人力資源管理調研報告VIP

人力資源管理調研報告人力資源管理調研報告1隨著世界經(jīng)濟、金融全球化進程的不斷推進，我國已完全步入市場經(jīng)濟國際化時代。面對外資銀行以其高薪、出國培訓機會、良好的職業(yè)發(fā)展等競爭優(yōu)勢來與國有銀行進行人才爭奪，我國商業(yè)銀行只有建立一套比外資銀行更先進、更科學的人力資源管理制度，優(yōu)化合理配置資源，開發(fā)員工的潛力，采用全球經(jīng)營的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得動態(tài)核心競爭力，實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。一、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀和問題1、人才結構不盡合理商業(yè)銀行的人才結構不盡合理，復合型人才不足較為突出。目前我國商業(yè)銀行的員工總量過大，但人才結構卻不合理。一是管理人員比重過大，業(yè)務人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業(yè)人才、復合型人才，不能適應銀行業(yè)務發(fā)展的需要。二是銀行的高素質人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構的員工素質則普遍不高，這種不合理的員工結構降低了銀行內部信息傳遞的質量和效率，加大了新業(yè)務、新產品開發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業(yè)務能力不強，僅熟悉傳統(tǒng)的存、貸款和結算等業(yè)務。缺乏既懂銀行業(yè)務又懂營銷業(yè)務，還懂證券業(yè)務、信托業(yè)務、保險業(yè)務等的復合型人才和專業(yè)人才。2、缺乏合理有效的激勵約束機制首先是缺乏激勵機制，突出表現(xiàn)在以下3個方面：一是物質激勵力度較小內容單一，且忽視員工的精神需求。商業(yè)銀行主要采用工資、獎金的物質激勵方法，手段單一，缺乏其他激勵手段的綜合配套使用，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對組織的貢獻，對內缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。三是考核晉升機制方面流于形式。員工考核評價不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)。3、員工的教育培訓機制尚待健全員工教育培訓的計劃缺乏步驟性、層次性和預見性，且投入不足。我國商業(yè)銀行的年人均培訓費在500元～600元左右，而在中國境內的外資銀行，員工年人均培訓費用都超過萬元。目前，國內商業(yè)銀行給員工提供的培訓內容大多較注重專業(yè)技能，而忽略了對員工素質和潛能的開發(fā)培訓，特別是中高層次的培訓和專業(yè)技術人員的繼續(xù)教育跟不上發(fā)展的要求。每年投入與產出比不高，低層次重復培訓仍然擠占了本來就十分微薄的培訓經(jīng)費；培訓評估反饋系統(tǒng)不完善，考核標準弱化，缺乏培訓激勵機制等；培訓與使用也有脫節(jié)現(xiàn)象，員工受訓后無用武之地。4、缺乏有效的績效考核機制一是績效考評缺乏科學合理的依據(jù)。各商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同類別、不同職級崗位的工作職責、工作任務、工作要求等工作描述與工作規(guī)范未作明確的界定，使績效考評缺乏科學的依據(jù)。同時，績效考核部門往往與績效實施部門相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績效考核的準確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。二是考核角度單一。目前，我國一些商業(yè)銀行對員工的考評標準使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績”這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。三是績效考評多流于形式。各級國有商業(yè)銀行的績效考評既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結果與職務晉升、工資分配、培訓與開發(fā)、崗位輪換等結合起來，考核難以起到“獎優(yōu)罰劣”的激勵作用。二、金融全球化下現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理的對策1、引入市場機制并加強員工的選拔和配置一是改革銀行經(jīng)營管理者的選拔機制，引進市場配置機制，把組織選拔和市場配置兩種方法相結合運用；取消銀行經(jīng)營者行政級別，實現(xiàn)銀行家職業(yè)的市場化。二是通過科學的職位分析和評估，優(yōu)化職位設置，對職位進行分析，明確各職位的內部等級結構，形成新的職位體系，徹底改變因人設崗和人浮于事的現(xiàn)象。在內部調整職位時，按照職位等級選拔人員，凡等級晉升必須經(jīng)過嚴格的考核和測評，擇優(yōu)錄用，大力推行領導崗位競聘制和重點崗位競爭上崗制，改論資排輩為以能力及業(yè)績論高低，在用人上形成公平競爭基礎。三是商業(yè)銀行應結合銀行再造，突出主導業(yè)務、盈利業(yè)務的戰(zhàn)略配置員工，形成“客戶中心型”的人力資源配置新格局。大力提高資產類員工在業(yè)務人員中的比例，精簡效益低下的營業(yè)網(wǎng)點，壓縮現(xiàn)有龐大的.柜員隊伍，全面推行客戶經(jīng)理制度，不斷充實擴大銀行外勤隊伍。調整人力資源結構，積極穩(wěn)妥而又有效地實施裁減和分流富余人員。四是有組織、有計劃地從海外引進熟悉國際慣例、國際金融與法律的高層次金融專才，尤其是在國外設立分支機構、開辦跨國經(jīng)營業(yè)務所需求的優(yōu)秀人才。2、健全激勵機制以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性一是堅持市場化的報酬原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，使收入分配和職位要求、崗位技能相結合，對管理人員、專業(yè)技術人員、輔助人員實行差別收入，逐步探索實現(xiàn)優(yōu)效優(yōu)酬、特崗特酬，逐步發(fā)揮收入分配的激勵約束功能，推進人才價格市場機制的形成。破除行政級別的工資制度，把職工的工資分為固定工資和績效工資，固定工資按崗位確定，績效工資與經(jīng)濟效益掛鉤。實行客戶經(jīng)理等級酬薪制度，按能力、貢獻對客戶經(jīng)理劃分不同等級，不同級別予以不同等級，調動客戶經(jīng)理拓展市場客戶的積極性。二是多渠道解決員工晉升問題。首先，在全行推行行員等級制，把全行員工分成若干等，每等設若干級，員工按其職務、職稱條件套入相應等級，以后新招員工納入相應等級。