期審查。通過長時間詳細(xì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可分析不同部門對相應(yīng)物品的使用是否合理，是否存在浪費(fèi)情況，也可給采購計劃的制定提供相應(yīng)的參考價值，從而更好地控制采購成本。S酒店在産品驗(yàn)收過程中首先要核對單據(jù)，將供應(yīng)商提供的發(fā)票和酒店的請購單進(jìn)行核對，確認(rèn)兩張單據(jù)上所填寫的貨物名稱、數(shù)量、規(guī)格、價格、産地等細(xì)節(jié)內(nèi)容一致。其次要核查接收的貨物和購貨發(fā)票上的關(guān)鍵信息是否一致。驗(yàn)收負(fù)責(zé)人要對貨物名稱、數(shù)量、規(guī)格、價格、産地等信息逐項認(rèn)真核對。如下表21示：表21S酒店貨物驗(yàn)收報告單類別編號産品編號名稱規(guī)格單價數(shù)量成本率供應(yīng)商交貨日期發(fā)票金額小計驗(yàn)收員尤其要注意對貨物數(shù)量的檢查，有些貨物采購量較大，可能會出現(xiàn)差錯。但某些貨物單位價格較高，細(xì)微的差異也會給酒店帶來損失。比如在驗(yàn)收高級葡萄酒時，驗(yàn)收人員需要按箱清點(diǎn)，最好每箱都能打開清點(diǎn)瓶數(shù)，或者進(jìn)行抽查檢驗(yàn)。再次要認(rèn)真檢驗(yàn)采購貨物的質(zhì)量是否合格，主要關(guān)注貨物是否過期、變質(zhì)，有沒有以次充好等情況。在驗(yàn)收工作完成後，驗(yàn)收人員需要填寫貨物驗(yàn)收報告單，幷且交由財務(wù)部管理，報告單上不僅要有驗(yàn)收人員的簽名，還需要相應(yīng)使用部門的管理人員簽字，保證貨物的驗(yàn)收無誤。5.3.4制定産品標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)化原材料的使用更有利于對成本進(jìn)行管控，主要就是控制服務(wù)環(huán)節(jié)中各種原材料的使用，固化經(jīng)營成本，避免因爲(wèi)員工無標(biāo)準(zhǔn)操作引起的原材料浪費(fèi)等情況，這樣可以有效地控制成本。需要廚房加工製作的菜品的成本是難以衡量的，想要控制很難，是控制服務(wù)環(huán)節(jié)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在加工處理過程中，加工人員使用不同種類的原材料，加工成對應(yīng)檔次的淨(jìng)料。加工過程中對質(zhì)量的控制會影響最終菜品呈現(xiàn)出來的多種元素，包括顔色、香氣、味道等因素，廚師需要按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來控制加工食品的衛(wèi)生安全程度。S酒店可以通過提前確立每一道菜品的控制規(guī)範(fàn)，利用如表9所示的餐飲標(biāo)準(zhǔn)配方卡對每一道菜品進(jìn)行控制，減少食材的浪費(fèi)。表22S酒店餐飲標(biāo)準(zhǔn)配方卡用料名稱單位數(shù)量采購單價金額産地包裝規(guī)格用料同時，廚師需要嚴(yán)格控制配置食材原料和烹飪菜肴的過程。酒店的餐飲部可以專門指派人去負(fù)責(zé)部分內(nèi)容，根據(jù)不同的工作崗位和內(nèi)容分配責(zé)任，將具體的獎罰落實(shí)到負(fù)責(zé)人身上。讓員工按照各崗位規(guī)定的職責(zé)，對質(zhì)量實(shí)施監(jiān)督。5.3.5加強(qiáng)人力資源管理S酒店有序運(yùn)營發(fā)展的關(guān)鍵在于具備一定勞動力規(guī)模，使得經(jīng)營成本中有相當(dāng)一部分員工工資支出，所以價值鏈成本管理必須加強(qiáng)人員管理。具體措施包含以下幾點(diǎn)：其一是合理把控員工和客房比例。實(shí)現(xiàn)方法包括：一是通過定期開展員工培訓(xùn)，提升員工的全方位技能，增員員工對各崗位的適應(yīng)性，合理控制員工數(shù)量；二是打造專屬化信息化平臺，簡化工作管理流程，增強(qiáng)溝通服務(wù)效率和水平，取代重複性工作，削減員工規(guī)模；三是建立科學(xué)合理的員工分工協(xié)作體系，增強(qiáng)工作銜接水平的同時，減少員工數(shù)量，有效控制人員成本支出。第二是，加強(qiáng)校企合作?；鶎臃?wù)人員通常綜合素質(zhì)不高、文化水平低，但是大中專院校畢業(yè)生則要求較高的薪資待遇。針對該問題，大中專院校酒店管理畢業(yè)生由于被學(xué)校要求必須到酒店實(shí)習(xí)、進(jìn)行社會實(shí)踐，這給酒店增加了開展校企合作的機(jī)遇。