物流師案例分析課件

案例分析以麥當(dāng)勞、ZARA為例德魯克：生產(chǎn)不是將工具應(yīng)用到材料上，而是將邏輯應(yīng)用在工作上。內(nèi)容供給鏈戰(zhàn)略變動(dòng)性法那么利特爾法那么預(yù)測生產(chǎn)方案庫存策略混淆法那么二次訂貨牛鞭效應(yīng)——供給商管理庫存供給鏈意識(shí)供給鏈意識(shí)：供給鏈上只有最終消費(fèi)者才產(chǎn)生供給鏈的收益和利潤，而之前所有的環(huán)節(jié)發(fā)生的任何費(fèi)用都是供給鏈的本錢。供給鏈上合并的企業(yè)的利潤比多個(gè)分散獨(dú)立決策企業(yè)的總利潤要高。企業(yè)的橫向邊界企業(yè)的橫向邊界規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)企業(yè)的縱向邊界自制或外購(MakeorBuy)決策規(guī)模經(jīng)濟(jì)交易費(fèi)用——要挾技術(shù)效率與代理效率的權(quán)衡存在能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部單位所無法實(shí)現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)商嗎？他們擁有內(nèi)部單位所沒有的執(zhí)行能力嗎？有重要的關(guān)系專用性資產(chǎn)嗎？存在重大的協(xié)調(diào)問題嗎？存在涉及非公開信息泄漏的重大問題嗎？簽訂詳細(xì)契約不可行或是成本太高？有必要建立共同所有權(quán)以緩解契約問題嗎？縱向一體化聯(lián)盟、合資企業(yè)或其它緊密的非所有安排利用市場縱向一體化“中間”道路（聯(lián)盟、緊密的供貨安排）管用嗎？是是是是

是否否否否否供給鏈管理

最高效能的5個(gè)核心原那么1.樹立供給鏈戰(zhàn)略資產(chǎn)觀2.開發(fā)端到端供給鏈流程體系3.遵循基于績效的組織設(shè)計(jì)原那么4.構(gòu)建供給鏈戰(zhàn)略合作模式5.建立供給鏈績效評價(jià)與管理體系脈動(dòng)速度:研究產(chǎn)業(yè)果蠅的時(shí)間維度21世紀(jì)的供給鏈管理現(xiàn)代供給鏈?zhǔn)且豁?xiàng)涉及制造、采購和分銷專家的工作。然而今天它也是首席信息官、首席財(cái)務(wù)官、運(yùn)營和客服專家以及首席執(zhí)行官的工作.供給鏈管理的演變猶如一場革命,而且進(jìn)步的步伐并不慢.在日益相互聯(lián)系和相互依存的全球經(jīng)濟(jì)中,運(yùn)送零件和成品貨物(包括信息以及其他商業(yè)效勞)從一個(gè)地方到另一個(gè)地方是難以置信的技術(shù)創(chuàng)新,煥發(fā)新生的老觀念,看似神奇的數(shù)學(xué),功能強(qiáng)大的軟件,和老式的混凝土、鋼筋和筋肉的結(jié)合運(yùn)用。三A供給鏈最好的供給鏈并不僅僅是快速和經(jīng)濟(jì)有效而已。它們敏捷并且適應(yīng)性強(qiáng)，并且保證供給鏈上所有公司的利益都保持對等。發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配區(qū)域隱含不確定性連續(xù)帶高響應(yīng)性供應(yīng)鏈高效率供應(yīng)鏈需求確定需求不確定響應(yīng)性連續(xù)帶戰(zhàn)略匹配區(qū)域公司間、職能間范圍供給商制造商分銷商零售商客戶競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略供給鏈戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略基于需求變動(dòng)性的供給鏈戰(zhàn)略低高不確定性戰(zhàn)略匹配區(qū)反響型供給鏈效率型供給鏈反響能力基于脈動(dòng)理論的供給鏈戰(zhàn)略高低不確定性慢快脈動(dòng)速度匹配區(qū)理論綜合脈動(dòng)速度與需求不確定性、供給鏈反響能力的匹配慢反響型供給鏈效率型供給鏈快脈動(dòng)速度戰(zhàn)略匹配區(qū)反響能力系統(tǒng)各子系統(tǒng)的脈動(dòng)速度外觀脈動(dòng)速度快制造流程脈動(dòng)速度慢服務(wù)脈動(dòng)速度快應(yīng)用軟件脈動(dòng)速度慢手機(jī)硬件脈動(dòng)速度快傳輸標(biāo)準(zhǔn)脈動(dòng)速度慢操作系統(tǒng)脈動(dòng)速度中等核心芯片脈動(dòng)速度中等各子系統(tǒng)的脈動(dòng)速度諾基亞和三星各系統(tǒng)脈動(dòng)速度

