美的企業(yè)文化

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當(dāng)海爾面臨跨國高成本經(jīng)營的質(zhì)疑，當(dāng)格欄仕面臨是否具備核心競爭力的質(zhì)疑，當(dāng)長虹因倪潤峰的交班而備受關(guān)注，當(dāng)國美和蘇寧的競爭轉(zhuǎn)移人們對家電制造商的注意力時，美的靜悄悄地出臺了其《美的集團(tuán)三年戰(zhàn)略滾動發(fā)展規(guī)劃》，按照上述的規(guī)劃，美的的目標(biāo)是成為亞洲最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)，到2006年形成下轄4~5個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，5~6家上市公司，并在不同行業(yè)擁有4~5個知名品牌；擁有除家電外至少兩個行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，在2005年確立家電、汽車、機(jī)械、電力設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)等多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的格局。

美的從沒有象現(xiàn)在這樣地張揚地提出自己的戰(zhàn)略，對比聯(lián)想2001年的三年戰(zhàn)略，美的從175億到500億的目標(biāo)跨度同樣很大，當(dāng)然，聯(lián)想的失敗并不意味著美的的失敗，但圍繞美的的戰(zhàn)略和文化的討論仍然十分之必要。尤其是帶著濃厚廣府商業(yè)文化色彩的美的集團(tuán)，如何走出廣東，以強(qiáng)勢企業(yè)文化支撐張揚戰(zhàn)略規(guī)劃，從而成就家電偉業(yè)。埋頭實干，低調(diào)文化“實干闖未來”是廣東商人的真實而傳統(tǒng)心態(tài)。商業(yè)功利意識過濃，文化底蘊不足是廣東民企普遍的現(xiàn)象。何享健所帶領(lǐng)的美的集團(tuán)同樣如此，比起其他國內(nèi)大型企業(yè)來說，甚為低調(diào)，較少媒體大規(guī)模的曝光或造勢宣傳。低調(diào)所帶來的好處是穩(wěn)健，少浮躁，多現(xiàn)實。美的一直保持著穩(wěn)定的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。2003年美的集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入175億元，同比增長30%；其中出口創(chuàng)匯5億美元，同比增長60%。但低調(diào)面臨的問題在于可能缺乏第二次創(chuàng)業(yè)的激情、強(qiáng)勢的霸主態(tài)勢、必要的全球化視野以及過于微觀的操作。與海爾是海的胸襟相比，與TCL進(jìn)攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎給人“慢進(jìn)也是退”的感覺。低調(diào)文化的潛臺詞可能是戰(zhàn)略愿景的模糊、可能是放緩速度的疲態(tài)抑惑是小富即安的務(wù)實。正如前文所述，廣東企業(yè)家應(yīng)當(dāng)重塑自己，不僅要敏于行，還要勤于思；不僅要重視微觀，更要解脫出來把握宏觀；不僅要關(guān)注戰(zhàn)略，更要提升管理哲學(xué)，站在更高的高度上看待問題。何享健已經(jīng)明顯地意識到美的在戰(zhàn)略與文化上的重大缺陷，他在謀求某些改變，比如其努力地使用普通話。在2004年5月其接受經(jīng)濟(jì)觀察報記者采訪的時候，自始至終堅持使用并不標(biāo)準(zhǔn)的普通話的何享健讓我們看到了美的戰(zhàn)略思維的某種突破。美的新的發(fā)展需要新精神的注入，企業(yè)家的導(dǎo)向是至關(guān)重要的。美的擴(kuò)張的新問題：文化與戰(zhàn)略的協(xié)同美的發(fā)展史上貫穿著何享健“唯一不變的就是變”的創(chuàng)新變革思維。從產(chǎn)權(quán)制度持續(xù)變革到事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的不斷重組，我們能夠感受到企業(yè)家在不平衡追求平衡的勇氣，也能為美的在變化中塑就的機(jī)能報有信心。但從辨證的角度看待美的內(nèi)部持續(xù)變革，同樣存在問題：其一產(chǎn)權(quán)制度是戰(zhàn)略的基本前提，組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略最大的資源配置，這兩條主線的持續(xù)變革恰恰說明了美的戰(zhàn)略受到了前后兩者的影響而處于模糊的狀態(tài)；其二，何享健并不如張瑞敏或者李東生一樣擅于運用文化的力量整合管理資源，我們不是說美的沒有企業(yè)文化，而是說美的沒有將作為企業(yè)靈魂的企業(yè)文化提升到戰(zhàn)略的高度來看待，這是因為我們始終看不到美的系統(tǒng)化的企業(yè)哲學(xué)系統(tǒng)，哪怕是企業(yè)家精神也是單一的體制創(chuàng)新思維。