酒店通過與學(xué)校進(jìn)行校企合作，使學(xué)生進(jìn)入酒店實(shí)習(xí)，在實(shí)習(xí)期結(jié)束後與表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)生簽訂正式勞務(wù)合同，增強(qiáng)了酒店後備力量支撐。校企合作方式既能夠使學(xué)生在實(shí)踐中鞏固所學(xué)知識，又能幫助其樹立職業(yè)生涯規(guī)劃，在工作中與酒店建立起深厚的情感。而且，酒店還可以利用校企合作緩解員工招聘和人力成本壓力，只需要支付一定的實(shí)習(xí)生工資，無需負(fù)擔(dān)全額繳納社會保險所帶來的人力成本，達(dá)到了酒店與學(xué)生雙贏的效果。5.4其他成本控制改進(jìn)建議2020年初發(fā)生的新型冠狀肺炎疫情給包括酒店業(yè)在內(nèi)的各個行業(yè)帶來了重大打擊，S酒店在這一過程中也遭受了重要打擊，損失慘重。S酒店自2020年1月底被迫關(guān)閉以來，酒店的營業(yè)收入爲(wèi)零，但與此同時S酒店春節(jié)前儲備的蝦蟹魚等各類生鮮、蔬菜、肉類等食材一部分變質(zhì)腐爛，一部分被迫折價甩賣，其損失至少在30萬元。此外，S酒店還需要向酒店員工支付薪金，爲(wèi)其繳納各項社會保險；前文酒店2019年成本開支顯示2019年酒店人工薪酬爲(wèi)304.41萬元，平均每月薪酬約爲(wèi)25.37萬元。春節(jié)假期原本應(yīng)該是酒店業(yè)盈利的黃金時期，如今卻春節(jié)變“春劫”，這一方面卻有新型冠狀肺炎疫情這一不可抗力因素的影響，另一方面也充分滿意酒店業(yè)在成本控制方面，未充分考慮傳染病防治因素。爲(wèi)此，本文建議S酒店及其他酒店做好如下工作：第一、改變員工薪資結(jié)構(gòu)?！度肆Y源社會保障部辦公廳關(guān)于妥善處理新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控期間勞動關(guān)係問題的通知》（人社廳發(fā)明電[2020]5號）第二條：“企業(yè)因受疫情影響導(dǎo)致生産經(jīng)營困難的，可以通過與職工協(xié)商一致采取調(diào)整薪酬、輪崗輪休、縮短工時等方式穩(wěn)定工作崗位，儘量不裁員或者少裁員。符合條件的企業(yè)，可按規(guī)定享受穩(wěn)崗補(bǔ)貼。企業(yè)停工停産在一個工資支付周期內(nèi)的，企業(yè)應(yīng)按勞動合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)支付職工工資。超過一個工資支付周期的，若職工提供了正常勞動，企業(yè)支付給職工的工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。職工沒有提供正常勞動的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)放生活費(fèi)，生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)按各省、自治區(qū)、直轄市規(guī)定的辦法執(zhí)行。”由上述條款可知，以員工未提供勞動爲(wèi)由，拒絕支付薪酬顯然是有違法規(guī)的。一旦再次發(fā)生甲類傳染病疫情，S酒店仍需要向酒店員工應(yīng)按勞動合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)支付職工工資。如此一來，如何與勞動者簽訂勞動合同成爲(wèi)關(guān)鍵。同樣是月薪4000元，如果工資構(gòu)成是基礎(chǔ)工資1000元+績效工資（計件、提成等）3000元，那麼停工第一個內(nèi)，由于勞動者未提供勞動，那麼酒店僅需要支付1000元基礎(chǔ)工資即可；如果酒店工資結(jié)構(gòu)直接是基礎(chǔ)工資4000元，那麼第一個月酒店需要全額支付員工4000元工資，兩者的差異顯而易見。目前S酒店除客房服務(wù)員等少數(shù)崗位實(shí)行，績效工資外，其他崗位員工薪酬均爲(wèi)基礎(chǔ)工資制，這對酒店成本控制非常不利。此次疫情結(jié)束後，S酒店要抓緊時間進(jìn)行工資制度改革，全面實(shí)行績效工資制度，幷重新與員工簽訂勞動合同。第二，輕資産運(yùn)行，進(jìn)行服務(wù)外包。S酒店可以在充分比價的基礎(chǔ)上，將酒店部分非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，將專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做，大膽將技能要求不高但又需要大量人工的工作交給第三方合作企業(yè)，例如客房的清理，餐廳的傳菜，布草的清洗等，幷跟其簽訂勞務(wù)合同，對其進(jìn)行服務(wù)考核，這樣既保證了酒店正常的運(yùn)營，又提高工作效率，還降低了人工成本。