與各自戰(zhàn)略、供給鏈類型的匹配關(guān)系高慢反響型供給鏈效率型供給鏈脈動(dòng)速度制造流程/操作系統(tǒng)/核心芯片

硬件/外觀諾基亞的戰(zhàn)略三星的戰(zhàn)略反響能力預(yù)測“法那么〞1)預(yù)測總是錯(cuò)的!2)預(yù)測總在變化!3)預(yù)測未來的時(shí)間段越長，越不可靠!4)匯總的預(yù)測與局部預(yù)測更準(zhǔn)！開始的季節(jié)20%40%+10%-10%16weeks26weeks毀滅的喇叭預(yù)測總是錯(cuò)的！對企業(yè)來說預(yù)測很重要的但要牢記：預(yù)測總是錯(cuò)的!這告訴我們企業(yè)需要做預(yù)測，但是不能依賴預(yù)測，而應(yīng)該建立一個(gè)能夠適應(yīng)快速變化的靈活的供給鏈流程，這就需要將精益生產(chǎn)應(yīng)用在供給鏈上?？偵a(chǎn)方案Wethinkingeneralities,weliveindetail. ——AlfredNorthWhiteheadAndIremembermisinformationfolloweduslikeaplague,Nobodyknewfromtimetotimeiftheplanswerechanged.錯(cuò)誤的信息像瘟疫一樣如影隨形，沒有人確切地知道方案是否改變了。——PaulSimonEOQ和報(bào)童模型周期庫存平安庫存一個(gè)韓國人的效率是一個(gè)中國人的10倍希望集團(tuán)董事長劉永行有一次訪問韓國，參觀了一家面粉企業(yè)。這家面粉廠每天處理小麥1500噸，只有66名雇員，令劉永行驚嘆不已。在中國，相同規(guī)模的企業(yè)，日生產(chǎn)能力一般只有幾百噸，員工高達(dá)上百人，希望集團(tuán)的效率相對高于國內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，250噸日生產(chǎn)能力的工廠，也有七八十名員工，日生產(chǎn)能力僅有韓國工廠的1/6。韓國工廠的人均效率大概是中國工廠人均效率的10倍。難道是設(shè)備的先進(jìn)程度不同嗎？其實(shí)中國有的工廠的設(shè)備比韓國工廠還要先進(jìn)。那么一個(gè)韓國人的效率怎么可能是一個(gè)中國人的10倍呢？變動(dòng)性法那么〔游戲〕一個(gè)韓國人的效率怎么可能是一個(gè)中國人的10倍呢？劉永行琢磨了幾個(gè)晚上，認(rèn)為人力效率上的差距，不是簡單的加和關(guān)系，而是乘積關(guān)系，一個(gè)韓國人的效率是一個(gè)中國人的1.2倍，那么，10個(gè)人的效率可能就是1.2的10次方，那就是6倍，20個(gè)人就是38倍之多！變動(dòng)性法那么流程中的變動(dòng)性越大，流程效率越低。麥當(dāng)勞：快餐經(jīng)營的本質(zhì)快！麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念中的核心元素品質(zhì)、效勞、清潔和價(jià)值麥當(dāng)勞的競爭優(yōu)勢很大局部都展現(xiàn)在他們對所謂的QSC〔質(zhì)量、效勞、衛(wèi)生〕做法的標(biāo)準(zhǔn)，盡一切力量提供較低價(jià)格，一致的質(zhì)量，而且能夠快速生產(chǎn)的產(chǎn)品以滿足顧客需求。這也是他們用來維持在不同國家，提供相同質(zhì)量的麥當(dāng)勞產(chǎn)品的一貫原那么?？焖佟?zhǔn)確、友善供給鏈愿景、任務(wù)、精神愿景：擁有世界級(jí)的供給鏈任務(wù)：以優(yōu)異的供給鏈網(wǎng)絡(luò)提供麥當(dāng)勞可持久優(yōu)勢精神與價(jià)值：共享的價(jià)值、獨(dú)立性、合作/伙伴關(guān)系、整體系統(tǒng)的福祉為最優(yōu)先考慮利特爾法那么庫存=輸出率×流轉(zhuǎn)時(shí)間小法那么看大企業(yè)成功之本流程單位為“美元〞的流程分析凱瑪特單位時(shí)間產(chǎn)出=以銷售產(chǎn)品的本錢=262.58億美元/年庫存=48.25億美元因此，我們可以通過律特法那么計(jì)算出流程時(shí)間：流程單位為“美元〞的流程分析從而我們就得到：凱瑪特平均花費(fèi)67天時(shí)間將1美元投資轉(zhuǎn)換為1美元收入〔如果利潤可觀的話〕。如果用相同的方法分析凱瑪特前些年的業(yè)績，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)凱瑪特的業(yè)績從1998年到2002年已經(jīng)獲得了很大的提升〔如它在1998年的時(shí)候還需要88天〕。凱瑪特的流程需要67天的庫存。換句話說，凱瑪特的供給鏈平均周期是67天。凱瑪特周轉(zhuǎn)它的庫存是按照365天/年/67天=5.44次/年進(jìn)行的。小法那么看大企業(yè)成功之本沃爾瑪已銷售產(chǎn)品的本錢 =1715.62億美元庫存 =227.49億美元流程時(shí)間==0.13年=48.4天庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=365天/年×=7.54次/年單位庫存本錢根據(jù)我們前面計(jì)算的每年庫存本錢〔例如每年30%〕，和庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，我們可以得出一項(xiàng)流程〔或供給鏈〕產(chǎn)生的每單位庫存本錢。我們用每年持有本錢除以每年的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)得到：例如，一個(gè)公司的年均庫存本錢為20%，每年的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為6次，那么產(chǎn)生的每單位庫存本錢就是：小法那么看大企業(yè)成功之本在凱瑪特和沃爾瑪?shù)睦又?，假設(shè)年持有本錢是20%，我們前面計(jì)算出凱瑪特的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)是每年5.44次，那么庫存本錢相當(dāng)于銷售產(chǎn)品本錢的3.68%〔20%/5.44=3.68%〕，而沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)次數(shù)是每年7.54次，那么庫存本錢相當(dāng)于銷售產(chǎn)品本錢的2.65%〔20%/7.54=2.65%〕。沃爾瑪2002年的本錢為1700多億美元，所以一個(gè)百分點(diǎn)就是17億美元，而沃爾瑪2007的銷售產(chǎn)品本錢為大約3000億美元，所以一個(gè)百分點(diǎn)就是30億美元。雅戈?duì)栄鸥隊(duì)栆苍蜇浳锒逊e耗用大量資金一度陷入困境利特爾法那么：庫存 =銷售率×周轉(zhuǎn)時(shí)間上面的表達(dá)式雖然簡單，但是我們卻可以用來發(fā)現(xiàn)雅戈?duì)柮媾R的真正問題。上面的表達(dá)式說明如果保持銷售率不變的情況下，庫存和周轉(zhuǎn)時(shí)間是同倍增加的。也就是說如果周轉(zhuǎn)時(shí)間長，要到達(dá)同樣的銷售率所需要的庫存就越多，相反如果周轉(zhuǎn)時(shí)間短，要到達(dá)同樣的銷售率所需要的庫存就越少。雅戈?duì)柋确轿覀兗俣ㄑ鸥隊(duì)柮磕甑匿N售額是100億元，那么假設(shè)每件衣服的平均周轉(zhuǎn)時(shí)間是3個(gè)月，那么雅戈?duì)栆荒甑钠骄鶐齑媸牵?00億/12個(gè)月×3個(gè)月=25億如果雅戈?duì)柊岩路闹苻D(zhuǎn)時(shí)間縮短，比方縮短為2個(gè)月，而銷售額保持不變，雅戈?duì)栆荒甑钠骄鶐齑媸牵?00億/12個(gè)月×2個(gè)月=16.67億因此雅戈?duì)柨梢怨?jié)省8.33億庫存本錢，也就可以增加8.33億流動(dòng)資金。變動(dòng)性法那么“變〞是世界不變的本性。變動(dòng)性法那么：流程中的變動(dòng)性越大，流程效率越低。隨著流程中的變動(dòng)性增加，流程效率以平方的速度降低。標(biāo)準(zhǔn)化——消除變動(dòng)性標(biāo)準(zhǔn)化是最重要的工業(yè)革命。工具標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化等標(biāo)準(zhǔn)化管理減小了流程的變動(dòng)性。泰勒的標(biāo)準(zhǔn)化思想被福特用來建造起企業(yè)組織，用標(biāo)準(zhǔn)化方法把工人組織起來，消除了工人的隨意性，從而提高了工作效率。標(biāo)準(zhǔn)化——消除變動(dòng)性獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)以及計(jì)算機(jī)領(lǐng)域最高獎(jiǎng)圖靈獎(jiǎng)的西蒙認(rèn)為，管理理論關(guān)注的是效率，有效率的行為才是理性的行為。我們的行動(dòng)只有符合特制的設(shè)計(jì)才能到達(dá)最高的效率。組織的作用就是提高人的理性，標(biāo)準(zhǔn)人的行為。因?yàn)樽鳛閭€(gè)人來說，我們對復(fù)雜的問題做出反響的能力是有限的。因?yàn)閭€(gè)人的理性程度很有限，所以，他們需要參加群體和組織來共同應(yīng)對周圍的世界。組織可以改造人的行為，所以，“理性的人是而且必須是組織起來和體制化的人〞。為了消除人類非理性行為的負(fù)作用，組織將強(qiáng)迫個(gè)人按受組織的理性標(biāo)準(zhǔn)。為此，可以用組織的決定來取代個(gè)人的決定，或者以程式化的決定或標(biāo)準(zhǔn)化的程序來改造個(gè)人的行為。趨同法：流程均衡——消除木桶的短板木桶有一塊短板，其他的板再長也沒有用。流程不均衡必然導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。流程的效率取決于流程的瓶頸。趨同法：分類——化繁為簡分類是人類思維的起點(diǎn)，分門別類既是認(rèn)清事物的方法，也是提高效率的法寶。分類生產(chǎn)使得每一類標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高效率。通用汽車用分類的思想建立其分權(quán)的事業(yè)部制。流程律庫存 =輸出率×?xí)r間平均時(shí)間=〔外部變動(dòng)率平方+內(nèi)部變動(dòng)率平方〕/2×無變動(dòng)的時(shí)間庫存 =輸出率×〔外部變動(dòng)率平方+內(nèi)部變動(dòng)率平方〕/2×無變動(dòng)的時(shí)間流程律：減少流程變動(dòng)，提高流程效率。反響能力定律“你希望120多長時(shí)間內(nèi)到達(dá)〞時(shí)，得到的答案如出一轍：10分鐘左右。但就目前情況看來，國內(nèi)幾乎沒有城市能夠做到這點(diǎn)。我們假設(shè)長沙市一年時(shí)間有72000例急救，一年按300天計(jì)算。如果急救病人在一年時(shí)間內(nèi)按照平均間隔時(shí)間發(fā)出急救，那么也就是每天有240例，一天24小時(shí)，每小時(shí)10例，每6分鐘1例。反響能力在交通完全無阻礙的情況下，如果急救車從急救中心到最遠(yuǎn)的病人所在地需要12分鐘，平均需要6分鐘，那么整個(gè)城市只需要兩輛急救車，一輛在接病人到醫(yī)院的途中，一輛在去接病人的途中。就能夠保證任何病人在發(fā)出急救信息后，平均12分鐘能夠等到急救車到達(dá)。庫存 =輸出率×?xí)r間每6分鐘1個(gè)病人也就等同于每6分鐘1輛車，一輛車來去需要12分鐘。1輛車/6分鐘×12分鐘=2輛車反響能力如果病人不是按照平均間隔時(shí)間發(fā)出急救需求，那么假設(shè)頂峰期是6分鐘內(nèi)20人。在沒有交通阻礙的情況下，需要40輛車才能保證每個(gè)病人在平均6分鐘內(nèi)等到急救車。20輛車/6分鐘×12分鐘=40輛車反響能力如果有交通阻礙，往返平均時(shí)間是30分鐘，那么需要急救車100輛，每隔6分鐘發(fā)出20輛。1輛車/6分鐘×30分鐘=5輛車20輛車/6分鐘×30分鐘=100輛車急救車輛數(shù)=平均急救發(fā)生率〔每6分鐘1例〕×〔急救發(fā)生的變動(dòng)率平方+交通變動(dòng)率平方〕/2×無變動(dòng)的時(shí)間〔12分鐘〕國家的反響能力——功夫在平時(shí)智利發(fā)生8.8級(jí)強(qiáng)地震，目前統(tǒng)計(jì)的死亡人數(shù)已達(dá)750人，這和1月12日海地7.3級(jí)地震死亡20萬人以上比起來，可稱非常輕微。反響能力定律：變動(dòng)越大，所需要的反響能力越大。流程重要還是目的重要？從2004年至今，聯(lián)想和IBM一直在磨合，且矛盾不斷。雙方第一個(gè)沖突是，在企業(yè)里，是流程重要還是目的重要？柳傳志一貫的方針是，任何事情都要根據(jù)目的來做，否那么，流程就會(huì)越做越復(fù)雜?！昂盟泼娑嗔思铀?、水多了加面，一切只為了流程的精細(xì)。〞在柳傳志看來，中國企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，就是根據(jù)目的隨時(shí)調(diào)整流程。柳傳志把自己看做寫菜譜的人，而國外的首席執(zhí)行官做飯都是按照菜譜上寫的程序做的，他們都是跟管理學(xué)院學(xué)的。前任首席執(zhí)行官阿梅里奧是西方的管理體系培養(yǎng)出來的，他最大的優(yōu)勢，就是對流程非常的精細(xì)化，做事情非常有規(guī)矩。他的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也是他最大的缺點(diǎn)，就是太重視流程，而忽略了目的。西方管理者真的不懂目標(biāo)的重要性嗎？華爾街要求企業(yè)每季度公布財(cái)報(bào)，難道他們能夠置股東的期盼于不顧？培根說：真理從錯(cuò)誤中比從混亂中更容易出現(xiàn)。這句話深刻揭示了流程對企業(yè)的重要性，而不是只顧目標(biāo)不管流程而造成混亂的局面，即使成功也不知道是怎么成功的。中國的企業(yè)家實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，因此不喜歡理論，認(rèn)為理論不過是花架子?，F(xiàn)代宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)之父凱恩斯曾說：“經(jīng)濟(jì)學(xué)家和政治哲學(xué)家思想的作用，比人們通常想象的要大得多。許多實(shí)踐者自以為不受學(xué)術(shù)思想的影響，卻往往成為了已過時(shí)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家思想的奴隸。〞一只雞可以多下一倍的雞蛋嗎？同樣的店面，兩倍的租金，如果要贏利，就需要兩倍的銷售額，如果做到？利特爾法那么：庫存 =銷售率×周轉(zhuǎn)時(shí)間同樣的店面，意味著店里的庫存數(shù)量是相同的，即使不同，差異也不會(huì)太大。那么要獲得兩倍的銷售率，就需要把周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短到以前的一半。同樣的庫存 =兩倍銷售率×一半周轉(zhuǎn)時(shí)間同樣的庫存 =2×銷售率×0.5×周轉(zhuǎn)時(shí)間顧客變的太快了一家羅森店，牛排飯出售第一天的數(shù)量為2201份，一周后減少為每天1207份，一個(gè)月后減少為每天620份，二個(gè)月后每天只賣了332份。半年來，迎合上海百姓口味而制作的便當(dāng)多達(dá)70種，其中的大局部便當(dāng)在3個(gè)月內(nèi)被新便當(dāng)取代而退出市場。變動(dòng)是根本庫存 =銷售率×周轉(zhuǎn)時(shí)間由于便利店的店面大小是固定的，庫存根本不會(huì)變化。同樣的庫存 =銷售率變低×周轉(zhuǎn)時(shí)間變長周轉(zhuǎn)時(shí)間長是因?yàn)槠髽I(yè)不能快速應(yīng)對顧客需求變動(dòng)造成。也就是說，顧客到店里來發(fā)現(xiàn)沒有他想要的商品。周轉(zhuǎn)時(shí)間=〔顧客需求變動(dòng)率平方+企業(yè)供給變動(dòng)率平方〕/2×沒有變動(dòng)的周轉(zhuǎn)時(shí)間同樣的庫存 =銷售率變低×〔顧客需求變動(dòng)率平方+企業(yè)供給變動(dòng)率平方〕/2×沒有變動(dòng)的周轉(zhuǎn)時(shí)間變動(dòng)是根本同樣的庫存 =銷售率變低×〔顧客需求變動(dòng)率平方+企業(yè)供給變動(dòng)率平方〕/2×沒有變動(dòng)的周轉(zhuǎn)時(shí)間商品賣不出去，賣不出去的商品不該仍然把它放在架上繼續(xù)占用空間，使周轉(zhuǎn)時(shí)間進(jìn)一步變長，而是應(yīng)該下架，換上顧客需要的商品。一旦顧客的需求變了，便利店就要馬上改變，擺上顧客需要的商品。要做到這一點(diǎn)，就必須小批量多批次的給便利店補(bǔ)貨，這樣才能盡快調(diào)節(jié)商品以適應(yīng)顧客的需求變化。同樣的庫存 =銷售率提高×〔降低的顧客需求變動(dòng)率平方+降低的企業(yè)供給變動(dòng)率平方〕/2×沒有變動(dòng)的周轉(zhuǎn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化：麥當(dāng)勞系統(tǒng)泰勒的理論我們知道，“快〞的最根本的方法就是標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞賣的是一套系統(tǒng)，不是商品麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵，就在于它的一致性與可預(yù)測性，不僅是所提供的食物，在全世界各地嘗起來味道都相同，就連它所容許的每一餐以快速，且面帶微笑的方式效勞顧客，這些承諾都完全一樣漢堡是標(biāo)準(zhǔn)化的，制作流程也是標(biāo)準(zhǔn)化的。標(biāo)準(zhǔn)化：麥當(dāng)勞系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的目的：主要目標(biāo)在于維持產(chǎn)品的一致性為了使組織不那么依賴個(gè)別員工的技術(shù)，將工作劃分成一連串可以由經(jīng)過最少訓(xùn)練的一般工作人員從事的任務(wù)根據(jù)事先規(guī)定準(zhǔn)確地完成各項(xiàng)工作的一套完整的控制系統(tǒng)，到達(dá)高的質(zhì)量以及降低各項(xiàng)工作所需要的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化：麥當(dāng)勞系統(tǒng)幾乎所有的效勞行業(yè)，都具有互動(dòng)與非互動(dòng)兩個(gè)層面，因此可將麥當(dāng)勞所遵行的承:Quality、Service、Clean，分為非互動(dòng)(品質(zhì)與衛(wèi)生)與互動(dòng)(效勞)兩方面來討論麥當(dāng)勞是如何做到標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化：麥當(dāng)勞系統(tǒng)Quality質(zhì)量：生產(chǎn)以及提供相同產(chǎn)品(食物)規(guī)格的裝配線技術(shù)Ex:1.如何將奶昔混合至正確的濃度

