精細(xì)化管理案例

精細(xì)化管理案例【篇一：精細(xì)化管理案例】在20世紀(jì)70年代，凱瑪特是美國零售業(yè)的老大，與凱瑪特同一年創(chuàng)建的沃爾瑪?shù)匿N售額當(dāng)時還只是凱瑪特的1／45。但是，沃爾瑪配貨平均每天一次，凱瑪特平均5天一次；沃爾瑪嚴(yán)格控制各方面開支，凱瑪特卻因為與沃爾瑪較勁“大出血”；沃爾瑪專注于商品經(jīng)營，做“小買賣”，凱瑪特卻搞多元化，大肆收購……正是由于在每個細(xì)節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導(dǎo)致了凱瑪特申請破產(chǎn)保護(hù)，而做小商品買賣的沃爾瑪竟與做軟件的微軟一決雌雄，坐上了世界500強第一把交椅，是全球公認(rèn)的零售業(yè)老大。沃爾瑪?shù)淖吭秸且云涮赜械木?xì)化管理，培育了企業(yè)的核心競爭能力，具備了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。光是被偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，除此之外，沃爾瑪還利用統(tǒng)一采購，集中發(fā)貨，每天提供低價商品以及建立全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)加強貨品傳遞與管理。沃爾瑪就是以這些看似平淡無奇的管理方法，打造出全球最大的零售企業(yè)。在過去的四十年中，沒有任何零售公司能成功地模仿和超越沃爾瑪。差距開始于細(xì)節(jié)，成功與失敗，輝煌與無為，其差別一開始并沒有人們想像的那么大，而是遠(yuǎn)比人們想像的要小得多。我們知道，世界上任何飲料的構(gòu)成大多數(shù)都離不開水、糖、碳酸和咖啡因等，而且這些成分一般都占了99％以上，當(dāng)然，可口可樂也不例外?？墒牵瑸槭裁纯煽诳蓸访磕甓紩?億多美元的純利潤，而其他品牌的飲料每年只要有8000萬美元的收入就算滿意了呢？其差距就在于可口可樂里有1％的東西是其他飲料絕對沒有的，就是這神秘的1％，使得可口可樂在飲料市場上一騎絕塵?！昂２粨窦?xì)流，故能成其大；山不拒細(xì)壤，方能就其高”。小的地方看不到、做不細(xì)，就會造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得細(xì)，就會延長生命力，提升競爭力。如果一個公司在產(chǎn)品或服務(wù)上有某種精細(xì)的改進(jìn)，這也許只給用戶增加了1％的方便，然而在市場占有的比例上，這1％的精細(xì)就可能會引出幾倍的市場差別。對于用戶的購買選擇來講，正是這1％的精細(xì)優(yōu)勢決定了100％的購買行為。如此一來，微小的、精細(xì)的差距往往是市場占有率的決定因素。精細(xì)化管理是超越競爭者、超越自我的需要，也是構(gòu)筑流程卓越型企業(yè)的需要。今后的競爭將是精細(xì)的競爭，企業(yè)只有在每一個精細(xì)上做足功夫，建立“精細(xì)優(yōu)勢”，才能真正保證基業(yè)長青、持續(xù)經(jīng)營。人們熟知的“豐田”汽車，之所以能成為世界最優(yōu)秀的品牌之一，其根源就是豐田公司的精細(xì)化管理。當(dāng)初，豐田公司提出管理要從生產(chǎn)線細(xì)化開始的思路時，那些世界汽車巨頭對豐田的想法根本不屑一顧。結(jié)果豐田公司經(jīng)過不懈的努力，終于在質(zhì)量上把歐美汽車拋在了后面。如今，豐田汽車竟成了世界汽車王國美國市場的霸主。我國的民族品牌海爾發(fā)展到今天，之所以能進(jìn)入世界品牌500強，就是因為強調(diào)精細(xì)的結(jié)果。張瑞敏上任后推出的第一個制度就是“不許隨地大小便”，然后是“全體人員走路靠右走”，接下來，是把質(zhì)量差的產(chǎn)品砸掉，“殺雞用牛刀”，深化oec管理，使企業(yè)走上健康發(fā)展之路。精細(xì)化管理不僅是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)成為一個基業(yè)常青的百年老店的必然選擇，我國的企業(yè)要想長壽，要想做強、做大，企業(yè)管理從粗放走向精細(xì)是必然要走的路，這是“強企壯身”的關(guān)鍵一步。提問者評價謝謝【篇二：精細(xì)化管理案例】篇一：企業(yè)精細(xì)化管理的案例（3540字）分析世界500強企業(yè)的成功之路，會發(fā)現(xiàn)500強的管理和經(jīng)營細(xì)致入微，精益求精。老子云：“治大國若烹小鮮”，精細(xì)的管理和營銷孕育出盡善盡美的產(chǎn)品和服務(wù)——這是企業(yè)做大做強的真諦。細(xì)致量化的管理是企業(yè)成功的基因在成熟的市場中不能指望暴利，善于經(jīng)營的企業(yè)總是在低利潤空間中通過精細(xì)管理降低成本。運營良好的企業(yè)歷來主張從神經(jīng)末梢衡量管理，從精細(xì)管理中獲得利潤，尤其在市場發(fā)展較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下更是如此。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢則是通過點點滴滴匯集而成，并通過一招一式體現(xiàn)出來。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業(yè)總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！贝笃鸫舐浔厝粫p傷企業(yè)的元氣，沒有激動人心的事發(fā)生，說明企業(yè)運行過程中時時處于正常狀態(tài)，而這只有通過幾十年如一日的嚴(yán)格訓(xùn)練才能做到。無論多么宏偉的工程，多么龐大的企業(yè)，其管理最終都要落實到每一個具體環(huán)節(jié)上，從細(xì)微之處加以完善，才能形成勢不可擋的真正優(yōu)勢。在戰(zhàn)略方向正確的前提下，細(xì)節(jié)決定成敗。對細(xì)節(jié)的追求是無止境的，但可以標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化，也就是將重視細(xì)節(jié)的理念變成具有可操作性的程序。精細(xì)的管理是標(biāo)準(zhǔn)化的管理、是程序化的管理?？茖W(xué)管理就是力圖使每一個管理環(huán)節(jié)都數(shù)據(jù)化和信息化。