酒店業(yè)是一個受時間季節(jié)性影響較大的行業(yè)，淡旺季特徵十分明顯，淡季時需要承擔(dān)過多的人員工資，給財務(wù)造成一定的壓力，旺季時又人手不夠，不足于滿足酒店正常運(yùn)營的人員要求。服務(wù)外包後，S酒店只需要雇傭部分核心員工，也無需爲(wèi)旺季儲備過多的人手，員工數(shù)量大大減少，人工薪酬開支自然出現(xiàn)大幅下降。第三、積極與政府合作，力爭成爲(wèi)定點(diǎn)隔離點(diǎn)。從本次新型冠狀肺炎疫情的防控可以看出，疑似病例、疫區(qū)來人，外地來人除居家自我隔離外，政府組織其進(jìn)行集中隔離也是重要的管理方式。若再次發(fā)生甲級傳染病，一方面S酒店高級管理人員積極與疾控中心、政府辦等部門進(jìn)行聯(lián)繫、公關(guān)，給與其優(yōu)惠的價格，力爭成爲(wèi)集中隔離點(diǎn)。另一方面，S酒店要做好疫情防控工作。一是要多方采購口罩、醫(yī)用酒店、護(hù)目鏡、隔離服等，儲備足夠的防護(hù)物資；二是要加強(qiáng)疫情防控知識宣講培訓(xùn)工作，使酒店各級員工對疫情防護(hù)足夠重視，幷掌握必要的防護(hù)技巧；三是嚴(yán)格酒店進(jìn)出管理，依照疫情防控要求和政府部門的有關(guān)指示進(jìn)行工作。例如，決不允許集中隔離觀察人員外出，相互串門，發(fā)現(xiàn)四有人員、典型病癥人員前來投宿立即上報等。第四、開拓外賣。如若將來再次發(fā)生傳染病疫情，酒店業(yè)可通過開展外賣送餐等活動，降低自身損失。蔬菜、肉類等可以以原材料的形式，也可以以加工的方式，通過美團(tuán)外賣，店內(nèi)外賣熱綫進(jìn)行售賣。PAGE61第六章結(jié)論6.1結(jié)論最近幾年，國內(nèi)酒店業(yè)承受著政策限制和發(fā)展速度放緩的外界環(huán)境衝擊，還需要應(yīng)對同業(yè)生存競爭的巨大壓力，想要在這種形勢下取得競爭優(yōu)勢，僅依靠擴(kuò)大酒店經(jīng)營規(guī)模和單純的市場營銷手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。通過成本控制使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，成爲(wèi)了酒店業(yè)擴(kuò)大發(fā)展空間的關(guān)鍵。本文是以S酒店成本控制爲(wèi)研究對象，在介紹國內(nèi)外有關(guān)成本控制研究現(xiàn)狀的同時，以價值鏈成本控制理論爲(wèi)基礎(chǔ)，結(jié)合酒店的實(shí)際情況，對酒店目前的成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，闡述了S酒店在成本控制環(huán)節(jié)中存在的問題，剖析了問題成因，制定了酒店的成本控制改進(jìn)策略，通過理論研究以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相互結(jié)合而得出以下結(jié)論:提出以下幾點(diǎn)研究結(jié)論:第一、成本控制對酒店經(jīng)營管理的重要性。在現(xiàn)代社會競爭環(huán)境中，酒店業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，在酒店經(jīng)營中成本直接影響酒店的盈利水平，酒店要提高經(jīng)營效益，就需要對酒店成本進(jìn)行合理的控制以降低酒店成本，使酒店獲得成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢可以使酒店在服務(wù)産品的定價、供應(yīng)商選擇等方面具有更大的靈活性，爲(wèi)酒店爭取更多的顧客，最終爲(wèi)酒店帶來更好的經(jīng)營效益。第二、酒店成本控制與價值鏈結(jié)合的必要性。酒店成本控制是酒店管理的重要組成部分，它貫穿于整個經(jīng)營過程中，酒店中的任何經(jīng)營活動都是爲(wèi)了創(chuàng)造價值、創(chuàng)造利潤的，這些活動也都是成本發(fā)生的環(huán)節(jié)。因此，在對酒店成本控制時需要考慮發(fā)生成本的各個環(huán)節(jié)，需要將酒店成本控制和酒店經(jīng)營形成的價值鏈相結(jié)合。第三、S酒店在經(jīng)營過程中取得了一定成果，在市場中占據(jù)了重要地位，但在成本控制方面仍存在缺陷。