品管圈相關(guān)資料

品管圈(QualityControlCircle,縮寫QCC)就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團體(又稱QC小組，一般6人左右)，然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管七大手法(QC777手法)，來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。品管圈的特點是參加人員強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、員工三結(jié)合?，F(xiàn)代的QCC管理內(nèi)容和目標(biāo)突破了原有的質(zhì)量管理范圍，向著更高的技術(shù)、工藝、管理方面擴展。我們不知道真正的問題有哪些，甚至不知道主要的問題在哪里。因此，我們要教如何分析以找出主要的問題。而且，我們要教如何列出主要問題可能的清單，在由中找出真正的問題。然后要幫忙找出解決的方法。最后，一定要教如何在掌握的現(xiàn)況中，保持成果。所有參加者都可以獲得以下的好處：品管圈會議中可以有機會在大眾面前講話。彼此結(jié)交更多的朋友，有助于營造工作場所愉快的氣氛。更能意識到本身工作的重要性與職責(zé)，因而對自己的工作更感到自豪。改善了個性，與養(yǎng)成專心處理問題的能力，這些品管圈的經(jīng)驗也可以應(yīng)用到家庭生活上。根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。選出圈長。由圈長主持圈會，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會記錄工作。以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動委員會申請注冊登記備案?；顒又黝}選定制定活動計劃每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進(jìn)行，結(jié)合部門工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、周期、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出2~3個問題點，并列出問題點一覽表。以民主投票方式產(chǎn)生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則。提出選取理由，討論并定案。制定活動計劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個圈員的職責(zé)和工作分工。主題決定后要呈報部門直接主管/經(jīng)理審核，批準(zhǔn)后方能成為正式的品管圈活動主題?；顒佑媱澅斫籕CC推行委員會備案存檔。本階段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖目標(biāo)設(shè)定明確目標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個，最多不超過兩個。目標(biāo)值應(yīng)從實際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。對目標(biāo)進(jìn)行可行性分析?，F(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)收集根據(jù)上次的特性要因圖(或圍繞選定的主題，通過圈會)，設(shè)計適合本圈現(xiàn)場需要的、易于數(shù)據(jù)收集、整理的查檢表。決定收集數(shù)據(jù)的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責(zé)任人。圈會結(jié)束后，各責(zé)任人員即應(yīng)依照圈會所決定的方式，開始收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)一定要真實，不得經(jīng)過人為修飾和造假。本階段使用查檢表。數(shù)據(jù)收集整理對上次圈會后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點，全員檢討，并提出解決方法。檢討上次圈會后設(shè)計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。如無前兩點困難，則圈長落實責(zé)任人及時收集數(shù)據(jù)，使用QC手法，從各個角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關(guān)鍵項目。本階段可根據(jù)需要使用適當(dāng)之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。原因分析在圈會上確認(rèn)每一關(guān)鍵項目。針對選定的每一關(guān)鍵項目，運用腦力激蕩法展開特性要因分析。找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對會后落實責(zé)任人對主要因素進(jìn)行驗證、確認(rèn)。對于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對策構(gòu)想并于下次圈會時提出報告。本階段使用腦力激蕩法和特性要因法。對策制定及審批根據(jù)上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對策 提出討論，除了責(zé)任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。根據(jù)上述的討論獲得對策方案后，讓圈員分工整理成詳細(xì)具體的方案。對所制定的具體對策方案進(jìn)行分析，制定實施計劃，并在圈會上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標(biāo)、日程和負(fù)責(zé)人，注明提案人。圈長要求圈員根據(jù)討論結(jié)果，以合理化建議的形式提出具體的改善構(gòu)想。圈長將對策實施計劃及合理化建議報部門主管/經(jīng)理批準(zhǔn)后實施(合理化建議實施績效不參加合理化建議獎的評選，而直接參加品管圈成果評獎)。如對策需涉及圈外人員，一般會邀請他們來參加此次圈會，共同商量對策方法和實施進(jìn)度。本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系統(tǒng)圖法。對策實施及檢討對所實施的對策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報告，順利者給予獎勵，有困難者加以分析并提出改進(jìn)方案和修改計劃。