管理培訓(xùn)生計劃某商業(yè)銀行的管理培訓(xùn)生計劃探索

管理培訓(xùn)生計劃某商業(yè)銀行的管理培訓(xùn)生計劃探索

一、管理培訓(xùn)生計劃及其影響管理培訓(xùn)體系是公司為滿足高級管理人員長期計劃的需要而實施的培訓(xùn)體系。其基本涵義是:企業(yè)集中優(yōu)勢資源,對具備高層領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)的優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生進行1-3年系統(tǒng)、全面的管理培訓(xùn),包括提供輪崗機會、參與專案管理、接受資深經(jīng)理進行量身定做的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)等,使初出茅廬的學(xué)生在短期內(nèi)成為既具有實際的工作經(jīng)驗,又具有專業(yè)技能和系統(tǒng)管理技巧的管理人才。從某種程度上來說,管理培訓(xùn)生計劃融合了接替規(guī)劃、企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)制及人才加速儲備庫計劃的內(nèi)涵,是一種面向優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生的全面快速培養(yǎng)機制。管理培訓(xùn)生計劃在國際上已有近百年的歷史,1919年通用公司啟動了財務(wù)管理培訓(xùn)項目,開啟了管理培訓(xùn)生計劃的篇章。世界500強中的許多企業(yè)如聯(lián)合利華等,也很早開始實施管理培訓(xùn)生計劃,并把管理培訓(xùn)生制度作為培養(yǎng)未來管理人才的戰(zhàn)略措施來實施。2003年,亨利·明茨伯格的專著《管理者,而非MBA》的出版在管理界引起了極大的震動,促使企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對MBA教育進行了深刻的反思。相比MBA教學(xué),管理培訓(xùn)生的實戰(zhàn)性更強,真實的工作環(huán)境會增加學(xué)員的壓力,同時提升工作積極性。此后,越來越多的企業(yè)更加青睞于自主培養(yǎng)管理人才,管理培訓(xùn)生項目也由此得到了更加廣泛的認同和更高層次的發(fā)展。在銀行業(yè),管理培訓(xùn)生計劃更是后備管理人才培養(yǎng)競爭中的“常規(guī)武器”,花旗銀行、渣打銀行、匯豐銀行、荷蘭銀行、恒生銀行等眾多外資銀行均已實施。以匯豐銀行為例,其整個管理培訓(xùn)生周期有三年之久,包括12-18個月的短期課堂學(xué)習(xí)、近兩個月的國外培訓(xùn),其余時間為崗位實戰(zhàn)。在這個過程中,每個管理培訓(xùn)生都有3位導(dǎo)師可以請教:一位第一線的經(jīng)理,一位資深高層經(jīng)理,以及一位人力資源部的導(dǎo)師。通過上述輪崗,匯豐逐步將管培生培養(yǎng)成具有發(fā)展高級管理事業(yè)潛力的銀行業(yè)專才?！肮芾砼嘤?xùn)生”這一概念近幾年逐步由國外流行至國內(nèi),而上述優(yōu)秀500強企業(yè)的管理培訓(xùn)生計劃為國內(nèi)企業(yè)培養(yǎng)與開發(fā)人才提供了新的“范式”,幫助中國企業(yè)對經(jīng)驗進行過濾、總結(jié)與發(fā)揚,從而形成了“范式效應(yīng)”。隨著經(jīng)濟全球化浪潮的逐步推進與我國國有企業(yè)改革的不斷深人,越來越多的國有企業(yè)也開始采用這一積極有效的人才儲備與培養(yǎng)機制來獲取企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才,像中化集團等大型國企也都開始施行管理培訓(xùn)生計劃。在銀行業(yè),交通銀行、招商銀行的管理培訓(xùn)項目啟動較早,在業(yè)內(nèi)也積累了良好的口碑。由此可見,管理培訓(xùn)生計劃作為一種新型的后備人才管理方式,如果運用得當,通過不斷地開發(fā)人才、培養(yǎng)人才、留住人才,可以使企業(yè)增添新的活力。二、儲備優(yōu)秀金融管理人才2011年,某商業(yè)銀行正式啟動了“管理培訓(xùn)生計劃”。計劃遠期目標為加強管理人才隊伍戰(zhàn)略性、梯隊化培養(yǎng),儲備優(yōu)秀的金融管理人才;近期目標為通過3年的分階段培養(yǎng),幫助優(yōu)秀青年人才快速成長,成為該行部門團隊主管、管轄支行行長或某地區(qū)直屬支行副行長層級的后備人選。1.