2.油炸鍋如何保持在精確的溫度

3.在各種不同漢堡上擺放蕃茄醬、芥末與腌黃瓜片的位置麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念中的核心元素：質(zhì)量北京麥當(dāng)勞百分之九十五以上的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)夭少?，但這要經(jīng)過四五年的試驗(yàn)。例如，1984年麥當(dāng)勞的馬鈴薯供給商就派出專家來到中國，考察了黑龍江、內(nèi)蒙古、河北、山西、甘肅等地的上百種馬鈴薯，最后在承德圍場培育出到達(dá)麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)的馬鈴薯。麥當(dāng)勞對原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平不用，奶漿接貨溫度要在4懾氏度以下，高一度就退貨。單是一片小小的牛肉餅就要經(jīng)過四十多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原材料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺(tái)上只有兩個(gè)小時(shí)的保鮮期，過時(shí)就扔掉。所有的原材料都嚴(yán)格按生產(chǎn)日期的先后順序碼放和使用。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作。制作好的成品和時(shí)間牌一起放到成品保溫槽中。炸薯?xiàng)l超過七分鐘、漢堡包超過十分鐘就要毫不吝惜地扔掉，麥當(dāng)勞對顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮，味道最純粹的食品。標(biāo)準(zhǔn)化：麥當(dāng)勞系統(tǒng)Service效勞：將第一線員工視為產(chǎn)品的一部份，使他們的態(tài)度與行為，都能符合企業(yè)需要，?標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作就是微笑?Ex:柜臺(tái)效勞六步驟：(1)問候顧客(2)接受訂單(3)收集整理訂單(4)提供食物(5)買單(6)謝謝顧客并請?jiān)俣葰g送光臨以上的步驟以及其他更詳盡的標(biāo)準(zhǔn)(ex:如何正確的將食物放入帶子中、表達(dá)有變化且給人好感的目光接觸與問候)，可將關(guān)于員工的工作態(tài)度、舉止、言詞和行為給定型化麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念中的核心元素：效勞從員工進(jìn)人麥當(dāng)勞的第一天，就開始訓(xùn)練如何更好地效勞，使顧客百分之百地滿意。麥當(dāng)勞全體員工實(shí)行快捷，準(zhǔn)確和友善的效勞，排隊(duì)不超過兩分鐘。按麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)，效勞員必須按照柜臺(tái)效勞六步曲來效勞，在顧客點(diǎn)完所要食品后，效勞員在一分鐘之內(nèi)將食品送至顧客手中。標(biāo)準(zhǔn)化：麥當(dāng)勞系統(tǒng)Clean衛(wèi)生：一絲不茍的規(guī)格和有系統(tǒng)的檢查制度Ex:1.正確地清理盥洗室