沃爾瑪在全球4000多個店鋪都裝有衛(wèi)星接收器，每一個消費者在其任何一個連鎖店進(jìn)行交易時，購物品牌、數(shù)量、規(guī)格、消費總額等一系列數(shù)據(jù)都記錄下來，并迅速傳送到企業(yè)的信息動態(tài)分析系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)男畔⒕W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)包括：客戶管理、配送中心管理、財務(wù)管理、商品管理、員工服務(wù)管理等。一切深入細(xì)致的管理是企業(yè)運行的基礎(chǔ)，也是企業(yè)查找問題、進(jìn)一步提高的平臺。在營銷管理上，注重細(xì)節(jié)可形成高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而這一切都是企業(yè)最終獲勝的必要條件。在競爭環(huán)境明朗的情況下，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化可以促使企業(yè)集約化經(jīng)營，對企業(yè)營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行微調(diào)，可以避免企業(yè)戰(zhàn)略的大調(diào)整而導(dǎo)致的風(fēng)險，通過細(xì)節(jié)的完善可以化解大風(fēng)大浪。在這類情況下脫穎而出的企業(yè)不必從策略上進(jìn)行根本改變，只需通過產(chǎn)品或服務(wù)革新以及運作系統(tǒng)改進(jìn)，從細(xì)節(jié)上進(jìn)行細(xì)化就能夠確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。注重細(xì)節(jié)的管理，企業(yè)能夠最大限度地降低運行風(fēng)險和運行成本。在人力資源管理上，通過細(xì)節(jié)可以推知人的品德與能力，為選才用才提供參考。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，專業(yè)化程度越來越高，社會分工越來越細(xì)，管理精細(xì)化時代已經(jīng)到來。這要求員工養(yǎng)成認(rèn)真、精細(xì)的作風(fēng)，嚴(yán)格按照操作規(guī)程進(jìn)行作業(yè)，不能隨意變通。一架“波音747”飛機共有450萬個零部件，涉及的企業(yè)單位很多。只有每個工廠、每個人都按照專業(yè)化分工進(jìn)行協(xié)作，按照程序認(rèn)真做好本職工作，最終才能形成完善的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。細(xì)微之處見功夫完善的市場沒有高低貴賤差別，競爭是公平的，成熟的經(jīng)營者總將每一位顧客看作“重要顧客”并提供細(xì)致周到的服務(wù)。一個企業(yè)家要有明確的經(jīng)營理念和對細(xì)節(jié)執(zhí)著的追求，不要忽略每一個細(xì)節(jié)，也許影響全局的就是這一細(xì)微之處。世界500強企業(yè)的這類“服務(wù)創(chuàng)意”，本質(zhì)上是利用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行更為精細(xì)的專業(yè)化分工，從而形成更強的競爭力，以立于不敗之地。世界500強企業(yè)既有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃、超前的宏偉戰(zhàn)略和雄厚的技術(shù)創(chuàng)新儲備，也有具體落實的精細(xì)管理，而企業(yè)的利潤正是從一絲一毫的細(xì)節(jié)中積累起來的。細(xì)節(jié)的準(zhǔn)確、生動可以成就一件偉大的作品，細(xì)節(jié)的疏漏會毀壞一個宏偉的規(guī)劃。美國電信決策失誤，導(dǎo)致寬帶網(wǎng)進(jìn)入居民家庭緩慢。美國是全球因特網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但寬帶目前在居民家庭中的普及率并不高，據(jù)統(tǒng)計，在韓國近2/3的家庭擁有寬帶接入，而且寬帶網(wǎng)的平均速度達(dá)每秒3兆，是絕大多數(shù)美國寬帶系統(tǒng)的2倍左右；在日本有40%左右的家庭在2003年底也已采用寬帶上網(wǎng)，速度可快到每秒12兆。而在美國，接入寬帶的用戶只有15%，絕大多數(shù)因特網(wǎng)用戶仍在撥號上網(wǎng)。造成美國在寬帶上發(fā)展緩慢的原因并不在于基礎(chǔ)設(shè)施不健全，其實，美國已有80%到90%的人口都已在寬帶接入的覆蓋范圍之內(nèi)，只是寬帶接入?yún)s在即將進(jìn)入用戶的所謂“最后一英里”階段的決策中疏忽了細(xì)節(jié)，導(dǎo)致電信運營商不愿投資而阻礙了寬帶網(wǎng)進(jìn)入用戶。豐田英二曾說：豐田汽車最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中技術(shù)工人對每一根繩索不高不矮、不偏不倚、沒有任何偏差的擺放和操作。如果讓一個訓(xùn)練有素的員工每天擦桌子六次，他會不折不扣地執(zhí)行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個沒有經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練的人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到第三天可能就會降為五次、四次、三次，到后來就不了了之。有鑒于此，把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。沃爾瑪是注重細(xì)節(jié)以贏得生意的典范。沃爾瑪?shù)墓芾砑燃?xì)致又是量化的：當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍時，員工要溫和地看著顧客的眼睛，招呼并詢問是否需要幫助。對員工的微笑沃爾瑪有個量化標(biāo)準(zhǔn)：請對顧客露出你的8顆牙。推銷的要點是，并非推銷產(chǎn)品而是推銷自己。