第二，每年根據(jù)員工考核結果決定其晉級與否，不同的等級有不同的薪酬。管理職務應通過勞動力市場公開招聘、競聘上崗。三是加強專業(yè)技術職務評審、考試、聘任管理，通過經(jīng)?；脑u聘管理，充分發(fā)揮專業(yè)技術職務的激勵作用。第四，對主要業(yè)務部門或崗位推行客戶經(jīng)理職務、交易員職務等等多種業(yè)務職務，充分調動廣大專業(yè)技術人員的工作積極性和工作熱情。四是完善福利制度改革。盡快實施福利貨幣化，節(jié)約成本費用，變暗補為明補，建立商業(yè)銀行內部補充養(yǎng)老保障、補充醫(yī)療保障、住房津貼，并以建立個人賬戶的形式計發(fā)，以鼓勵員工長期服務。另外，在條件成熟時，考慮根據(jù)員工的個性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標準內選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵作用。3、加快專業(yè)人力資源的培訓金融的全球化使銀行業(yè)對人力資源提出了更高的要求。只有通過持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓才能實現(xiàn)人力資源增值，保持持久的競爭力。國外銀行都很重視員工培訓。美國大通曼哈頓銀行的總裁說：“企業(yè)的實力一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應國際金融市場并得以發(fā)展。”員工培訓成功與否，直接決定了人力資源的管理效果。商業(yè)銀行將與外資銀行展開激烈的人才競爭，主要是復合型人才和專業(yè)人才的爭奪。因而培訓的首要工作就是從長遠規(guī)劃，培養(yǎng)新型的信貸業(yè)務以及國際結算等人才，滿足業(yè)務同步發(fā)展的需要。培訓的重點應由單一的業(yè)務技能培訓轉換為業(yè)務技能與素質教育并重，提高員工服務質量和水平，構建銀行的企業(yè)文化。采取多樣培訓方式，不斷提高現(xiàn)有員工的工作適應能力，形成良好的工作氛圍，建立優(yōu)秀的組織文化。4、實行有效的績效考核在職位等級體制的基礎上，以崗位責任和任務目標為核心研究制定規(guī)范合理、調整靈活、適合不同層次、不同性質工作崗位的員工考核指標體系。規(guī)范和完善考核工作管理辦法，全面、客觀、公正地考核評價各級員工的德才表現(xiàn)、崗位職責履行情況和工作實績，為實施有效的激勵約束機制提供準確的依據(jù)。在績效管理模式選擇上，要吸納經(jīng)濟增加值考評模式（eva）、平衡計分卡（bsc、關鍵績效指標（kpi）、目標管理（mbo）和3><60度評估等先進的績效管理思想和管理手段，建立以平衡計分卡覆蓋關鍵績效指標的績效管理框架，以經(jīng)濟增加值為績效考評的核心指標，以目標管理模式為組織保證，對難以量化的工作任務輔以360度評估的績效管理體系。員工績效的考核結果，要與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力的開發(fā)結合起來，根據(jù)不同員工的個人情況，可實施職位調整、加強培訓、監(jiān)督改進、強制退出等考核結果運用措施。通過這些多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，提高個人能力與素質，同時實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績效進步。人力資源管理調研報告2世界進入知識時代以來，伴隨高新技術的迅猛發(fā)展，信息技術的廣泛運用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開發(fā)顯得猶為重要。實際上，它與物質資本、自然資本并駕齊驅，甚至在某些領域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：1、人力資源的配置，2、培訓與開發(fā)，3、社會保險及工資福利，4、制度建設。就我們公司而言，人力資源管理在現(xiàn)有體制機制下，要注重解決幾個方面的問題。一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀1、人員結構方面:公司現(xiàn)有在冊員工2239人，在崗非生產性人員488人(不含生產處室87人)與生產性人員之比達21.8%；如果加上內退人員284人，將達到772人與生產性人員之比將達到34.48%。2、年齡結構方面：35歲以下員工831余人，占總人數(shù)的37.12%。3、技術結構方面：現(xiàn)有專業(yè)技術人員249人，其中高級職稱18人、中級職稱89人、初級職稱142人，占員工總人數(shù)的11.13%?，F(xiàn)有具備技師資格人員52人，其中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數(shù)的2.3%。4、錄用選拔調配方面：采取考試考核相結合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調配，直至公司生產崗位的調整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結合的辦法。5、員工培訓引進方面：去年我們招收了專業(yè)對口的大學生5人，充實到生產一線。公司制定并下達了全年職工培訓計劃，職教中心全年將組織特殊工種進行輪流理論培訓，各分廠進行日常技術培訓并進行考核，全年培訓員工達2800課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進行登記備案。二、公司多年存在的問題1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，700多人的非生產性人員相當于一個中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的“四險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按__0元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設置存在科學性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。2、技術工人的結構性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術工人52人，占員工總數(shù)的2.3%，這個比例與公司生產自動化水平，技術含量，員工文化素質要求高的特點是極其不相適應的。實際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術工人結構上的矛盾。