2.如何儲(chǔ)存蔬菜與保存期限

3.多久必須清掃一次廁所麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念中的核心元素：衛(wèi)生上崗操作必須嚴(yán)格洗手清毒，用洗手槽的溫水把手淋濕并使用麥當(dāng)勞殺菌洗手液，刷洗手指間與指甲，兩手一起搓揉至少二十秒徹底地沖洗；用烘干機(jī)將手烘干。手在接觸頭發(fā)，制服等任何東酉后都要重新洗手消毒，各個(gè)崗位的員工都不停地用消毒抹布和其他工具清潔，以保證麥當(dāng)勞餐廳里里外外的整齊干凈，所有的餐盤，機(jī)器都會(huì)在打烊后徹底拆洗清潔消毒。麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念中的核心元素：價(jià)值麥當(dāng)勞食品不僅質(zhì)量高，且營養(yǎng)也是經(jīng)科學(xué)計(jì)算后配比的。門口柜臺(tái)(1)產(chǎn)品輸出線(2)中央廚房(5)成品放置區(qū)域飲料區(qū)(3)薯?xiàng)l油炸區(qū)(4)倉儲(chǔ)室(6)冷凍食品放置區(qū)域門店作業(yè)流程現(xiàn)場作業(yè)技術(shù)特征

現(xiàn)場作業(yè)方面，麥當(dāng)勞在效勞的質(zhì)量、時(shí)間及柔性競爭優(yōu)勢：1.

點(diǎn)餐的Post，可以節(jié)省顧客點(diǎn)餐的時(shí)間，把各種單項(xiàng)餐點(diǎn)及餐點(diǎn)組合等都列在Post上，也可以免除工作人員用筆寫的可能錯(cuò)誤金額及浪費(fèi)時(shí)間。2.得來速，以使顧客不必下車就能快速購置，減少停車排隊(duì)的時(shí)間浪費(fèi)，要用最短的時(shí)間有效率的效勞顧客?，F(xiàn)場作業(yè)技術(shù)特征3.

填充飲料的機(jī)器案飲料的種類及大、中、小杯來設(shè)計(jì)，不但可以節(jié)省作業(yè)時(shí)間，也可以使的每一杯飲料都一樣，不會(huì)太多或太少。4.薯?xiàng)l、炸雞及各種肉片等不同種類的炸爐，為到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞都會(huì)要求要以一定的時(shí)間來料理，在炸雞或薯?xiàng)l放進(jìn)爐子后，只要一個(gè)按鍵，會(huì)根據(jù)機(jī)器所設(shè)定的時(shí)間發(fā)出響聲，提醒工作人員已經(jīng)好了，也可確保薯?xiàng)l及炸雞質(zhì)量的一致性。現(xiàn)場作業(yè)技術(shù)特征5.

煎爐，以往爐子是單面，為提高效率，斥資購置雙面煎爐，可以同時(shí)間烤肉的雙面，在肉片烤好之后，也會(huì)自動(dòng)提醒員工，一方面縮短了煎肉片的時(shí)間，另一方面也能提供相同的質(zhì)量。6.

設(shè)備布置順序也和效勞人員取餐流程相符，鍵盤以產(chǎn)品單價(jià)設(shè)計(jì)，縮短結(jié)賬的時(shí)間，提升其效勞的速度，在最短的時(shí)間內(nèi)效勞最多的人。麥當(dāng)勞的自動(dòng)化一致性、可預(yù)測性創(chuàng)始人羅·克洛克曾經(jīng)說過：「連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，而且持之以恒的堅(jiān)持每一個(gè)細(xì)節(jié)都標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，才能保證成功！」