觀察身上所有細(xì)節(jié)，看看是否自己會買自己的賬。零售業(yè)是一個非常重視細(xì)節(jié)的行業(yè)，它要求每一個員工在工作中都能充分體現(xiàn)自己的主人翁精神，沒有主人翁精神，要做到細(xì)節(jié)化的管理是根本不可能的。因而，他們強調(diào)員工就是共同的合伙人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。我國企業(yè)在細(xì)節(jié)上的差距我國的500強企業(yè)與世界500強企業(yè)存在很大差距，包括：企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營收入水平、利潤及資金、技術(shù)、人才，甚至還有企業(yè)文化和品牌等。如果要找出其中有代表性的基因，細(xì)節(jié)上的差距最明顯。我們?nèi)鄙倬媲缶膱?zhí)行者，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。為縮小直至趕上世界先進(jìn)企業(yè)，我們必須要改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，提倡注重細(xì)節(jié)、把小事做得精益求精，我國企業(yè)總的說來缺少重視細(xì)節(jié)的意識，是因為我們長期處于物質(zhì)匱乏的狀態(tài)，產(chǎn)品不論好壞總有人買，企業(yè)很容易滿足于粗線條的管理。在市場發(fā)育的早期利潤空間很大，不需在細(xì)枝末節(jié)上下功夫。但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，絕大部分商品處于相對過剩的狀態(tài)，人們對生活質(zhì)量的要求越來越高，對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高，這種高要求歸根到底就是對細(xì)節(jié)的完美追求。企業(yè)要想成功，就要千方百計地重視細(xì)節(jié)的改進(jìn)和完善。而細(xì)節(jié)改進(jìn)的方向就是要以人為本，滿足人們對生活精致化和個性化的多樣性要求，對顧客的購買要求的滿足真正做到無微不至。我國企業(yè)的不良品率平均在10%左右，而工業(yè)發(fā)達(dá)國家僅為0。3%。我們不僅生產(chǎn)線上的次品率高，而且各種安全生產(chǎn)事故頻發(fā)，社會上違章犯法、不講原則的事情屢禁不止。根源是缺乏認(rèn)真細(xì)致的科學(xué)態(tài)度，缺乏嚴(yán)格的責(zé)任意識和責(zé)任追究制度。市場競爭的真諦是流程決定成敗，沒有合理完善的程序，就沒有執(zhí)行力和競爭力。確立一個企業(yè)文化概念并不難，而如何將企業(yè)的價值觀貫徹到每一個細(xì)節(jié)是很難的。企業(yè)管理靠扎扎實實的硬功夫，要拒絕浮躁，認(rèn)真做事，踏實做人，讓每個細(xì)節(jié)都盡善盡美才能真正鑄造輝煌業(yè)績。企業(yè)營銷處處體現(xiàn)以人為本的理念，人性化是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)追求的永恒目標(biāo)。凡是不愿改進(jìn)、不愿在細(xì)節(jié)上努力的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量就難以保證，服務(wù)更難體現(xiàn)對顧客無微不至的關(guān)懷。榮華雞與肯德基大戰(zhàn)失利后，榮華雞的新亞集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對經(jīng)營方式、競爭優(yōu)勢進(jìn)行了反思。他們發(fā)現(xiàn)，競爭優(yōu)勢的表面現(xiàn)象是產(chǎn)品，在產(chǎn)品背后還有許多深層次管理方面的文章，肯德基的真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格細(xì)致的管理制度，各方面流程都盡可能簡化成壓縮成本的細(xì)節(jié)。從品牌戰(zhàn)略、到多元化戰(zhàn)略的每一個細(xì)節(jié)，從提高質(zhì)量到營造品牌而拚搏的每一滴汗水，肯德基和麥當(dāng)勞等洋快餐就是把精細(xì)的管理體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化中，并在營銷中進(jìn)一步細(xì)化和完善，以確保產(chǎn)品和服務(wù)出類拔萃。世界500強企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上是宏偉的，但這并不意味著管理和營銷是粗線條的，強調(diào)“細(xì)節(jié)”在管理中的重要性，意在提示企業(yè)和社會各界精細(xì)化管理時代的到來。篇二：企業(yè)精細(xì)化管理的案例（1744字）精細(xì)化管理就像一抹強光，從日本照射到中國制造業(yè)的各個角落。每個企業(yè)都希望通過精細(xì)化管理能給企業(yè)帶來立竿見影的質(zhì)變。沒錯，實施精細(xì)化管理項目確實可以帶來多個指標(biāo)的明顯改善。精細(xì)化管理的精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)，對制度、流程、效率、成本、周期等關(guān)鍵要素進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化。幫助企業(yè)從粗放的管理模式，步步走上精細(xì)化的發(fā)展道路。谷唐咨詢輔導(dǎo)的東莞光電家族企業(yè)走精細(xì)化治企戰(zhàn)略就是一個很好的例證。