3、專業(yè)技術人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術人員249人，占員工總數(shù)的11.02%；實際上中級以上的工程技術人員只有65人，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產技術、研發(fā)等方面能力。4、激勵機制的問題，嚴格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了技師津貼、班組長補貼、中級以上技術人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進一步完善，考核細則應該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是我國企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得下屬單位不知如何執(zhí)行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為之。三、思考與建議現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營運成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境。現(xiàn)代人力資源需要建立一套科學的管理體系。要構建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應具有的戰(zhàn)略、成本、營運、整體四種意識。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學的現(xiàn)代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉變觀念，轉換意識。管理層要轉變管理理念，員工要轉變工作觀念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機全球化的情況下我們更要“居危思活”。1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟形勢下，國家提出保增長保民生保穩(wěn)定要求，作為一家大型國有企業(yè)，我們肩負的擔子有太多的社會責任。在現(xiàn)有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力資源部門、生產部門、企管部門、技術部門進行嚴格科學的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。實際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。2、在工人的技術力量方面，要鼓勵職工學技術，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g型人才。一是鼓勵在職員工學技術，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術等級考試，逐步提高生產單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術等級的工人由公司進一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現(xiàn)有體制機制下還是要進一步抓好抓實四級培訓，即公司、分廠、工段、班組培訓。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實只體現(xiàn)在書面材料上的培訓。四是要將學技術與勤奮工作結合起來進行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實實在在查找對比的考核細則。3、在專業(yè)技術人才上，要進一步做好招聘、引進、培養(yǎng)、開發(fā)工作。一是公司必須要有一個中長期的招聘引進人才計劃，合理儲備專業(yè)技術人才。二是要在專業(yè)技術人才方面實行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵競爭，推行動態(tài)的科員級、主任級工程師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風。三是要采取多種活動形式，多方面的支持，進一步挖掘（開發(fā)）專業(yè)技術人員的工作能力和技術潛能，激發(fā)他們專研技術勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。四是要給予一些生產技術方面的課題讓技術人員進行理論或實踐的研究。提升公司的生產工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。4、激勵機制的問題。我們許多人一談到激勵機制的問題便不加思索地說到：錢。其實金錢只是激勵機制的一部分，它不能解決所有問題，事實上它把人定格在一個狹小的范圍內。我們曾經(jīng)聽說過這樣的論調“不罰就是獎”這是一種典型的把人作為純粹的生產工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產工具的人是最具活力的生產力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。根據(jù)專家的研究，物質待遇的比值為１４．４％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是２１．２％；領導重視為第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人際關系和諧，比值為１８．６％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是１１．７％；專業(yè)對口為第六位，比值是８．４％。所以我們應該建立起合理的激勵機制。一是聽覺激勵，中國人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達，這是一大缺陷。我們有的領導對下屬工作完成其實是較為滿意的，而下屬也希望聽到領導的一句表揚，但領導說出的話確是吹毛求疵。領導的一句不很藝術的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚你的下屬，就一定要很好地表達出來。二是視覺激勵，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大員工。三是引入競爭機制，只有競爭一個公司才會具有活力，業(yè)績才會日新月異地提高。四是提供公平的晉升機會，追求上進這不僅僅是物質利益的需求，更是一個人價值的發(fā)現(xiàn)和認可。五是合理授權，合理授權是較高的激勵方式之一。有權就有責，有權就有上進心，就有工作目標。六是以人為本、善待員工，這是社會責任也是企業(yè)的利益的所在。只有善待員工，員工才會善待企業(yè)。20世紀30年代受世界經(jīng)濟危機的影響，日本松下公司發(fā)生嚴重虧損，經(jīng)營陷入困境，公司有關部門提出