麥當(dāng)勞的自動(dòng)化中央方案制度中央生產(chǎn)方式配置自動(dòng)機(jī)器汽水機(jī)計(jì)算機(jī)化收款機(jī)炸薯?xiàng)l運(yùn)營手冊的運(yùn)用麥當(dāng)勞不斷出版的運(yùn)營手冊，范圍從店經(jīng)理如何根據(jù)銷貨量來訂貨，到煎肉餅的手法及撒鹽的角度，把每一項(xiàng)運(yùn)營的細(xì)節(jié)都完整的紀(jì)錄下來，以維持質(zhì)量、效勞及衛(wèi)生的一貫水平。這種手冊及教學(xué)錄像帶的制作，不僅提供了不同職位的麥當(dāng)勞員工一套完整而一貫的的訓(xùn)練，也使得麥當(dāng)勞從上到下有一套完整的監(jiān)督及考核標(biāo)準(zhǔn)。入店招呼有無顧客點(diǎn)餐點(diǎn)餐收集產(chǎn)品產(chǎn)品呈現(xiàn)結(jié)賬送客招呼在顧客打開大門走進(jìn)麥當(dāng)勞時(shí)，店內(nèi)的人員即會(huì)親切的說：歡迎麥當(dāng)勞NOYes高舉右手，眼看顧客大聲說：您好！這里可以幫您點(diǎn)餐建議其可能遺漏的點(diǎn)到的餐點(diǎn)：1、建議是否要點(diǎn)新產(chǎn)品及促銷產(chǎn)品（特價(jià)中）、確定在店內(nèi)用或外帶、告知顧客總金額，便于待會(huì)結(jié)賬步驟：飲料—主餐—薯?xiàng)l—點(diǎn)心類注意紙袋袋口雙折，拿取適當(dāng)醬包，提醒顧客拿取吸管詢問顧客產(chǎn)品是否已經(jīng)到齊麥當(dāng)勞普通時(shí)刻作業(yè)流程麥當(dāng)勞尖峰時(shí)刻作業(yè)流程圖入店招呼指引排隊(duì)填寫點(diǎn)餐單直接keyin收集產(chǎn)品詢問是否外帶送客結(jié)賬包裝不定時(shí)地說歡送光臨麥當(dāng)勞，適時(shí)地加開臺(tái)數(shù)由主管完成，并注意以防顧客不滿YesNo麥當(dāng)勞的(與其他流程程做比較)平安法那么：防止變動(dòng)性之禍一天內(nèi)的需求面臨兩種情況：一種情況是在1——5單位之間均勻變化，另一種情況是在2——4單位之間均勻變化。這兩種情況的均值都一樣，都是3單位，不同的是所變化的范圍不同。平安法那么當(dāng)需求的變動(dòng)性越大，到達(dá)一定效勞水平所需要的平安庫存越多?；煜L(fēng)險(xiǎn)混淆原理通過標(biāo)準(zhǔn)化和趨同法來減小變動(dòng)性從而提高流程效率。但是變動(dòng)性是客觀存在，無法完全消除，特別是那些讓企業(yè)無法控制的來自外部的變動(dòng)性，比方顧客需求的不確定性、原材料和零部件供給的不確定性等帶來的變動(dòng)性。對于我們可以采取風(fēng)險(xiǎn)混淆策略來降低和防止不確定性帶來的變動(dòng)性。風(fēng)險(xiǎn)混淆原理大家都買保險(xiǎn)，個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)化小，保險(xiǎn)公司還賺錢！我們假設(shè)企業(yè)在兩個(gè)市場出售產(chǎn)品，每個(gè)市場在某一天的需求都在46——55單位之間均勻變動(dòng)。如果要到達(dá)80%的效勞水平，企業(yè)需要在兩個(gè)市場都分別準(zhǔn)備53單位產(chǎn)品。其中平均庫存為50.5單位產(chǎn)品，平安庫存為2.5單位產(chǎn)品。因此兩個(gè)市場總共是106單位的庫存，平均庫存是101單位，平安庫存是5單位。風(fēng)險(xiǎn)混淆如果我們把兩個(gè)市場合并，那么我們需要準(zhǔn)備多少庫存呢？合并需求的各種情況合并需求的累計(jì)出現(xiàn)次數(shù)當(dāng)準(zhǔn)備105單位的產(chǎn)品就可以到達(dá)85%的效勞水平，比兩個(gè)市場合并前總共準(zhǔn)備106單位產(chǎn)品到達(dá)的效勞水平80%還要高。因?yàn)楹喜⑶昂蟮钠骄枨蟛蛔?，平均庫存也就不變，都?01單位，因此合并之后平安庫存降低了，由合并前的5單位產(chǎn)品〔80%的效勞水平〕減少到缺乏4單位產(chǎn)品〔4單位產(chǎn)品到達(dá)85%的效勞水平〕。因此我們得到了一個(gè)結(jié)論，那就是合并后到達(dá)相同的效勞水平所需要的平安庫存減少了。合并需求的累計(jì)出現(xiàn)次數(shù)需求在1——100之間變化的情況。當(dāng)準(zhǔn)備137單位的產(chǎn)品就可以到達(dá)80%的效勞水平，比兩個(gè)市場合并前總共準(zhǔn)備160單位產(chǎn)品到達(dá)的效勞水平80%要高。因?yàn)楹喜⑶昂蟮钠骄枨蟛蛔儯骄鶐齑嬉簿筒蛔?，因此合并之后平安庫存降低了，由合并前?9單位產(chǎn)品減少到缺乏36單位產(chǎn)品。合并后：需求在46——55單位的情況平安庫存由合并前的5單位減少到缺乏4單位，因此減少了1單位多。需求在1——100單位的情況平安庫存由合并前的59單位減少到缺乏36單位，因此減少了23單位。這個(gè)有什么規(guī)律呢？需求在1——100單位之間變動(dòng)的變動(dòng)性要比在46——55之間的變動(dòng)性大，因此合并后，前者減少的平安庫存比后者更多，也就是變動(dòng)性越大，合并減少的平安庫存越多。兩個(gè)市場合并，并沒有減少平均庫存，減少的是平安庫存，因?yàn)槠桨矌齑媸怯脕響?yīng)對變動(dòng)性的，而合并使得變動(dòng)性減小。需求的變動(dòng)性是企業(yè)面對的市場變化風(fēng)險(xiǎn)，而市場合并是企業(yè)把兩個(gè)市場的風(fēng)險(xiǎn)混淆了。風(fēng)險(xiǎn)混淆風(fēng)險(xiǎn)混淆可以減小變動(dòng)性，從而減少應(yīng)對變動(dòng)性的平安庫存。變動(dòng)性越大，混淆所能減少的變動(dòng)性越大，能減少的平安庫存越多。風(fēng)險(xiǎn)混淆法那么地點(diǎn)混淆地點(diǎn)混淆就是把產(chǎn)品分散存放改為集中存放，集中存放可以降低需求不確定性帶來的變動(dòng)性，從而減少平安庫存。分散情況地點(diǎn)混同ABCDABCD產(chǎn)品混淆就是設(shè)計(jì)通用產(chǎn)品，能夠降低每類產(chǎn)品單獨(dú)生產(chǎn)面臨的需求不確定性帶來的變動(dòng)性，但是可能增加產(chǎn)品本錢。產(chǎn)品混淆單一功能混合功能ABABAB麥當(dāng)勞的產(chǎn)品混淆麥當(dāng)勞的漢堡種類是很有限的，所以它可以把缺貨和存貨控制在一定限度內(nèi)。再看看我們有些中式小吃或快餐，種類繁多，有的多大幾十上百種，這對顧客來說提供了豐富的選擇，但是對企業(yè)來說，就需要承擔(dān)巨大的缺貨和存貨風(fēng)險(xiǎn)。通過前面學(xué)習(xí)過的混淆法那么，我們知道如果實(shí)施產(chǎn)品混淆策略，產(chǎn)品種類將減少，但是產(chǎn)品混淆策略會(huì)使得產(chǎn)品包含一局部顧客不需要的功能，畢竟食品不是一般用品，不適宜用這種策略。麥當(dāng)勞實(shí)行套餐制度，一個(gè)套餐包括漢堡、飲料和薯?xiàng)l。如果你單獨(dú)購置其中一種就要比套餐貴一些，這是因?yàn)辂湲?dāng)勞就是按照套餐來方案生產(chǎn)的，如果由顧客隨意組合，那么變動(dòng)性就將大得多，麥當(dāng)勞就很難比較準(zhǔn)確的預(yù)測顧客的需求，所以麥當(dāng)勞就利用價(jià)格來調(diào)節(jié)顧客的需求盡可能和麥當(dāng)勞的方案相一致，通過價(jià)格機(jī)制促使顧客的選擇趨向套餐，同樣可以減少顧客需求種類的變化。流程混淆多條生產(chǎn)線延遲差異化流程混淆：又多又快顧客要求又多又快真煩惱，方法其實(shí)不難找，前面相同后面不同，相同那么快不同那么慢，不同局部盡量往后靠。麥當(dāng)勞的延遲差異化麥當(dāng)勞的延遲差異化我們再來看麥當(dāng)勞生產(chǎn)的漢堡種類，大致有兩種面包片：一種圓的，一種長方的；兩種肉：雞肉和牛肉；兩種口味：辣味和原味；因而可以組合出8種漢堡。值得注意的是，這組合工作是最后階段的工作，面包片，肉的加工都是前期大批量加工，所以前期的面包片和肉的加工過程就是標(biāo)準(zhǔn)化的，差異化放在了最后的環(huán)節(jié)，所以這就是延遲差異化，而延遲差異化就是利用了產(chǎn)品混淆策略的好處，同時(shí)保持多樣化。提前期混淆零售商直接從供給商處取貨增加分銷中心ABCD供給商零售商提前期：4周ABCD零售商供給商分銷中心提前期：4周提前期：1周提前期混淆：無分銷中心供給商零售店提前期：

1周

1周 1周 1周ABCD顧客8件產(chǎn)品一次訂購四周的需求：8件產(chǎn)品8件產(chǎn)品8件產(chǎn)品每次訂購前準(zhǔn)備四周的需求：8件產(chǎn)品8件產(chǎn)品8件產(chǎn)品8件產(chǎn)品提前期混淆：設(shè)分銷中心零售店ABCD供給商分銷中心提前期:1周 1周 1周

1周

1周顧客一次訂購四個(gè)零售店一周的需求：8件產(chǎn)品8件產(chǎn)品8件產(chǎn)品8件產(chǎn)品每次訂購前保存四個(gè)零售店一周的需求：8件產(chǎn)品每次訂購前保存一周的需求：2件產(chǎn)品2件產(chǎn)品2件產(chǎn)品2件產(chǎn)品2件產(chǎn)品提前期混淆無分銷中心，所有零售店的總庫存：第一提前期內(nèi)需求數(shù)量×零售店的數(shù)量分銷中心和所有零售店的總庫存：2×第二提前期內(nèi)需求數(shù)量×零售店的數(shù)量因此要設(shè)分銷中心，只有第一提前期大于第二題前提的兩倍才是合算的。由此可見，如果提前期太長，通過分銷中心合并零售店的需求能夠大大增加訂貨頻率，增加分銷中心就是應(yīng)該的。提前期混淆：既少又快如果零售商到供給商的提前期遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于零售商到分銷中心的提前期，增加分銷中心就是劃算的。分銷中心的作用就是地點(diǎn)混淆，從而減少平安庫存，同時(shí)防止了地點(diǎn)混淆增加了客戶與商品存放點(diǎn)的距離的缺乏。分銷中心好，化多為少還快了，不過盲目也不好，看清條件很重要。麥當(dāng)勞的提前期混淆在夏暉設(shè)在臺(tái)灣的面包廠中，就全部采用了統(tǒng)一的自動(dòng)化生產(chǎn)線，面包生產(chǎn)能力為每小時(shí)24，000個(gè)。在專門設(shè)立的加工中心，擁有生產(chǎn)區(qū)域全程溫度自動(dòng)控制、連續(xù)式殺菌及水溫自動(dòng)控制功能的生產(chǎn)線，為麥當(dāng)勞提供所需的切絲、切片生菜及混合蔬菜，生產(chǎn)能力為每小時(shí)1500公斤。此外，夏暉還負(fù)責(zé)為麥當(dāng)勞上游的蔬果供給商提供咨詢效勞。夏暉在北京地區(qū)投資5500多萬元人民幣，建立了一個(gè)占地面積達(dá)12000平方米、擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心，其中干庫容量為2000噸，里面存放麥當(dāng)勞餐廳用的各種紙杯、包裝盒和包裝袋等不必冷藏冷凍的貨物；凍庫容量為1100噸，設(shè)定溫度為零下18攝氏度，存儲(chǔ)著派、薯?xiàng)l、肉餅等冷凍食品；冷藏庫容量超過300噸，設(shè)定溫度為1-4攝氏度，用于生菜、雞蛋等需要冷藏的食品。從設(shè)立至今，夏暉設(shè)在北京的物流中心已向麥當(dāng)勞餐廳運(yùn)送貨物近1000萬箱。麥當(dāng)勞的提前期混淆麥當(dāng)勞利用夏暉設(shè)立的物流中心，為其各個(gè)餐廳完成訂貨、儲(chǔ)存、運(yùn)輸及分發(fā)等一系列工作。這個(gè)物流中心恰似一個(gè)具有造血功能的“心臟〞，每時(shí)每刻不斷地向分布于大江南北的各家麥當(dāng)勞餐廳輸送著新鮮血液，使得整個(gè)麥當(dāng)勞系統(tǒng)得以正常運(yùn)作，通過它的協(xié)調(diào)與聯(lián)接，使每一個(gè)供給商與每一家餐廳到達(dá)暢通與和諧，為麥當(dāng)勞餐廳的食品供給提供最正確的保證。目前，夏暉在北京、上海、廣州都設(shè)立了食品分發(fā)中心，同時(shí)在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送站，與設(shè)在香港和臺(tái)灣的分發(fā)中心一起，斥巨資建立起全國性的效勞網(wǎng)絡(luò)。配送中心——提前期混淆降低系統(tǒng)運(yùn)輸本錢提供內(nèi)部各廠商相互支持的功能有效縮短主要產(chǎn)品之交貨期減少平安庫存！配銷中心的主要角色與功能1.與供貨商確認(rèn)訂單2.進(jìn)貨排班與確認(rèn)進(jìn)貨狀況3.處理所進(jìn)貨物到達(dá)麥當(dāng)勞對產(chǎn)品質(zhì)量以及平安的標(biāo)準(zhǔn)4.倉儲(chǔ)以及庫存管理5.與中心分店確認(rèn)訂單6.開展并執(zhí)行貨運(yùn)，運(yùn)送產(chǎn)品至各中心分店7.供貨商以及中心分店的現(xiàn)金流管理8.遇緊急狀況，執(zhí)行緊急事故方案以及庫存恢復(fù)方案等收貨