對前幾次圈會做整體性的自主查檢，尤其對數(shù)據(jù)收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。各圈員對所提出對策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。效果確認(rèn)效果確認(rèn)分為總體效果及單獨效果。每一個對策實施的單獨效果，通過合理化建議管理程序驗證，由圈長最后總結(jié)編制成合理化建議實施績效報告書，進(jìn)行效果確認(rèn)。對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策。總體效果將根據(jù)已實施改善對策的數(shù)據(jù)，使用QCC工具(總推移圖及層別推移圖)用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來判斷。改善的經(jīng)濟價值盡量以每年為單位，換算成具體的數(shù)值。圈會后應(yīng)把所繪制的總推移圖張貼到現(xiàn)場，并把每天的實績打點到推移圖上。本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。標(biāo)準(zhǔn)化為使對策效果能長期穩(wěn)定的維持，標(biāo)準(zhǔn)化是品管圈改善歷程的重要步驟。把品管圈有效對策納入公司或部門標(biāo)準(zhǔn)化體系中。成果資料整理(成果比較)計算各種有形成果，并換算成金額表示。制作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。列出各圈員這幾次圈會以來所獲得的無形成果，并做改善前、改善后的比較，可能的話，以雷達(dá)圖方式表示。將本期活動成果資料整理編制成“品管圈活動成果報告書”。本階段可使用柏拉圖、雷達(dá)圖等?；顒涌偨Y(jié)及下一步打算任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個臺階。老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。按PDCA循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCA循環(huán)后，就應(yīng)考慮下一步計劃，制定新的目標(biāo)，開始新的PDCA改善循環(huán)。成果發(fā)表對本圈的“成果報告書”再做一次總檢討，有全體圈員提出應(yīng)補充或強調(diào)部分，并最后定案。依照“成果報告書”，以分工方式，依各人專長，分給全體圈員，制作各類圖表。圖表做成后，由圈長或推選發(fā)言人上臺發(fā)言，并進(jìn)行討論交流。準(zhǔn)備參加全公司品管圈發(fā)表會。美國的始祖起始于1950年Deming1戴明)教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年Juran1朱蘭)教授的質(zhì)量管理課程。日本品管圈的沿革（品管圈活動是由旦本石川專馨博士于1962年所創(chuàng)，國內(nèi)多稱之為質(zhì)量管理小組）日本人不只是訓(xùn)練工程師與主管階層而已，而是有計劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領(lǐng)域的專家；反觀日本，廣泛的教導(dǎo)各領(lǐng)域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師。日本施行的結(jié)果日本到了1966年四月就有超過10，000個品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質(zhì)：（1） 每圈平均節(jié)省美幣3，000元。（2） 日本整體的改善總共達(dá)到3億美幣的效益。（3） 經(jīng)理和工程師沒有花費時間就可以有這些成果，依舊處理跨部門與高層的營運計劃。（4） 分析很多突發(fā)的問題，降低變異性與預(yù)防復(fù)發(fā)。（5） 工作場所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判讀標(biāo)準(zhǔn)、更完整的手法，更好的數(shù)值回饋和管制圖。確立企業(yè)精神培養(yǎng)企業(yè)文化企業(yè)方針目標(biāo)也就是所謂的“企業(yè)精神”，當(dāng)一個企業(yè)確立了這樣一個精神，才能使員工有了明確的目標(biāo)，才能改變員工的思想意識，才能使員工煥發(fā)出蓬勃的生命力、創(chuàng)造力。現(xiàn)代的管理學(xué)這樣認(rèn)為：企業(yè)成敗已經(jīng)不完全取決于嚴(yán)格的管理制度，還取決于企業(yè)精神的形成和發(fā)揮，因此企業(yè)精神構(gòu)成了企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的動力。企業(yè)精神的培育與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和作風(fēng)緊密相關(guān)，尤其是創(chuàng)業(yè)時期的領(lǐng)導(dǎo)人，其身體力行、言傳身教，對企業(yè)精神的定型起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化可以理解為企業(yè)的觀念形態(tài)，文化形式和價值體系的總和，是企業(yè)員工信念和凝聚力的體現(xiàn)，即以人為本，以“誠”“信”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果管理有方，措施得力，在企業(yè)中建立了具有鮮明個性和獨特風(fēng)格的企業(yè)文化，確立了一種能夠使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與全體員工上下一心、目標(biāo)一致的企業(yè)精神，那么企業(yè)管理一定會成功，經(jīng)濟效益一定會提高。領(lǐng)導(dǎo)要重視QCC活動領(lǐng)導(dǎo)要重視QCC活動，并動員、引導(dǎo)全體員工積極參與搞QCC活動。QC源于基層，產(chǎn)生于班組，它是“在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的方針目標(biāo)或現(xiàn)場存在的問題而組織起來開展活動”的小組，所以必須要動員所有員工積極、熱情的投入到搞QCC活動中去，而這一基本要素又必須是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或主管人員有足夠的重視程度，因為領(lǐng)導(dǎo)重視QCC活動，注重質(zhì)量管理，QCC活動才會如虎添翼。