經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的要點(diǎn)分析

經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的要點(diǎn)分析摘要：21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的重要資源，是能夠決定企業(yè)未來發(fā)展?fàn)顩r的關(guān)鍵因素，如何發(fā)掘人才、儲(chǔ)備人才，將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，成為新時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的一項(xiàng)重要工作?；诖耍疚膹慕?jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)，分析人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化存在的問題，并深入探討企業(yè)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的要點(diǎn)，期望能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)人力管理工作提供參考。關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)學(xué)；人力資源；人力資本從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，人力資源與人力資本在定義上存在一定差別。具體而言，人力資源主要指在某一時(shí)段企業(yè)擁有的勞動(dòng)力總和；而人力資本是人力資源的衍生，主要是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的資本，如勞動(dòng)者的技能、知識(shí)、文化甚至是健康狀況。企業(yè)若想充分發(fā)揮人力資源的作用，便要通過有效手段將其轉(zhuǎn)化為人力資本。一、人力資源與人力資本的特點(diǎn)（一）人力資源的特點(diǎn)1.能動(dòng)性人力資源的能動(dòng)性特點(diǎn)主要表現(xiàn)在勞動(dòng)能力方面。具體來說，勞動(dòng)能力是員工本身?yè)碛械馁Y源，他們通過這種資源創(chuàng)造價(jià)值，獲取效益。在一定程度上，企業(yè)員工勞動(dòng)能力能否得到有效發(fā)揮，受其主觀意志的影響。因此，若想真正使員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，充分發(fā)揮其勞動(dòng)能力，企業(yè)需要通過制度與管理改變員工的態(tài)度，約束員工的行為。2.可變性勞動(dòng)能力是可以通過后天的培訓(xùn)與教育獲得提升的。員工所具有的工作潛能，需要企業(yè)通過正確的方式進(jìn)行引導(dǎo)與激發(fā)才能為企業(yè)所用。隨著員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度等的改變，員工的工作能力也會(huì)有所改變，如果能夠朝著積極的方向發(fā)展，將有效提高企業(yè)的人力資源管理效益。3.組合性人力資源具有一定的組合性。具體而言，當(dāng)兩名或多名員工在同一個(gè)部門或同一個(gè)小組共同工作的時(shí)候，他們能夠發(fā)揮的價(jià)值并不簡(jiǎn)單等于他們所發(fā)揮價(jià)值的總和。簡(jiǎn)單來說，員工與員工之間可能存在互補(bǔ)關(guān)系，當(dāng)他們發(fā)揮各自長(zhǎng)處時(shí)，創(chuàng)造的價(jià)值要遠(yuǎn)高于員工個(gè)人價(jià)值總和。然而，如果員工存在性格或關(guān)系上的矛盾，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)摩擦問題，便有可能導(dǎo)致最終創(chuàng)造的價(jià)值小于員工的個(gè)人價(jià)值。（二）人力資本的特點(diǎn)1.獨(dú)占性人力資本具有的一個(gè)重要特點(diǎn)是獨(dú)占性。人力資本的使用價(jià)值是人的體力、智力、經(jīng)驗(yàn)、技能等，這些使用價(jià)值受到人的主觀能動(dòng)性支配，其他人無法取代[1]。因此，員工個(gè)人對(duì)人力資本擁有決定性的支配權(quán)，任何人無法代替員工發(fā)揮價(jià)值。2.可變性員工的狀態(tài)會(huì)隨著心態(tài)、心情、性格等的變化而改變，故人力資本的價(jià)值具有一定的可變性。企業(yè)在人力資源投資過程中，需要辨別員工的態(tài)度、意愿與素質(zhì)等影響因素，盡管企業(yè)付出的人力資本成本是相同的，但是因上述影響因素對(duì)員工表現(xiàn)的影響存在差異性，企業(yè)最終能收獲的人力資本回報(bào)是不同的。3.專用性人力資本專用性是指作為依附于人力資本載體的知識(shí)和技能的行業(yè)或企業(yè)專用性，是資產(chǎn)專用性的一種形式。正常來說，專用性越強(qiáng)，市場(chǎng)流動(dòng)性越差，員工再擇業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大，主要是因?yàn)檫@種專業(yè)知識(shí)和能力依賴于企業(yè)的產(chǎn)品特性、市場(chǎng)狀況、工藝流程及企業(yè)文化等，當(dāng)專用性人力資本離開企業(yè)后，這些知識(shí)產(chǎn)生的收益便會(huì)減少或消失。于是，更多的人為避免再擇業(yè)會(huì)努力提高人力資本效率，通過為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)自身力量確保職業(yè)穩(wěn)定，并以此獲取與效率對(duì)等的薪酬回報(bào)。二、人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化存在的問題企業(yè)在人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的過程中仍然存在較多問題，對(duì)人力資本的轉(zhuǎn)化造成一定阻礙。