廠商依存控部門所下的訂單，在指定日期將貨品送達(dá)配送中心，配送中心依質(zhì)量檢驗(yàn)程序(QIP)收貨貨物儲(chǔ)存

最重要的環(huán)節(jié)為溫度控制中心訂貨

麥當(dāng)勞各中心須于訂貨日中午12點(diǎn)前，將訂貨單利用網(wǎng)絡(luò)傳輸至麥當(dāng)勞主機(jī)，再由夏暉于固定時(shí)間接受當(dāng)日各中心之訂單理貨接收中心訂單后，倉儲(chǔ)部門列出貨物清單并分發(fā)貨物，之后再集中擺放于貨物暫存區(qū)，并注明次數(shù)、店號(hào)及數(shù)量裝車出車

駕駛員根據(jù)排程單上各個(gè)中心的報(bào)到時(shí)間，將貨物配送到指定的中心配送中心的主要作業(yè)流程配送效率的衡量指標(biāo)貨運(yùn)準(zhǔn)時(shí)性運(yùn)送之產(chǎn)品質(zhì)量正確并且沒有損傷油料耗損量單次可運(yùn)送之?dāng)?shù)量車輛使用率領(lǐng)貨效率倉儲(chǔ)與存貨效益配送中心加工中心應(yīng)對變動(dòng)性預(yù)測準(zhǔn)確性提高預(yù)測準(zhǔn)確性提高預(yù)測2期后兩種產(chǎn)品各自的需求第二次訂貨：預(yù)測3期后的需求第一次訂貨預(yù)測準(zhǔn)確性提高快與準(zhǔn)—zara的精益供給鏈目錄Zara的需求管理，整合別人的預(yù)測Zara的采購與生產(chǎn)管理，標(biāo)準(zhǔn)化與延遲化Zara配送管理，速度第一Zara的銷售管理，規(guī)律決定效率Zara的需求管理，整合別人的預(yù)測Zara的采購與生產(chǎn)管理，標(biāo)準(zhǔn)化與延遲化Zara公司在西班牙擁有22家工廠，約50%的產(chǎn)品是通過它自己的工廠來完成的，其它50％的產(chǎn)品由400余家外協(xié)供給商來完成，這些供給商有70％位于歐洲(集中在西班牙Zara總部加利西亞省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亞洲。其中有50％的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對市場上花色變換的潮流。一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的15%，這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大量產(chǎn)能。一般一段時(shí)間一個(gè)工廠集中做一款服裝以減少過失。其運(yùn)作模式到達(dá)成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作Zara在幾天之內(nèi)就能完成。Zara配送管理，速度第一產(chǎn)品包裝檢查完畢后，將通過長約20公里的地下傳送帶運(yùn)送到配送中心。為確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)其目的地，Zara用激光條形碼讀取工具(出錯(cuò)率不到0.5％)，它每小時(shí)能挑選并分撿超過80000件衣服，每個(gè)專賣店的訂單都會(huì)獨(dú)立放在各自的箱子里。為加速物流周轉(zhuǎn)，Zara總部還設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8個(gè)小時(shí)以內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨2次。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時(shí)刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專賣店，利用附近的兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送到美國和亞洲，再用第三方物流的卡車送往各專賣店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國的專賣店可在48小時(shí)內(nèi)收到，日本的專賣店在48－72小時(shí)之間收到。該公司的一位高級(jí)經(jīng)理說：“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時(shí)間來衡量的〞。Zara的銷售管理，規(guī)律決定效率