項目背景：公司現(xiàn)正處快速成長期，技術(shù)處行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，發(fā)展定位精準(zhǔn)，屬國家十二五規(guī)劃重點扶持項目；公司高層具有非常強的變革意識和決心，愿意投入大量的人力、物力推行精細(xì)化管理咨詢項目，為公司實現(xiàn)可持續(xù)化發(fā)展奠定基礎(chǔ)，邁出公司做強做大的第一步；企業(yè)的生產(chǎn)方式以接單生產(chǎn)為主，自主開發(fā)銷售為次，訂單頻次高；企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)欠缺；企業(yè)的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)欠缺；企業(yè)的各級流程與制度欠缺；生產(chǎn)現(xiàn)場管理比較粗放，生產(chǎn)區(qū)域不合理，導(dǎo)致生產(chǎn)物流慢、效率低、在制品量多、搬運、等待、動作等浪費等產(chǎn)生；大量的庫存，包材、原材料、在制品、成品，掩蓋了公司在市場、開發(fā)設(shè)計、品質(zhì)、生產(chǎn)、物流等各運營系統(tǒng)的系列問題，各運營系統(tǒng)的基礎(chǔ)還比較薄弱，公司領(lǐng)導(dǎo)層堅信，通過持續(xù)不斷地改善，公司的整體運營系統(tǒng)會邁上一個新的臺階，提升公司的盈利能力與核心競爭力；企業(yè)未構(gòu)建完善的績效管理系統(tǒng)：只有針對一些瑣碎異?；騿栴}的考核，而沒有針對kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核；基層管理人員技能有待提升，管理方法比較簡單，人員培訓(xùn)嚴(yán)重欠缺；部分問題只是診斷小組用一周的時間采取抽樣的方式發(fā)現(xiàn)的，可能存在偏差和不全面，需結(jié)合內(nèi)部經(jīng)驗和財務(wù)數(shù)據(jù)做深層次確認(rèn)；通過診斷，顧問團(tuán)隊和光電企業(yè)管理團(tuán)隊完全有信心完成精細(xì)化管理咨詢大變革項目。谷唐建議：通過對東莞光電企業(yè)的全面綜合診斷，對企業(yè)運營系統(tǒng)的現(xiàn)狀有了一個基本的了解，雙方的立場是一致的。通過一系列改善來改變管理人員的思想意識，明確公司各級運營流程與制度，完善公司組織架構(gòu)與部門/崗位職能規(guī)劃，提升生產(chǎn)及倉庫現(xiàn)場管理水平。建議如下：企業(yè)借助咨詢公司的力量，結(jié)合自身的資源，在繁忙的生產(chǎn)運營中，需投入合理的人力、物力和資金成本，獲取整體運作系統(tǒng)改善的快速實施；成立企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化變革組織，由公司高層任一把手，確保項目順利推進(jìn)落實；精細(xì)化管理變革過程中，盡量減少對公司管理人員的調(diào)整變動；項目的執(zhí)行層有專人負(fù)責(zé)推進(jìn)，企業(yè)與咨詢公司須保持緊密協(xié)同配合，并由咨詢公司培訓(xùn)內(nèi)部精細(xì)化管理人才，使企業(yè)盡快步入持續(xù)改善之路；項目實施期間，應(yīng)建立完善的項目績效考核機制，以激勵全員士氣，提升參與的熱情；以規(guī)范項目小組成員的行為，從行為的改變提升習(xí)慣的改變，進(jìn)而達(dá)成整體績效升級，最終提升全員士氣；建立公司高層與全員對話的機制，首先從思想上改變員工，影響和規(guī)范員工的行為，進(jìn)而達(dá)成員工的績效提升，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的升級。項目目標(biāo)：打造適合東莞光電企業(yè)的精細(xì)化管理系統(tǒng)：意識改善：注重企業(yè)精細(xì)化管理理念的導(dǎo)入，讓員工與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成共識；管理變革：完善公司內(nèi)部管理體制，以總經(jīng)辦為核心完成公司各部門的流程改造；制度完善：以人力資源部為核心完善公司各級管理制度，kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)的落實；現(xiàn)場改善：車間、倉庫現(xiàn)場規(guī)劃與管理得到一目了然的可視化改善；改善力：通過全公司推行提案改善和大課題改善實施，塑造企業(yè)精細(xì)化管理改善文化；培訓(xùn)：通過一系列精細(xì)化管理課程的培訓(xùn)，提升管理人員的管理技能及員工的綜合素質(zhì)。項目周期：8個月項目規(guī)劃：第一階段：精細(xì)化基礎(chǔ)建設(shè)項目啟動和診斷意識變革項目宣傳組織職能評估6s活動開展第二階段：精細(xì)化流程改造與制度建設(shè)人力資源系統(tǒng)精細(xì)化改造品質(zhì)系統(tǒng)精細(xì)化改造訂單處理精細(xì)化物流系統(tǒng)精細(xì)化生產(chǎn)系統(tǒng)精細(xì)化第三階段：精細(xì)化運營與持續(xù)改善新流程制度的運行完善kpi績效指標(biāo)統(tǒng)計分析與對策改善活動的展開成果發(fā)布和項目驗收項目：谷唐咨詢的顧問團(tuán)隊，崇尚固本清源的輔導(dǎo)法則。憑借嫻熟的咨詢經(jīng)驗和豐富的實操技能，稱對每個客戶都能量身定制輔導(dǎo)方案。沒有最好，只有最適合的。精細(xì)化管理，不僅是公司軟實力的展現(xiàn)，更是精益持續(xù)改善的保障。谷唐咨詢在本次項目中，注重短期改善和長期激活雙種管理體制共同推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，致力于客戶管理服務(wù)能力提升。篇三：企業(yè)精細(xì)化管理的案例（1633字）為進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平，重慶煙草工業(yè)公司黔江分廠根據(jù)企業(yè)改革發(fā)展的實際，開展了以“制造質(zhì)量精品、細(xì)化制度、精打細(xì)算”為內(nèi)容的精細(xì)化管理工作。制造質(zhì)量精品，有效推進(jìn)iso9001質(zhì)量管理體系和精品工程。質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。不管是現(xiàn)在還是將來，提高產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)獲得更快發(fā)展的重要途徑之一。在企業(yè)管理實踐中，重慶煙草工業(yè)公司黔江分廠認(rèn)識到，單靠先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備提高產(chǎn)品質(zhì)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須有與之同步的科學(xué)管理模式。