具體而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（一）人力資源管理思想缺少先進(jìn)性人力資本相較于人力資源，屬于比較新穎的概念。目前，一些思想較為先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)開始著手人力資本的轉(zhuǎn)化工作。然而，仍有部分較為傳統(tǒng)的企業(yè)在開展內(nèi)部員工的管理工作時(shí)，仍舊沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，尚未向人力資源管理方向發(fā)展，在人力資本的開發(fā)工作上也存在嚴(yán)重不足。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，一是企業(yè)管理層的思想較為傳統(tǒng)，致使人力資源管理較為傳統(tǒng)；二是受到自身經(jīng)驗(yàn)、文化水平等的限制，在人力資本開發(fā)的過程中，部分人力資源工作者缺少有效的管理方法。（二）資本轉(zhuǎn)化率較低在進(jìn)行人力資本開發(fā)時(shí)，企業(yè)往往面臨著投資多、難度大等現(xiàn)實(shí)性問題。同時(shí)，我國(guó)在教育上尚未達(dá)到全民普及的程度，地區(qū)與地區(qū)之間的人力資源質(zhì)量存在不平衡問題，致使整體的人力資本轉(zhuǎn)化率不高，在一定程度上造成了人力資本的浪費(fèi)。除此之外，現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的過程中無法充分發(fā)揮員工的勞動(dòng)能力，使得企業(yè)資本轉(zhuǎn)化率較低。三、經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的要點(diǎn)（一）變革人力資源管理思想在人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的過程中，企業(yè)的管理層只有變革傳統(tǒng)的人力資源管理思想，解決管理思想上的問題，才能夠通過思想意識(shí)的轉(zhuǎn)化帶動(dòng)行為上的轉(zhuǎn)化?，F(xiàn)階段，部分企業(yè)的管理層雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資本開發(fā)的重要性，但是仍有部分企業(yè)對(duì)人力資本的概念和具體的轉(zhuǎn)化方式缺少認(rèn)識(shí)，尚未形成一套相對(duì)完整與成熟的理論。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)首先樹立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，把人才資源開發(fā)和利用放在優(yōu)先位置，不斷加大投入力度優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境。其次，企業(yè)要在人力資源管理基礎(chǔ)上建立人力資本管理（HumanCapitalManagement，HCM）機(jī)制，量化人才的能力和知識(shí)水平，實(shí)現(xiàn)從人才數(shù)量的積累向人才能力的儲(chǔ)備轉(zhuǎn)變，以及從人的管理深化向人的能力管理轉(zhuǎn)變，并與企業(yè)其他維度的定量指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，以減少核心人才流失[2]。（二）完善內(nèi)部人力資源管理機(jī)制要想真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化，企業(yè)必須要從人力資源的招聘、培訓(xùn)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制等方面出發(fā)，建立完善的人力資源管理機(jī)制。1.優(yōu)化人力資源招聘環(huán)節(jié)相同的人力資本投資，最終的回報(bào)會(huì)隨著員工的性格、狀態(tài)、能力等因素的變化而變化。為避免企業(yè)人力資本的投資浪費(fèi)，企業(yè)需要保證內(nèi)部員工具有較高的可投資價(jià)值。要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要在人才招聘過程中仔細(xì)辨別求職者。具體而言，在招聘時(shí)，企業(yè)需要依據(jù)自身實(shí)際的人才需求與人力資本轉(zhuǎn)化要求編制詳細(xì)的招聘方案，包括招聘目的、招聘任務(wù)、任職條件、應(yīng)聘者性格等，并嚴(yán)格按照招聘方案開展招聘工作。如果招聘者不符合企業(yè)的要求，且不具有開發(fā)價(jià)值，企業(yè)應(yīng)慎重招聘，避免不合適的員工占據(jù)崗位從而影響企業(yè)創(chuàng)造效益。需要注意的是，在招聘過程中，企業(yè)需要秉持公平公正原則，客觀、公平地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，以此為企業(yè)招聘到所需要的人才。除此之外，在招聘環(huán)節(jié)，部分企業(yè)可能會(huì)出于自身實(shí)際情況設(shè)定較高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，因過于追求高質(zhì)量、高水平的人才而忽視了人力資源成本。筆者經(jīng)過多年觀察，發(fā)現(xiàn)過高的要求在造成企業(yè)人力資源投資成本增加的同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致人力流動(dòng)頻繁。因此，企業(yè)需要在招聘前與應(yīng)聘者做好溝通工作，詳細(xì)介紹職位和發(fā)展空間，并客觀地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)內(nèi)部情況，以此讓員工多方位、全面地了解企業(yè)情況，提高員工與崗位的適配度，從而為企業(yè)留住所需人才。2.