在一個(gè)銷售季節(jié)結(jié)束后，Zara最多有不超過18%的服裝不太符合消費(fèi)者的口味，而行業(yè)平圴水平約35%。供給合約:關(guān)鍵點(diǎn)有效的供給合約可讓供給鏈伙伴以全面最優(yōu)化來取代序次性最優(yōu)化回購與收入分享策略可由風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)來達(dá)成此一目標(biāo)其它供給合約數(shù)量彈性合約只要退貨數(shù)量不大于某一量，那么供貨商提供全額退費(fèi)銷售回扣合約當(dāng)銷售超過某一數(shù)量，供貨商提供給零售商直接金額回饋供給合約供給鏈的牛鞭效應(yīng)數(shù)量時(shí)間實(shí)際需求零售商倉庫補(bǔ)貨至零售點(diǎn)零售商訂單制造商生產(chǎn)計(jì)劃制造商的銷售預(yù)測蝴蝶效應(yīng)牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因需求預(yù)測調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)差，調(diào)整平安存貨及補(bǔ)貨至某一水準(zhǔn)長的提前期如提前期很長，那么需求的小量變化就會(huì)造成平安存貨、再訂購點(diǎn)、及訂購數(shù)量的顯著變化牛鞭效應(yīng)的原因同步訂購批量訂購貿(mào)易促銷和提前購置反響性和過度反響性的訂購短缺博弈減少長鞭效應(yīng)的具體方法1.透過信息技術(shù)的應(yīng)用，改變訂單作業(yè)程序。2.信息集中的效果：有效的預(yù)測3.戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系：供給商管理庫存(VMI)。4.縮短提前期是非常重要的。供給鏈管理策略設(shè)計(jì)——供給鏈下的庫存管理方法barilla信息與供給鏈的取舍供給鏈管理的一個(gè)主要挑戰(zhàn)是以全面優(yōu)化取代次序性規(guī)劃程序。全面優(yōu)化，其目標(biāo)是在協(xié)調(diào)(coordinate)供給鏈活動(dòng)來使供給鏈績效(supplychainperformance)最大化。不幸的是，供給鏈中不同階層的管理者會(huì)有相互沖突的目標(biāo)，也因?yàn)檫@些沖突，整合與協(xié)調(diào)供給鏈中的不同階層便成為必要?！按怪闭熄暤膮f(xié)作生產(chǎn)模式Zara公司的面輔料約40％的供給來自于內(nèi)部。Zara剩余的原材料供給來自于附近的260家供給商，每家供給商的份額最多不超過4％。用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、鈕扣等被一同通過地下傳送帶(其累計(jì)長達(dá)200多公里)運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部被外包。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回Zara做慰燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。案例：麥當(dāng)勞案例分析〔1〕降低本錢與提高效勞水平兩者之間必然存在矛盾。假設(shè)采用平板車運(yùn)輸，雖然費(fèi)用會(huì)節(jié)省一半，但是可能最終影響產(chǎn)品的質(zhì)量，進(jìn)而影響效勞水平。麥當(dāng)勞就是考慮到效勞水平不能降低，因而采取專用設(shè)備進(jìn)行運(yùn)輸，嚴(yán)格實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，在一定本錢的根底上到達(dá)效勞水平的最優(yōu)化。該案例涉及到眾多的要素，包括要運(yùn)輸?shù)氖称吩趦?nèi)的流動(dòng)要素，所用到的載體等資源要素、網(wǎng)絡(luò)要素。麥當(dāng)勞以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、效勞水平最優(yōu)化為目標(biāo)來權(quán)衡要素間的沖突，尤其是本錢與效勞之間的沖突。案例：麥當(dāng)勞案例分析〔2〕兩者采用的是雙邊治理結(jié)構(gòu)。雙方的交易是重復(fù)發(fā)生的，夏暉為麥當(dāng)勞修建了專用的物流中心，配置專用的運(yùn)輸車輛，交易本身是非標(biāo)準(zhǔn)的，但是交易對于雙方的重要性已經(jīng)使得交易雙方要采取接近垂直一體化的方式進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)共同治理。案例：麥當(dāng)勞案例分析〔3〕從冷鏈物流系統(tǒng)的要素來分析其特點(diǎn)。例如其流體的性質(zhì)決定了該系統(tǒng)對溫度的要求極高，載體也要符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，且流體在不同載體換裝過程中要保持溫度不變。此外，還可以從冷鏈物流所需載體的專用性、保證一定的流速、產(chǎn)品新鮮度要嚴(yán)格保證等方面來分析此系統(tǒng)。冷鏈物流相對于其它產(chǎn)品的物流有以下幾個(gè)特點(diǎn)：投資大、運(yùn)營本錢高、技術(shù)含量高、監(jiān)控困難。冷庫建設(shè)和冷藏車的購置需要的投資比較大，是一般庫房和干貨車輛的3至5倍。冷鏈物流的運(yùn)作本錢高，因?yàn)殡娰M(fèi)和油費(fèi)是維持冷鏈的必要投入。冷鏈所包含的制冷技術(shù)、保溫技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量變化機(jī)理和溫度控制及監(jiān)測等技術(shù)是支撐冷鏈的技術(shù)根底。而監(jiān)控困難也是一個(gè)特點(diǎn)，冷鏈管理不是單點(diǎn)的管理，也不能依靠某一點(diǎn)來進(jìn)行控制，而必須從產(chǎn)品的生產(chǎn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、銷售等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。所以冷鏈的運(yùn)作既需要嚴(yán)格的管理制度，同時(shí)操作人員的素質(zhì)也是保證冷鏈的重要因素。案例：seveneleven〔1〕是否采用集中配送應(yīng)該考慮供給鏈?zhǔn)欠癯尸F(xiàn)出多個(gè)供給商和多個(gè)下游用戶對應(yīng)的關(guān)系，以及當(dāng)每個(gè)供給商與各個(gè)連鎖店各自發(fā)生關(guān)系時(shí)是否會(huì)嚴(yán)重影響物流效率。如果是，為了提高各門店的進(jìn)貨效率及驗(yàn)收效率，有必要將不同供給商供給的商品先收集到配送中心，再集中配送到各個(gè)門店。集中配送的優(yōu)勢表達(dá)在：①車輛裝載率提高，單位產(chǎn)品運(yùn)輸本錢降低，進(jìn)而可以削減物流總本錢；②企業(yè)間不存在重復(fù)發(fā)送問題，運(yùn)輸效率提高；③運(yùn)送、裝卸、驗(yàn)貨等作業(yè)一次性完成，提高物流效率。④提高物流效勞水平；⑤有助于緩解交通堵塞、減輕環(huán)境污染。案例：seveneleven〔2〕7-11的物流過程圖：案例：seveneleven〔3〕流程圖：案例：seveneleven〔4〕案例：seveneleven〔5〕EMOC:E(elementofmovement)動(dòng)素，M(motion)動(dòng)作,，O(operation)作業(yè),，C(chainofoperations)作業(yè)環(huán)節(jié)動(dòng)素：信息,貨品動(dòng)作：信息的輸入與輸出,貨品的搬運(yùn)與運(yùn)輸作業(yè)：信息處理,貨品的入庫驗(yàn)收、分揀、儲(chǔ)存、揀選、包裝、裝車、送貨作業(yè)環(huán)節(jié)：采購管理、進(jìn)貨管理、庫存管理、出貨管理7—11的物流流程充分表達(dá)了物流合理化所帶來的公司整體效益的提高。案例：超載怪圈〔1〕我國公路貨物運(yùn)輸超載超限問題日漸嚴(yán)重，原因主要有兩大方面：一是主觀原因、二是客觀原因。主觀原因：一是貨主遵紀(jì)守法和對道路平安行駛的意識(shí)不強(qiáng)，沒有充分考慮超載的嚴(yán)重后果及超載會(huì)給自身和他人帶來人身平安隱患和財(cái)產(chǎn)損失。二是貨主被經(jīng)濟(jì)利益沖昏了頭腦，一切以利益最大化為中心，想方設(shè)法超載，通過提高單位時(shí)間的收益率來降低本錢，獲取更大利潤。三是貨主、運(yùn)輸公司、交通部門、路政部門系統(tǒng)之間相互影響、相互制約，冗雜繁多的公路收費(fèi)、人工費(fèi)用的增長、油料本錢的上漲、消費(fèi)者對商品壓價(jià)等因素，導(dǎo)致貨主通過超載來彌補(bǔ)其中的局部費(fèi)用。案例：超載怪圈〔2〕客觀原因：一是法制不健全，執(zhí)法力度不夠。在新的?道路交通法?實(shí)施之前，依據(jù)我國的法律，對超載違章者只能給5元的罰款和撤消執(zhí)照一個(gè)月的處分，這顯然對違章者起不到警示的作用。盡管不少內(nèi)部文件提高超載罰款的標(biāo)準(zhǔn)，但由于監(jiān)督管理不夠完善，使罰款就變成了“過路費(fèi)〞。不可否認(rèn)，這是一個(gè)惡性循環(huán)。在這種狀況下，系統(tǒng)就不可能長久穩(wěn)定的運(yùn)作，而事實(shí)又證明，一罰了之不是消除這種怪圈現(xiàn)象的有效手段，罰款并不能促成市場機(jī)制的回歸，從而優(yōu)化貨運(yùn)市場環(huán)境。因此，如何才能夠真正的讓這個(gè)系統(tǒng)按照自身的規(guī)那么正常運(yùn)作，是整個(gè)系統(tǒng)中各要素所要認(rèn)真考慮的問題。案例：超載怪圈〔3〕客觀原因：二是各種費(fèi)用過高。每輛車每年要交養(yǎng)路費(fèi)、運(yùn)輸管理費(fèi)、工商管理費(fèi)、車輛保險(xiǎn)費(fèi)、車船稅、車輛掛靠車隊(duì)的管理費(fèi)、教育附加費(fèi)、貨物運(yùn)輸協(xié)會(huì)的管理費(fèi)、過路過橋費(fèi)、油料費(fèi)等，再加上人員費(fèi)用，按額定重量運(yùn)載貨物有可能出現(xiàn)運(yùn)輸虧損。三是我國物流市場管理混亂，物流信息化水平低，物流資源調(diào)配不合理等問題，導(dǎo)致超載現(xiàn)象屢禁不絕。四是公路貨運(yùn)行業(yè)的畸形生態(tài)。超限超載屢禁不絕的外表現(xiàn)象是利益的驅(qū)使，但實(shí)際上貨主為了給消費(fèi)者提供低價(jià)產(chǎn)品，向運(yùn)輸企業(yè)壓價(jià)，而運(yùn)輸企業(yè)為了生存就不斷通過超載來彌補(bǔ)費(fèi)用，從而謀取自己的一局部利益。案例：超載怪圈〔4〕具體解決方案有以下四個(gè)方面：①健全和完善法律法規(guī)，提高?道路交通法?及各類法律法規(guī)的執(zhí)行力度，使人人學(xué)法、懂法、守法，提高公民自覺遵守法律法規(guī)的意識(shí)，由人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ危岣邎?zhí)行力。②從宏觀上調(diào)整公路收費(fèi)及各類稅收結(jié)構(gòu)，將局部有關(guān)車輛和道路方面的稅費(fèi)及油料費(fèi)，與道路行駛有機(jī)的結(jié)合起來，使物流各功能環(huán)節(jié)有一個(gè)合理的利潤空間，同時(shí)也能遏制一些不標(biāo)準(zhǔn)的行為發(fā)生。③從系統(tǒng)的角度、供給鏈的角度，重新構(gòu)置我國物流系統(tǒng)，使物流資源得到合理的配置，運(yùn)輸車輛得到合理的利用，有效降低空載率，提高貨主的收入。④建立物流綜合共享信息平臺(tái)，如車輛衛(wèi)星定位、運(yùn)輸線路全盤優(yōu)化、貨物運(yùn)載信息的發(fā)布等等，提高對車輛資源的合理配置和管理能力。案例：超載怪圈〔5〕煤炭屬于季節(jié)性產(chǎn)品，受產(chǎn)品本身的特性影響，存儲(chǔ)不方便、積壓資金多，產(chǎn)品的生命周期短，需要大批量、多頻次的發(fā)貨。而我國煤炭業(yè)實(shí)行的包括生產(chǎn)商、分銷商、用戶在內(nèi)的運(yùn)作模式屬于傳統(tǒng)分銷模式，缺乏一體化的供給鏈管理，無形中助長了貨主的超限超載。鮮活產(chǎn)品不容易保存，運(yùn)輸有風(fēng)險(xiǎn)，需求相對低。對鮮活產(chǎn)品超載屬于放行政策內(nèi)，也就是說根本不存在超載，能拉多少就拉多少。雖然享有放行政策，但鮮活產(chǎn)品本身生命周期非常短，其供給鏈的特點(diǎn)是高頻次、小批量發(fā)貨，一般都采用空運(yùn)，運(yùn)輸效率非常高，所以根本不存在超載問題發(fā)生。從供給鏈的角度看，鮮活產(chǎn)品屬于拉動(dòng)式供給鏈，供給鏈整體信息共享度高，根本不存在逐級(jí)放大的“牛鞭效益〞，供給商可按照用戶的需求，實(shí)現(xiàn)定制化效勞。案例：重整物流系統(tǒng)〔1〕物流系統(tǒng)目標(biāo)化是按照物流系統(tǒng)整體最優(yōu)的原那么，對物流系統(tǒng)內(nèi)部要素相互沖突或者雖然不沖突但需要互相配合的目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡、選擇和協(xié)調(diào)，最后確定能夠?qū)崿F(xiàn)物流系統(tǒng)整體最優(yōu)的整體目標(biāo)和要素目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程。LauraAshley公司從系統(tǒng)整體最優(yōu)出發(fā)，將整體目標(biāo)設(shè)定為快速滿足顧客需求。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一方面公司采用單一中心系統(tǒng)，另一方面公司將全部的內(nèi)部物流作業(yè)都交給FederalExpress的分支機(jī)構(gòu)BusinessLogistics來完成。這樣雖然短期內(nèi)會(huì)在一定程度上增加本錢，但長期來看反而會(huì)因效率的提高、存貨的降低而削減本錢?？焖贊M足顧客需求對公司的長遠(yuǎn)開展更加重要。案例：重整物流系統(tǒng)〔2〕物流要素集成化是指通過一定的制度安排，對物流系統(tǒng)功能、資源、信息、網(wǎng)絡(luò)要素及流動(dòng)要素等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和評價(jià)，通過要素之間的協(xié)調(diào)和配合使所有要素能夠像一個(gè)整體在運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)要素之間的聯(lián)系，到達(dá)物流系統(tǒng)整體優(yōu)化的目的的過程。LauraAshley公司之所以出現(xiàn)案例中提及的問題，很大程度上是由于各物流要素之間缺乏協(xié)調(diào)和配合。5個(gè)倉庫、8個(gè)承運(yùn)人、10個(gè)管理系統(tǒng)之間甚至同類要素內(nèi)部都互不關(guān)聯(lián)，信息難以共享，集中管理、協(xié)同運(yùn)作的優(yōu)勢難以發(fā)揮。為了提升競爭地位，增加核心競爭力，LauraAshley公司將其關(guān)鍵性的物流功能〔如存貨控制和全球物流配送〕外包給BusinessLogistics。作為LauraAshley的戰(zhàn)略盟友，BusinessLogistics為公司提供包括物流BPR、物流管理信息系統(tǒng)、日常物流活動(dòng)運(yùn)作與管理等在內(nèi)的全面、專業(yè)的物流效勞。中間倉庫選擇問題解：600+40x1=1200+20x1,x1=301200+20x2=1800+10x2,x2=60當(dāng)倉儲(chǔ)規(guī)?！?0件時(shí)，選擇A方案；當(dāng)30＜倉儲(chǔ)規(guī)?！?0件時(shí)，選擇B方案；當(dāng)倉儲(chǔ)規(guī)模＞60件時(shí)，選擇C方案。供給商選擇問題解：1.設(shè)Q1