黔江分廠于2002年率先通過了iso9001：2000國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證，建立并運行了質(zhì)量管理體系的完整程序，努力實施和貫徹執(zhí)行iso9001標(biāo)準(zhǔn)。此外，該廠在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中實行動態(tài)質(zhì)量控制，嚴(yán)格執(zhí)行工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，堅持“原料服從配方、設(shè)備服從工藝”的原則，全面推進(jìn)精品工程，把質(zhì)量指標(biāo)分解到每一個管理層、每一道工序、每一個機臺，逐層考核、逐層負(fù)責(zé)。同時，把質(zhì)量作為企業(yè)文化的一部分內(nèi)容，塑造質(zhì)量文化，將產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)文化有機地聯(lián)系起來，以共有的信念、精神和價值來形成質(zhì)量觀念、意識及行為，努力實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷。細(xì)化制度，建立健全企業(yè)一體化管理。黔江分廠按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求，細(xì)分制度，確保管理“橫到邊、縱到底”，有效運行了iso9000質(zhì)量管理體系，開展了財務(wù)安全等專項管理工作。從單獨運行效果來看，由于各種管理自行體系缺乏協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性，存在著重復(fù)管理，運行時“摩擦”現(xiàn)象時常發(fā)生。為了解決這一問題，該分廠進(jìn)一步優(yōu)化組織機構(gòu)，通過廣泛地調(diào)查和深入研究，于2002年引進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系管理，并按照《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系要求》、《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)體系》的要求持續(xù)評審與改進(jìn)，有效制定并運行了141個管理標(biāo)準(zhǔn)，以iso9000質(zhì)量管理體系崗位說明書為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)化完善了265個工作標(biāo)準(zhǔn)。該分廠還進(jìn)一步按照《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系》要求，結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)管理文件，逐步形成以技術(shù)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)為支撐，以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、半成品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等為內(nèi)容的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系；進(jìn)一步整合質(zhì)量管理、設(shè)備計量管理、安全管理、財務(wù)管理，逐步形成以管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)為支撐，以經(jīng)營綜合管理標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)、采購管理標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備與基礎(chǔ)設(shè)施管理標(biāo)準(zhǔn)等為內(nèi)容的管理標(biāo)準(zhǔn)體系以及以決策層工作標(biāo)準(zhǔn)（最高決策層、決策人員）、管理層工作標(biāo)準(zhǔn)（中層管理人員、一般管理人員）、操作人員工作標(biāo)準(zhǔn)（特殊過程操作人員、一般操作人員）為內(nèi)容的工作標(biāo)準(zhǔn)體系。按照《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系要求》的要求，最后形成以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系為主體，以管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)體系相配套的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系，實現(xiàn)企業(yè)一體化管理。該分廠通過嚴(yán)格按照《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系評價與改進(jìn)》的要求，采用整體評價方法，開展標(biāo)準(zhǔn)化體系自我評價，保證體系的健康、高效運行，充分體現(xiàn)了企業(yè)管理的規(guī)范性和創(chuàng)造性。精打細(xì)算，建設(shè)節(jié)約型企業(yè)。隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。企業(yè)要生存發(fā)展，不僅要靠生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量，還要靠節(jié)約一滴水、一度電、一滴油的精打細(xì)算。