加大內(nèi)部工作崗位培訓(xùn)力度加大內(nèi)部工作崗位培訓(xùn)力度，充實QCC技術(shù)力量。我們常說的“質(zhì)量興業(yè)”實質(zhì)就是“人才興業(yè)”，產(chǎn)品的質(zhì)量就標(biāo)志著企業(yè)員工的素質(zhì)，像我們這種服務(wù)性行業(yè)更甚，因此員工的崗位再教育是現(xiàn)代做作業(yè)必不可少的有機組成部分，也是提高QCC質(zhì)量的保證。鄧小平曾說過:“忽視教育的領(lǐng)導(dǎo)者，是缺乏遠(yuǎn)見的、不成熟的領(lǐng)導(dǎo)者。”因而落實崗位再教育的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)者必負(fù)的責(zé)任，只有這樣才能促進(jìn)員工教育和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，才能更充實QCC的技術(shù)力量。加大對QCC活動的財政投入要加大對QCC活動的財政投入，加大對QCC成果的獎勵力度。QCC活動的成果如果能給企業(yè)帶來效益，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者又能給參與QCC活動的人員給予精神、物質(zhì)獎勵，必定能調(diào)動員工的勞動熱情和積極性，形成更良性的循環(huán)，創(chuàng)造出更高質(zhì)量的成果。加大對QCC先進(jìn)設(shè)備的添置，改善工作環(huán)境，增加技術(shù)智力投資，這樣就更能使QCC活動起到事半功倍的作用。品管圈（QualityControlCircle，簡稱QCC）是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。品管圈起始于1950年Deming（戴明）教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年Juran（朱蘭教授的質(zhì)量管理課程。品管圈是一種比較活潑的品管形式，MBA、CEO必讀12篇及EMBA等課程均對品管圈的應(yīng)用有所介紹。中文名品管圈外文名QCC-QualityControlCircle領(lǐng)域質(zhì)量控制形式質(zhì)量管理小組領(lǐng)域質(zhì)量控制形式質(zhì)量管理小組1歷史起源始祖沿革? 結(jié)果2思考方向3活動內(nèi)容4注意問題1歷史起源始祖起始于1950年Deming（戴明〕教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年Juran（朱蘭〕教授的質(zhì)量管理課程。沿革（品管圈活動是由且本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，國內(nèi)多稱之為質(zhì)量管理小組）日本人不只是訓(xùn)練工程師與主管階層而已，而是有計劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領(lǐng)域的專家；反觀日本，廣泛的教導(dǎo)各領(lǐng)域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師。結(jié)果日本到了1966年四月就有超過10，000個品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質(zhì)：（1）每圈平均節(jié)省美幣3，000元。日本整體的改善總共達(dá)到3億美幣的效益。經(jīng)理和工程師沒有花費時間就可以有這些成果，依舊處理跨部門與高層的營運計戈H(4)分析很多突發(fā)的問題，降低變異性與預(yù)防復(fù)發(fā)。工作場所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判讀標(biāo)準(zhǔn)、更完整的手法，更好的數(shù)值回饋和管制圖。2思考方向我們不知道真正的問題有哪些，甚至不知道主要的問題在哪里。因此，我們要教如何分析以找出主要的問題。而且，我們要教如何列出主要問題可能的清單，在由中找出真正的問題。然后要幫忙找出解決的方法。最后，一定要教如何在掌握的現(xiàn)況中，保持成果。所有參加者都可以獲得以下的好處：品管圈會議中可以有機會在大眾面前講話。彼此結(jié)交更多的朋友，有助于營造工作場所愉快的氣氛。更能意識到本身工作的重要性與職責(zé)，因而對自己的工作更感到自豪。改善了個性，與養(yǎng)成專心處理問題的能力，這些品管圈的經(jīng)驗也可以應(yīng)用到家庭生活上。3活動內(nèi)容組圈根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。(2)選出圈長。由圈長主持圈會，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會記錄工作。(4)以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。(5)圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動委員會申請注冊登記備案?；顒又黝}選定制定活動計戈每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進(jìn)行，結(jié)合部門工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、周期、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出2~3個問題點，并列出問題點一覽表。以民主投票方式產(chǎn)生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則。提出選取理由，討論并定案。制定活動辻劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個圈員的職責(zé)和工作分工。(5)主題決定后要呈報部門直接主管/經(jīng)理審核，批準(zhǔn)后方能成為正式的品管圈活動主題。活動計劃表交QCC推行委員會備案存檔。本階段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖目標(biāo)設(shè)定明確且標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個，最多不超過兩個。目標(biāo)值應(yīng)從實際岀發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。(4)對目標(biāo)進(jìn)行可行性分析?