如果說第一個問題已經(jīng)隨著美的2004年三年戰(zhàn)略規(guī)劃的明晰而逐步解決的話，那么美的現(xiàn)在最大的問題就在于文化的整合與創(chuàng)新問題。越早整合，美的戰(zhàn)略實施越有后盾的支撐；越晚整合，美的越跟不上海爾和TCL的步伐。美的新一輪張揚的戰(zhàn)略與美的過去低調(diào)的文化形成極為鮮明的比對，盡管如此高開高走的戰(zhàn)略美的同樣沒有在媒體上做過多曝光，但其面臨的內(nèi)部文化整合的問題仍然可以有一個初步的判斷。筆者認(rèn)為，美的企業(yè)文化在大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略實施之初必須要解決五大問題：第一、企業(yè)哲學(xué)系統(tǒng)提煉升華、企業(yè)文化戰(zhàn)略運行體系搭建。純粹為了擴(kuò)張而進(jìn)行文化包裝對于美的而言有害無益，解決不了什么問題。在企業(yè)家哲學(xué)系統(tǒng)整理的導(dǎo)向下，更為客觀全面地提煉美的關(guān)鍵成功理念系統(tǒng)勢之所趨；與此同時，制度化的核心價值觀制度是美的這樣的大型家電企業(yè)凝聚人心、鼓舞士氣、處理好各利益相關(guān)方的關(guān)鍵所在。第二、戰(zhàn)略與文化之間的協(xié)同。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化體系將失去方向，張揚的擴(kuò)張戰(zhàn)略對于早已習(xí)慣低調(diào)務(wù)實的美的人來說，不啻面臨著諸多的理念沖擊。強(qiáng)勢企業(yè)文化特征的強(qiáng)化是美的戰(zhàn)略實施的最大核心動力，既得利益群體能否放棄慣性思維而激發(fā)第二次創(chuàng)業(yè)式的如狼似虎的野心與激情，是我們對于美的最大的擔(dān)心，有如楊元慶2003年對于聯(lián)想員工為何失去激情的發(fā)問。第三、內(nèi)部高層人力資源支撐及接班人問題。進(jìn)攻性戰(zhàn)略沒有充足而從容的人力資源后備人才，那么將直接影響美的的擴(kuò)張；同時，足夠優(yōu)秀的人才并不一定就能支撐戰(zhàn)略，因為價值觀的碰撞與磨合還有一個過程，如果美的在大規(guī)模增加人才引進(jìn)之前沒有搭建及明晰自身價值觀系統(tǒng)，那么將會在戰(zhàn)略需求與文化差異中直接增加不少人力資源投資成本。第四、文化輸出問題。文化先行是多元化戰(zhàn)略的必要前提。GE與海爾是美的應(yīng)當(dāng)好好學(xué)習(xí)的標(biāo)桿案例。這一點從美的發(fā)展軌跡來看，似乎并沒有高度認(rèn)識到這一問題。在美的高層對于企業(yè)文化的潛意識中，可能仍然將思考定位在美的建設(shè)企業(yè)文化對于美的銷售業(yè)務(wù)增長是否有好處。但這個問題實質(zhì)上是處于企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的企業(yè)文化，企業(yè)文化指導(dǎo)下的品牌文化兩大層面框架下的問題，這說明對于文化的價值定位，美的高層尚未有清晰的足夠高度的認(rèn)識。更談不到文化先行的擴(kuò)張假設(shè)了。第五、主流文化與亞文化管理問題。在美的企業(yè)文化實施中，需要高度注意的問題還在于美的總部的主流文化與美的下屬各控股公司的亞文化的沖突協(xié)調(diào)。對于一個基于我們初步的判斷缺乏強(qiáng)勢企業(yè)文化模式的大型集團(tuán)而言，這是不能不三思而為的重要關(guān)口。美的：勝者為王與很多民營企業(yè)不同，美的集團(tuán)在職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)會市場上格外沉寂，這是因為美的的職業(yè)經(jīng)理人幾乎全部出身于企業(yè)內(nèi)部。美的集團(tuán)人力資源總監(jiān)梁結(jié)銀女士介紹說：“目前，美的除了董事局主席外，全部都是職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人95%以上都是美的培養(yǎng)出來的！”業(yè)績是硬道理在美的內(nèi)部流傳著一種說法，老總們的排名是按當(dāng)年業(yè)績好壞順序而定。從美的集團(tuán)CEO何享健往下都將業(yè)績視為衡量職業(yè)經(jīng)理人表現(xiàn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。美的每年都會與職業(yè)經(jīng)理人簽署一份績效考評書，指標(biāo)包括盈利水平、市場占有率、營業(yè)額、基金管理、風(fēng)險控制能力、經(jīng)理人管理能力等。美的對中高層職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)規(guī)劃只有一個基本政策，就是經(jīng)理人能力越強(qiáng)，美的就會賦予他越大的權(quán)力和管理范圍。美的認(rèn)為這樣做不會導(dǎo)致個人權(quán)力過大、經(jīng)理人走掉企業(yè)就不行的問題，因為集團(tuán)具備完善的體系制度、