黔江分廠積極響應(yīng)建設(shè)節(jié)約型企業(yè)的號召，成立建設(shè)節(jié)約型企業(yè)督查小組，在企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)加強能源、資源檢查控制力度，大力倡導(dǎo)節(jié)約資源的生產(chǎn)方式，從節(jié)約一滴水、一度電、一滴油等“有形”節(jié)約開始，進(jìn)一步加強治理生產(chǎn)中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，杜絕“等待上級的指示、等待下級的匯報、等待對方的回復(fù)、等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系”等不作為現(xiàn)象。充分利用閑置信息資源，理順工作程序、重組業(yè)務(wù)流程、提高工作效率，努力做到各項工作都有章可循。此外，該分廠不斷加強工作進(jìn)程、信息傳遞的協(xié)調(diào)能力，拒絕“低效工作”的反復(fù)發(fā)生，確保管理真正有“理”可依，控制成本、減少浪費，從而增加企業(yè)經(jīng)濟效益。黔江分廠在實施精細(xì)化管理的過程中，有效地把規(guī)范性與創(chuàng)新性相結(jié)合，提高了企業(yè)的綜合管理水平，提升了企業(yè)的核心競爭力。同時，“精細(xì)化管理工程”強有力的推進(jìn)，為實現(xiàn)黔江分廠持續(xù)發(fā)展和企業(yè)“十一五”戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了堅實的基礎(chǔ)。篇四：企業(yè)精細(xì)化管理的案例（3059字）中國石油新疆銷售公司推行精細(xì)化管理，實現(xiàn)了“六增六降”：銷量增，成本降；配送效率增，運輸費用降；庫存周轉(zhuǎn)效率增，資金成本降；煉廠地付發(fā)油量增，采購成本降；非油收入增，低收入便利店降；精打細(xì)算項目增，管理費用降。2001年至今，新疆銷售所屬紅山路加油站連續(xù)9年銷量過萬噸，以“出經(jīng)驗、出理念、出人才、出成績、出骨干、出精英”成為新疆銷售所屬加油站中的排頭兵。紅山路加油站優(yōu)異成績的取得，同他們以精細(xì)化的視角、精細(xì)化的思路、精細(xì)化的手段來應(yīng)對愈來愈激烈的市場競爭緊密相關(guān)。作為下游產(chǎn)業(yè)鏈的最小單元——加油站尚且如此，作為成品油銷售企業(yè)，要實現(xiàn)高效管理，著力構(gòu)建制度健全、運行規(guī)范、過程可控、精干高效的管理體系，全面提升精細(xì)化管理水平更是勢在必行。新疆銷售公司堅持精細(xì)推進(jìn)精細(xì)化管理，取得了良好效果。截至5月11日，新疆銷售公司成品油銷售量和零售量分別突破147。71萬噸和111。23萬噸，同比增長29。77%和24。91%。與此形成鮮明對比的是，這個公司用工總量同比下降1。91%。重在抓“細(xì)”求“精”落實精細(xì)化就要充分認(rèn)識精細(xì)化，準(zhǔn)確定位精細(xì)化。精細(xì)化管理最基本的特征就是重細(xì)節(jié)、重過程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細(xì)節(jié)上精益求精、力爭最佳。為此，新疆銷售公司分別制定了“精細(xì)化管理方案”、“精細(xì)化管理中長期運行實施”，每年制定“年度精細(xì)化重點工作運行”，分工負(fù)責(zé)、細(xì)化到崗、責(zé)任到人。工作追求“精準(zhǔn)細(xì)嚴(yán)”。一是細(xì)分工作模塊。詳細(xì)分解涉及公司流程管理、制度建設(shè)、規(guī)劃計劃、投資建設(shè)、工程管理、信息化建設(shè)、財務(wù)與費用管理、內(nèi)控管理、營銷管理、eva管理、物流管理、宣傳工作等20多個目標(biāo)分項的114條重點工作。二是涵蓋全部業(yè)務(wù)。公司精細(xì)化重點工作安排不僅僅涵蓋財務(wù)業(yè)務(wù)，還涵蓋了其他各項業(yè)務(wù)，并確定責(zé)任部門和完成期限，對具體指標(biāo)進(jìn)行量化，進(jìn)而為各項業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理設(shè)定框架。三是切實追求“精細(xì)”。目標(biāo)確定后，公司通過各種措施積極推進(jìn)各項工作得到“精細(xì)”落實，對實際業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的各種不“精細(xì)”問題盯住不放，著力整改，堅決摒棄了“粗放”管理方式，抓大顧小，抓“細(xì)”求“精”，共同追求“精細(xì)”。抓領(lǐng)導(dǎo)、抓考核。一是成立組織，領(lǐng)導(dǎo)主抓。成立黨政主要領(lǐng)導(dǎo)任組長，總會計師任副組長，領(lǐng)導(dǎo)班子副職為成員的精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工，成立投資管理、工程施工管理、eva管理等七個工作小組，每個工作小組組長均由領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任。所屬17個直屬企業(yè)也成立了由直屬企業(yè)一把手任組長，各分管副職為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組。明確規(guī)定，各級領(lǐng)導(dǎo)是精細(xì)化管理的組織者、推動者和實踐者。二是納入考核，獎懲兌現(xiàn)。公司將精細(xì)化管理各項任務(wù)納入業(yè)績考核，按照考核結(jié)果實施獎懲兌現(xiàn)。建立和完善包括銷售量、成本、利潤、市場份額、安全、穩(wěn)定、廉潔、輿情等指標(biāo)在內(nèi)的考核評價體系，細(xì)化考核內(nèi)容，合理設(shè)置權(quán)重，引導(dǎo)各單位、各層面突出工作重點，推進(jìn)各項工作。堅持崗位靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)的原則，建立薪酬與業(yè)績相一致的獎勵機制，形成全員參與、互動雙贏的濃厚氛圍。重在建立保障機制抓工作落實，制度是保障。新疆銷售公司堅持“六項基本原則”推進(jìn)精細(xì)化管理。一是業(yè)績導(dǎo)向原則。就是將業(yè)績作為一切工作的出發(fā)點和落腳點，層層分解目標(biāo)任務(wù)，層層簽訂業(yè)績合同。二是頂層設(shè)計原則。