，F(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)收集根據(jù)上次的特性要因圖(或圍繞選定的主題，通過圈會)，設(shè)計適合本圈現(xiàn)場需要的、易于數(shù)據(jù)收集、整理的查檢表決定收集數(shù)據(jù)的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責(zé)任人。圈會結(jié)束后，各責(zé)任人員即應(yīng)依照圈會所決定的方式，開始收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)一定要真實，不得經(jīng)過人為修飾和造假本階段使用杳檢表數(shù)據(jù)收集整理對上次圈會后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點，全員檢討，并提出解決方法。檢討上次圈會后設(shè)計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關(guān)鍵項目。（4） 本階段可根據(jù)需要使用適當(dāng)之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。原因分析（1）在圈會上確認(rèn)每一關(guān)鍵項目。（2） 針對選定的每一關(guān)鍵項目，運用腦力激蕩法展開特性要因分析。（3） 找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對策。（4）會后落實責(zé)任人對主要因素進(jìn)行驗證、確認(rèn)。（5） 對于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對策構(gòu)想并于下次圈會時提出報告。（6） 本階段使用腦力邀蕩法和特性要因法。對策制定及審批（1） 根據(jù)上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對策一一提岀討論，除了責(zé)任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。（2） 根據(jù)上述的討論獲得對策方案后，讓圈員分工整理成詳細(xì)具體的方案。（3） 對所制定的具體對策方案進(jìn)行分析，制定實施計劃，并在圈會上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標(biāo)、日程和負(fù)責(zé)人，注明提案人。（4） 圈長要求圈員根據(jù)討論結(jié)果，以合理化建議的形式提出具體的改善構(gòu)想。（5） 圈長將對策實施辻劃及合理化建議報部門主管/經(jīng)理批準(zhǔn)后實施（合理化建議實施績效不參加合理化建議獎的評選，而直接參加品管圈成果評獎）。（6） 如對策需涉及圈外人員，一般會邀請他們來參加此次圈會，共同商量對策方法和實施進(jìn)度。（7） 本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系統(tǒng)圖法對策實施及檢討對所實施的對策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報告，順利者給予獎勵，有困難者加以分析并提出改進(jìn)方案和修改辻劃對前幾次圈會做整體性的自主查檢，尤其對數(shù)據(jù)收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。各圈員對所提出對策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。效果確認(rèn)(1)效果確認(rèn)分為總體效果及單獨效果。每一個對策實施的單獨效果，通過合理化建議管理程序驗證，由圈長最后總結(jié)編制成合理化建議實施績效報告書，進(jìn)行效果確認(rèn)。對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策?？傮w效果將根據(jù)已實施改善對策的數(shù)據(jù)，使用QCC工具(總推移圖及層別推移圖)用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來判斷。改善的經(jīng)濟價值盡量以每年為單位，換算成具體的數(shù)值。圈會后應(yīng)把所繪制的總推移圖張貼到現(xiàn)場，并把每天的實績打點到推移圖上。本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。標(biāo)準(zhǔn)化為使對策效果能長期穩(wěn)定的維持，標(biāo)準(zhǔn)化是品管圈改善歷程的重要步驟。把品管圈有效對策納入公司或部門標(biāo)準(zhǔn)化體系中。成果資料整理(成果比較)(1)計算各種有形成果，并換算成金額表示。制作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。列出各圈員這幾次圈會以來所獲得的無形成果，并做改善前、改善后的比較，可能的話，以雷達(dá)圖方式表示。將本期活動成果資料整理編制成“品管圈活動成果報告書”。本階段可使用柏拉圖、雷達(dá)圖等?；顒涌偨Y(jié)及下一步打算任何改善都不可能是土全土美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個臺階。老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。按PDCA循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCA循環(huán)后，就應(yīng)考慮下一步辻劃，制定新的目標(biāo)，開始新的PDCA改善循環(huán)。成果發(fā)表(1)對本圈的“成果報告書”再做一次總檢討，有全體圈員提出應(yīng)補充或強調(diào)部分，并最后定案。依照“成果報告書”，以分工方式，依各人專長，分給全體圈員，制作各類圖表。圖表做成后，由圈長或推選發(fā)言人上臺發(fā)言，并進(jìn)行討論交流。準(zhǔn)備參加全公司品管圈發(fā)表會。4注意問題確立企業(yè)精神培養(yǎng)企業(yè)文化企業(yè)方針目標(biāo)也就是所謂的“企業(yè)精神”,當(dāng)一個企業(yè)確立了這樣一個精神，才能使員工有了明確的目標(biāo)，才能改變員工的思想意識，才能使員工煥發(fā)出蓬勃的生命力、創(chuàng)造力。現(xiàn)代的管理學(xué)這樣認(rèn)為：企業(yè)成敗已經(jīng)不完全取決于嚴(yán)格的管理制度，還取決于企業(yè)精神的形成和發(fā)揮，因此企業(yè)精神構(gòu)成了企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的動力。企業(yè)精神的培育與企業(yè)