為方案甲的訂購批量，Q2為方案乙的訂購批量Q1=S/12=18000/12=1500tQ2=S/[365/20]=18000/[365/20]=1000t方案甲的采購費(fèi)與存儲(chǔ)費(fèi)：F1=12C+Q1/2*p*A=12*75+1500/2*90*0.03=2925元方案乙的采購費(fèi)與存儲(chǔ)費(fèi)：F2=[365/20]*C+Q2/2*p*A=18*75+1000/2*90*0.03=2700元因此應(yīng)選擇總費(fèi)用較小的方案乙。供給商選擇問題合同每季交貨量：q=S/4=18000/4=4500t最優(yōu)采購經(jīng)濟(jì)批量EOQ=

發(fā)貨次數(shù)N=S/EOQ=18000/1000=18次供給間隔期T=[365/18]=20天某自動(dòng)化倉庫,有4條巷道,每巷道配備一臺(tái)堆垛機(jī),假設(shè)堆垛機(jī)的運(yùn)行速度為100m/min,升降速度為20m/min,叉取貨物時(shí)間為25S,附加時(shí)間Ta=5S.貨架總長L=80M,高H=15M,假設(shè)貨位存儲(chǔ)概率相同.試分別計(jì)算用單作業(yè)和復(fù)合作業(yè)方式時(shí)的本庫出入庫能力?P1(1/5×L,2/3×H)P2(2/3×L,1/5×H)VL=100M/MINVH=20M/MIN解:用經(jīng)驗(yàn)法,取P1,P2兩點(diǎn),依題意知L=80MH=15MTf=25STa=5SP1LP1HP2LP2LP1x=1/5×LP1y=2/3×HP2x=2/3×LP2y=1/5×H(1)根據(jù)單作業(yè)公式:tms=tP1+tP2+2tf+ta由tP1=max[P1x/Vx,P1y/Vy]=max[(1/5×80)/100,(2/3×15)/20]=0.5min=30stP2=max[P2x/Vx,P2y/Vy]=max[(2/3×80)/100,(1/5×15)/20]=0.54min=32s故tms=tP1+tP2+2tf+ta=30S+32S+2×25S+5S=117S出入庫能力P=4P1=4×(3600/tms)=4×(3600/117)=123盤/小時(shí)由TP1P2=max[(P2x-P1x)/Vx,(P2y-P1y)/Vy]=max{[(2/3×80)/100-(1/5×80)/100],

[(2/3×15)/20-(1/5×15)/20]}=max[0.373,0.35]=0.373min

=22.4S

tmd=tP1+tP2+tP1P2+4tf+2ta=30S+32S+22.4S+4×25+2×5=194.4S出入庫能力P=4P1=4×(3600/tmd)×2=4×(3600/194.4)×2=141盤/小時(shí)(2)根據(jù)復(fù)合作業(yè)公式:tmd=tP1+tP2+tP1P2+4tf+2ta供給商選擇分析題解：分別針對產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、合同完成率、準(zhǔn)時(shí)交貨四項(xiàng)內(nèi)容對供給商進(jìn)行打分。產(chǎn)品質(zhì)量：甲：4100÷4500*0.3*100=27.33乙：3650÷3800*0.3*100=28.82丙：2900÷3000*0.3*100=29.00?。?450÷2500*0.3*100=29.40價(jià)格：最低單價(jià)為供給商丙的報(bào)價(jià)75。甲：75÷85*0.3*100=26.47乙：75÷80*0.3*100=28.13丙：75÷75*0.3*100=30.00?。?5÷82*0.3*100=27.44供給商選擇分析題合同完成率：甲：3÷5*0.2*100=12.00乙：3÷4*0.2*100=15.00丙：3÷4*0.2*100=15.00丁：3÷3*0.2*100=20.00準(zhǔn)時(shí)交貨：甲：3÷5*0.2*100=12.00乙：4÷4*0.2*100=20.00丙：3÷4*0.2*100=15.00?。?÷3*0.2*100=13.33供給商選擇分析題乙、丁為優(yōu)等供給商，加