就是主要制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)由總部統(tǒng)一制定，各單位嚴(yán)格執(zhí)行，只有“規(guī)定動作”，沒有“自選動作”。三是程序至上原則。就是凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事按程序辦。制度不能違反，程序不可逾越。四是注重執(zhí)行原則。就是執(zhí)行制度必須不折不扣，有令必行，有禁必止，維護(hù)制度的權(quán)威性。五是量化評價原則。就是要多定量少定性，將每項工作任務(wù)量化為具體的可衡量的指標(biāo)，作為分析評判的基礎(chǔ)、考核評價的尺度，對管理進(jìn)行事前引導(dǎo)、事中控制、事后評價。六是持續(xù)改進(jìn)原則。針對運行中出現(xiàn)的新情況、新問題，持續(xù)完善制度、優(yōu)化流程、改進(jìn)方式，提高管理的效能。編制“新疆銷售公司規(guī)章制度建設(shè)管理實施方案”，制定“新疆銷售公司規(guī)章制度建設(shè)三年規(guī)劃”和“年度規(guī)章制度修訂計劃”，防止和杜絕隨意變更制度。2010年規(guī)章制度從256項減少至162項，其中新增制度16項，修訂（含合并修訂）制度39項，對制度中職責(zé)交叉內(nèi)容進(jìn)行了歸類，業(yè)務(wù)重復(fù)內(nèi)容進(jìn)行了合并，優(yōu)化完善了制度架構(gòu)。以“嵌制入流、制流一體”為重點，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再梳理。2010年，修訂公司業(yè)務(wù)流程96個，完善風(fēng)險控制點108個，并依照實際業(yè)務(wù)對流程描述進(jìn)行細(xì)化補充，充分保證業(yè)務(wù)流程與規(guī)章制度和實際業(yè)務(wù)的一致性。重在體現(xiàn)成果管理是否有效，最終靠實踐，目標(biāo)體現(xiàn)在成果。新疆銷售公司推行精細(xì)化管理，在管理經(jīng)營主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得明顯成效，具體表現(xiàn)為“六增六降”。一是銷量增，成本降。新疆銷售公司啟動精細(xì)化管理的2010年全年成品油銷售量和零售量分別突破400萬噸和300萬噸，銷售收入與利潤同口徑同比分別增長34。64%和83。01%；同口徑對比，公司用工總量同比下降4。27%。二是配送效率增，運輸費用降?！靶陆赜蜻|闊，油品運輸距離遠(yuǎn)”，在過去常被作為物流成本居高不下的“客觀理由”。實施精細(xì)化管理后，這條“理由”被“顛覆”了。新疆銷售公司在實行物流配送運距由“直屬企業(yè)核查、配送中心復(fù)查、調(diào)運處抽查”的“三查定案”制的同時，優(yōu)選最佳運輸路線。相關(guān)職能部門僅2010年就跟車測量運距12萬公里，變更配送站點539處、路線715條。僅這一項就核減配送里程6661公里，平均單站配送里程縮短2。4公里，節(jié)約運費457萬元。另外，公司在小額配送上“精打細(xì)算”，將配送計劃直接平衡到用戶。僅這一項，每噸油品小額配送成本又降低25%。公司拓展管理思維，打破區(qū)劃界線搞配送，當(dāng)年就節(jié)約運費82。5萬元。三是庫存周轉(zhuǎn)效率增，資金成本降。新疆冬季較長，成品油“產(chǎn)多銷少”，導(dǎo)致公司油品庫存高位運轉(zhuǎn)，大量資金被占用，資金成本較高。在精細(xì)化管理中，新疆銷售公司通過大量調(diào)研建立了“最佳庫存量”模型，找到了既能支持煉廠資源后路暢通又可以保證合理庫存的“平衡點”。通過優(yōu)化庫存，公司2010年減少資金占用6。5億元，大大降低了資金成本。四是煉廠地付發(fā)油量增，采購成本降。公司出臺獎勵政策，鼓勵有關(guān)直屬企業(yè)從煉廠地付設(shè)施發(fā)油。公司2010年通過煉廠地付設(shè)施采購成品油81萬噸，同比增長40%，節(jié)約采購成本5267萬元。五是非油收入增，低收入便利店降。新疆銷售公司積極建立和完善非油業(yè)務(wù)激勵機制，精細(xì)開展非油新業(yè)務(wù)：化肥銷售迅速發(fā)展，輪胎銷售成功試點，開辟新疆特產(chǎn)和汽車用品專柜，積極開展彩票、音像制品和電話卡銷售試點。這讓“非油”成為新疆銷售公司最具成長性業(yè)務(wù)。2010年，公司實現(xiàn)非油業(yè)務(wù)收入2。35億元，同比增長111。71%；日均銷售額低于500元的便利店同比下降16。2%。六是精打細(xì)算項目增，管理費用降。為合理降低成本，新疆銷售公司幾乎將與它有關(guān)的都實施“精細(xì)化”。公司在成本費用、工程造價、價格到位率等10個方面47個具體項目上精打細(xì)算，降本增效。公司僅2010年燃煤、用水、五項管理費等比上年下降3。57%。精細(xì)化管理需要精細(xì)推進(jìn)。實踐證明，精細(xì)化管理不是一場運動，而是永續(xù)精進(jìn)、細(xì)化的過程，是自上而下的積極引導(dǎo)和自下而上的自覺響應(yīng)的常態(tài)式管理模式。只有注重細(xì)節(jié)、立足專業(yè)、結(jié)合實際、科學(xué)量化、精益求精，才能使精細(xì)化管理執(zhí)行有力、落實到位，從而取得實效。篇五：企業(yè)精細(xì)化管理的案例（3403字）在浙江義烏有一個吸管廠靠8毫錢的利潤空間迅速壯大起來。90%以上的吸管外銷，一年的產(chǎn)量占了全球吸管需求量的1/4以上。據(jù)這個廠的管理人員介紹，平均銷售價在每支8厘—8。5厘錢之間，其中原料成本占50%，勞動力成本占15—20%，設(shè)備折舊等費用在15%多，純利潤約10%。也就是說，一支吸管的利潤在8毫—8。5毫錢之間。為了保證這8毫錢的利潤空間，從財務(wù)管理上就必須依靠精細(xì)化財務(wù)管理。實際上，目前我國很多小企業(yè)的利潤空間都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于8毫錢，然而，由于財務(wù)管理上的技術(shù)水平低劣，到最后甚至連8毫錢的利潤空間都保證不了。對于企業(yè)來說，這個吸管廠的精細(xì)化財務(wù)管理的確有太多可以借鑒的地方。