完善內(nèi)部員工培訓(xùn)機(jī)制人力資本的開發(fā)有賴于完善的內(nèi)部員工培訓(xùn)機(jī)制。為此，企業(yè)需要形成一套科學(xué)的人才培訓(xùn)機(jī)制和人力資源激勵(lì)機(jī)制，以促成人力資源向人力資本順利轉(zhuǎn)化[3]。首先，在制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，企業(yè)需要從實(shí)際情況出發(fā)，保證培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)的實(shí)際需求相適應(yīng)，不可盲目跟風(fēng)，如要編制一套幫助新員工適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部工作的系統(tǒng)培訓(xùn)資料，以加深員工對(duì)企業(yè)和工作的了解，并通過培訓(xùn)提高員工專業(yè)能力，從而最大限度發(fā)揮企業(yè)人力資源作用。其次，企業(yè)應(yīng)與員工加強(qiáng)溝通，充分了解員工的個(gè)人特點(diǎn)、職位規(guī)劃、個(gè)人需求等，多聽取員工的建議或意見，從而有針對(duì)性地制訂培訓(xùn)計(jì)劃。再次，建立多層次的培訓(xùn)體系，并不定期更新培訓(xùn)內(nèi)容，如對(duì)員工每次職位變遷安排不同的教育培訓(xùn)，針對(duì)不同管理職位設(shè)置不同的管理技能培訓(xùn)課程，專業(yè)人員則有專業(yè)知識(shí)和技能提升相關(guān)培訓(xùn)等。最后，企業(yè)需要建立科學(xué)、合理的考核與評(píng)估機(jī)制，結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容，定期或不定期地開展考核，在考核的過程中完成對(duì)員工個(gè)人能力、性格、專業(yè)等方面的評(píng)估。3.完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制企業(yè)要想有效完成內(nèi)部人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化，需要建立一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，以此調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情。培訓(xùn)時(shí)，良好的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工用心感受企業(yè)文化，認(rèn)真學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容，有效提升培訓(xùn)效果；工作中，良好的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工感受到工作的樂趣，收獲滿足，促使其將掌握的知識(shí)、技能應(yīng)用到實(shí)際工作中，從而提升工作效率[4]。為此，企業(yè)可從以下幾方面入手：第一，注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)要通過獎(jiǎng)金、假期、充足的晉升空間、用餐補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、醫(yī)療補(bǔ)助等獎(jiǎng)勵(lì)制度內(nèi)容增加員工的薪酬收入，提升員工對(duì)工作和單位的認(rèn)可度。第二，將精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。企業(yè)除了要進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要考慮精神激勵(lì)，如晉升空間、職稱評(píng)選、領(lǐng)導(dǎo)給予的合理授權(quán)等，以此進(jìn)一步激發(fā)員工熱情，更好地調(diào)動(dòng)其工作積極性。第三，注重個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)。員工的需求因人而異、因時(shí)而異，為了更好地發(fā)揮激勵(lì)作用，企業(yè)應(yīng)盡可能地了解員工所處的社會(huì)環(huán)境、成長(zhǎng)閱歷和知識(shí)層次，分析員工需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)。只有找準(zhǔn)員工的主要激勵(lì)點(diǎn)，針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能夠使激勵(lì)制度更加有效[5]。第四，重視企業(yè)文化激勵(lì)。作為合格的企業(yè)管理者，應(yīng)該學(xué)會(huì)運(yùn)用企業(yè)文化激勵(lì)員工，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造有共同核心價(jià)值觀和使命感的工作氛圍，促使員工奮發(fā)向上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提升、組織結(jié)構(gòu)的變革及企業(yè)文化的發(fā)展。（三）優(yōu)化員工配置在崗前培訓(xùn)、考核與評(píng)估過程中，企業(yè)可以依據(jù)員工在培訓(xùn)過程中的狀態(tài)與表現(xiàn)出的能力，分析員工適配的工作崗位，從而為員工分配崗位。在具體的分配過程中，企業(yè)需要考慮員工的個(gè)人承受能力，并且及時(shí)關(guān)注員工的心理動(dòng)態(tài)。同時(shí)，在工作過程中，為更好地開發(fā)員工的工作能力，企業(yè)需要給予員工一定的工作自主權(quán)，在合理的范圍內(nèi)讓員工自主決定如何工作、如何提高工作效率、如何更好地完成工作。另外，在這個(gè)過程中，企業(yè)可以適當(dāng)給予員工一定的指導(dǎo)。例如，選派個(gè)人能力較強(qiáng)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)較豐富、樂于助人的老員工與新進(jìn)