如：在采購方面，一直與固定供應(yīng)商合作，未取得價格優(yōu)勢，采購成本高;餐飲業(yè)務(wù)方面，餐飲業(yè)務(wù)成本控制粗放，容易造成浪費(fèi)和菜品品質(zhì)不穩(wěn)定;成本分析工作流于形式，僅限于財務(wù)部門和中高層管理人員參與，重視程度不夠。這些問題不利于S酒店的經(jīng)濟(jì)績效，制約了s酒店的發(fā)展速度。爲(wèi)了解決S酒店成本控制中的難題，作者從價值鏈成本管理的提出了相應(yīng)的優(yōu)化設(shè)計方案和解決措施。如：日常經(jīng)營過程中，面對采購成本高的情況，設(shè)計了適合于酒店經(jīng)營條件的采購詢價、報價制度;針對成本控制粗放的問題，爲(wèi)S酒店提出改進(jìn)方法，餐飲方面建立標(biāo)準(zhǔn)成本卡來規(guī)範(fàn)菜品成本。6.2不足由于成本控制涉及業(yè)務(wù)範(fàn)圍較廣，是一個很注重實(shí)務(wù)的領(lǐng)域，受到個人能力以及文章篇幅的限制，作者很難對該酒店成本控制的所有方面進(jìn)行詳細(xì)的分析，只能儘量就重點(diǎn)出現(xiàn)的問題展開研究。其中針對S酒店成本控制問題提出的一些對策建議，僅僅是從理論角度進(jìn)行指導(dǎo)，尋找解決的方法，希望能夠?qū)酒店的成本控制優(yōu)化工作起到一定的參考價值，從而提高S酒店的成本效益水平，同時也希望其他與S酒店面臨類似情況的企業(yè)可以以此爲(wèi)借鑒，對成本管理的效率有所促進(jìn)。參考文獻(xiàn)1．期刊類[1]胥軍海(2009)。如何加強(qiáng)酒店成本控制。財會月刊，(26)，45-46。[2]劉純超(2018)。海南旅游酒店成本控制分析。財會通訊，(17)，98-100。[3]趙燕(2013)。經(jīng)濟(jì)型酒店成本構(gòu)成及成本控制策略分析。會計之友(34)，50-52。[4]史雪君(2007)。酒店餐飲成本控制與分析。會計之友，(3)，40-41。[5]張詠梅、張楠(2015)。“微利時代”酒店業(yè)成本控制模式探析。財會通訊，(5)，70-73。[6]印倩倩、李武武(2010)。價值鏈視角下經(jīng)濟(jì)型酒店戰(zhàn)略成本管理研究。商業(yè)時代，(8)，87-88。[7]謝琳(2012)。經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略選擇——以7天連鎖酒店爲(wèi)例。商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，(24)，105-106。[8]張穎(2011)?；趦r值鏈的酒店成本管理優(yōu)化方案的探討——以浙江CW大酒店爲(wèi)例。中國商貿(mào)，(14)，66-68。[9]李燕琴(2012)。論酒店成本管理中的問題及對策。商業(yè)經(jīng)濟(jì)，(11)，64-65。[10]王美玉(2013)。從內(nèi)控要素視角談現(xiàn)代酒店成本管理策略。長沙大學(xué)學(xué)報，(03)，38-40。[11]胡新榮(2014)。從內(nèi)控要素視角談現(xiàn)代酒店成本管理策略。北方經(jīng)貿(mào)(4)，149-149。[12]陳寧(2014)。旅游景區(qū)酒店經(jīng)營成本控制探究。財會通訊，(05)，96-97.[13]馮立新(2014)。酒店餐飲成本控制存在的問題與對策。中外企業(yè)家，(13)，95-96。[14]陳崗(2014)。東營市藍(lán)海酒店成本控制現(xiàn)狀及存在問題分析。中國市場，(33)，163-164。[15]倪曉葉、劉輝(2013)。從戰(zhàn)略成本管理視角分析SD酒店的成本控制問題.職業(yè)時空，(10)，82-85。[16]趙燕(2013)。經(jīng)濟(jì)型酒店成本構(gòu)成及成本控制策略分析。會計之友，(34)，50-52。[17]王彩霞(2013)。經(jīng)濟(jì)型酒店精細(xì)化成本管理的構(gòu)想。商業(yè)會計，(01)，104-105。[18]鄭麗麗(2013)。淺論酒店餐飲成本的控制與管理策略?，F(xiàn)代商業(yè)，(29)，135。[19]李燕琴(2012)。論酒店成本管理中的問題及對策。商業(yè)經(jīng)濟(jì)，(11)，64-65。[20]馮民航(2012)。對酒店企業(yè)成本管控相關(guān)問題的探討。企業(yè)研究，(14)，161-162。[21]劉然然(2012)。酒店成本控制研究。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，(10)，104-105。[22]吳潔、劉超(2011)。酒店企業(yè)控制成本的措施分析。中國商貿(mào)，(11)，95-96。[23]龐莉(2011