所謂精細(xì)化財務(wù)管理就是以“細(xì)”為起點，做到細(xì)致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，并將財務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，通過行使財務(wù)監(jiān)督職能，拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能，實現(xiàn)財務(wù)管理“零”死角，挖掘財務(wù)活動的潛在價值。很多企業(yè)都認(rèn)為精細(xì)化財務(wù)管理是件極為復(fù)雜的事情，其實正所謂“天下難事始于易，天下大事始于細(xì)”，精細(xì)化財務(wù)管理其實并不復(fù)雜，只是細(xì)中求精。針對于中小企業(yè)來說，精細(xì)化財務(wù)管理的根本就是四項基礎(chǔ)建設(shè)，即確保營運資金流轉(zhuǎn)順暢、降低融資成本、確保投資效益、優(yōu)化財務(wù)管理手段，建立好這四項基礎(chǔ)建設(shè)，就足以對企業(yè)的財務(wù)管理做精做細(xì)。說白了，就是要會精打細(xì)算。確保營運資金流轉(zhuǎn)順暢精細(xì)化財務(wù)管理最主要的一點就是要求在具體工作中，結(jié)合實際情況將財務(wù)管理的內(nèi)容細(xì)化、分解、再整合，并輔以完善的管理制度。比如一家服裝生產(chǎn)小型企業(yè)，為擴大市場占有率，在國內(nèi)多個城市尋找了代理商。這種方法讓企業(yè)的產(chǎn)量不斷增大，然而問題來了，由于銷售款項遲遲無法回籠，產(chǎn)量與資金之間的矛盾越來越嚴(yán)重。其實，企業(yè)的營運資金主要來源于銷售取得的款項。多數(shù)企業(yè)由于市場開拓范圍的原因，常常會出現(xiàn)滯留銷售款，資金零星分散的情況。為確保資金的回籠，就應(yīng)該在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用三級權(quán)限管理制度，即可以將現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在財務(wù)部門，下屬營業(yè)部和二級財務(wù)單位根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)置兩級不同的資金使用權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線管理方式，各單位實現(xiàn)的銷售收入必須全額及時清繳，費用由總部審核撥付。為了確保資金使用三級權(quán)限管理制度的落實，及時回籠資金，除了制定規(guī)章制度外，還采用總部開戶，定期托收的方式回籠資金，并利用銀行提供的查詢系統(tǒng)，監(jiān)督各單位帳戶的資金余額，全面及時地掌握公司整體的資金狀況，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，大大減少資金沉淀。例如，這家服裝廠，銷售資金的主要部分，90％來自遍布全國各地近百家銷售代理人。為了確保這部分銷售資金的安全，在實踐中總結(jié)出“四個管理制度”，即“代理人資信審批制度”、“代理人檔案管理制度”、“結(jié)算跟蹤制度”和“應(yīng)收帳款帳齡分析制度”。這些制度從事前、事中和事后對代理人進(jìn)行全方位的跟蹤管理，有效地降低資金風(fēng)險，減少了呆帳和壞帳。優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)降低融資成本一家專營出口皮具的公司，曾經(jīng)遇到這樣的問題。由于在企業(yè)中，流動比率不能低于1是企業(yè)衡量財務(wù)風(fēng)險的警戒線。為了保持這一比例，同時也為了保證日常生產(chǎn)經(jīng)營的資金周轉(zhuǎn)需要，該公司采用的方式是在銀行帳戶中保留了大量現(xiàn)金。早幾年人民幣存款利率較高，盈余的現(xiàn)金采用定期存款、7天通知存款等方式增加利息收入，尚能為企業(yè)帶來一定收益。但近兩年，人民銀行連續(xù)調(diào)低存款利率，持有現(xiàn)金的相對成本逐漸提高。與此同時，國際金融市場上的美元利率一路爬升，在2000年達(dá)到歷史高位，此時該公司正準(zhǔn)備引進(jìn)兩條進(jìn)口生產(chǎn)線，是采用銀行貸款，承擔(dān)高額的貸款利息，還是采用自有資金購買，承受流動比偏低的財務(wù)風(fēng)險？是否還有必要為了維持正常的流動比率而“貸高息，存低息”？該公司進(jìn)行了認(rèn)真的評估。分析企業(yè)自身的情況，一方面，連續(xù)多年的良好業(yè)績和穩(wěn)健的會計政策，使這家企業(yè)樹立了優(yōu)良的商業(yè)信譽和良好的企業(yè)形象。不僅可以從銀行獲得貸款，而且還享受利率優(yōu)惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障，因此該企業(yè)作出了用自有資金加少量銀行貸款購買生產(chǎn)線的決策。此舉將閑置的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)，雖使企業(yè)的流動比率由1．27降為0．83，但從后期的經(jīng)營看，這種結(jié)構(gòu)性的改變并沒有給資金周轉(zhuǎn)造成負(fù)面影響，相反還節(jié)約了財務(wù)費用，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險，給公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益。但是，現(xiàn)金置換成了固定資產(chǎn)后，公司日常經(jīng)營的資金缺口需通過短期流動資金貸款調(diào)劑。這對現(xiàn)金的日常調(diào)度和控制提出了更高的要求，縮減現(xiàn)金存量，減少閑置資金，就意味著減少貸款，增加效益。對此，公司算了一筆帳：少貸200萬元，1天的利息就是1個工人1周的工資。為了實現(xiàn)將日現(xiàn)金存量由50萬元降為10萬元的管理目標(biāo)，財務(wù)部門從內(nèi)部管理上不斷挖潛，利用公司網(wǎng)絡(luò)提供的便利，加快現(xiàn)金收支計劃編報的頻率，將現(xiàn)金收支計劃由月報縮短至周報，每周滾動編制，大大提高了資金計劃的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性。從外部條件上，利用優(yōu)惠利率短期貸款，資金不足時及時用貸款補給，閑余時