省行公司內(nèi)部資源整合培養(yǎng)過程在設(shè)計管培生計劃方案時,該行借鑒“行動學(xué)習(xí)”理念,強調(diào)在“干中學(xué)”、“學(xué)中干”中實現(xiàn)綜合素質(zhì)的提升;強調(diào)個體經(jīng)驗對學(xué)習(xí)的意義,不單是在行動中獲得新知識和新能力,且更關(guān)注對以往經(jīng)驗的總結(jié)與反思,從深刻的反思中獲得經(jīng)驗提升。崗位實踐鍛煉為計劃方案的主要培養(yǎng)方式,在培養(yǎng)的不同階段,安排不同的崗位交叉學(xué)習(xí),為“干”;并輔以導(dǎo)師制、管理與專業(yè)能力提升、課題研究等培養(yǎng)方式,為“學(xué)”。根據(jù)方案的培養(yǎng)目標,管培生將“從做中學(xué)”、“從反思中學(xué)”以及“在學(xué)習(xí)中學(xué)會學(xué)習(xí)”,逐步提高專業(yè)能力和管理能力。整個方案的核心框架可概括為“一個中心,三個基本點”。“一個中心”是指崗位實踐鍛煉,總共分為三個階段,歷時約3年。第一階段為融入與基礎(chǔ)掌握階段。安排至營業(yè)部、大中型網(wǎng)點等基層機構(gòu)鍛煉,為期12個月。輪崗職位包括對私柜員、對公柜員、大堂經(jīng)理、對私客戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理等。通過輪崗讓管培生充分了解銀行的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)流程,了解相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)章制度,掌握與客戶交流的基本技巧,通過為客戶提供咨詢、差異化引導(dǎo)、爭議調(diào)解等服務(wù),提高對政策與市場信息的敏感度,提高其客戶服務(wù)意識及溝通、協(xié)調(diào)能力。第二階段為提升階段。安排至省行公司業(yè)務(wù)部與個人金融部崗位鍛煉,為期9個月,并到風險板塊、運營板塊短期輪崗培訓(xùn)。經(jīng)過省行部門崗位鍛煉,幫助管培生熟悉省行管理體制與業(yè)務(wù)流程,對相關(guān)條線的業(yè)務(wù)和管理體系有充分的了解;提高業(yè)務(wù)方向的產(chǎn)品知識、政策與市場信息、客戶管理、市場營銷、風險管理、商務(wù)談判等專業(yè)知識與能力,初步培養(yǎng)業(yè)務(wù)管理能力。第三階段為融合升華階段。所有人員均安排至大中型二級支行掛職擔任副行長,為期15個月。經(jīng)過大中型二級支行掛職鍛煉,使其積累基層管理工作經(jīng)驗,學(xué)習(xí)基層機構(gòu)管理實務(wù),人際關(guān)系與團隊建設(shè)、高效執(zhí)行力的鍛造、領(lǐng)導(dǎo)者的情商管理,深入了解支行所處的市場環(huán)境、客戶服務(wù)與市場營銷,網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、情緒管理與壓力緩解及基層網(wǎng)點案例防范等,全面鍛煉和提高各項業(yè)務(wù)知識、能力和綜合管理能力。從網(wǎng)點基層崗位,到省行核心崗位,再回到網(wǎng)點管理崗位,三個階段環(huán)環(huán)相扣,步步推進。每個階段都有各自的側(cè)重點,在培養(yǎng)目標與培養(yǎng)內(nèi)容方面存在一定的差異;前一階段是后一階段的基礎(chǔ),后一階段是前一階段的提升,形成上升螺旋態(tài)勢?？偫ǘ?三個階段統(tǒng)一協(xié)調(diào),相互融合,構(gòu)成一個有機的整體,缺一不可。“三個基本點”是指導(dǎo)師制、管理與專業(yè)能力提升、課題研究。導(dǎo)師制是指為每一個管理培訓(xùn)生安排2位導(dǎo)師、1位業(yè)務(wù)主管導(dǎo)師和1位職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師。業(yè)務(wù)主管導(dǎo)師負責提供業(yè)務(wù)咨詢和輔導(dǎo),在工作過程中向其講解如何掌握和運用各項專業(yè)知識和能力,進行管理能力的溝通,每周輔導(dǎo)2小時以上。職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師負責講授組織內(nèi)部的管理規(guī)則和行為規(guī)范,對工作中遇到的問題和個人的職業(yè)發(fā)展進行輔導(dǎo)和點撥,每月不少于2小時。管理與專業(yè)能力提升,“管理”是指管培生在實踐中不斷提升自身的管理能力;“專業(yè)”是指管培生在項目結(jié)束前至少獲得注冊理財規(guī)劃師(CFP)、特許金融分析師(CFA)II級、金融風險管理師(FRM)II級、注冊會計師(CPA)、特許公認會計師(ACCA)、國家統(tǒng)一司法考試中的一項專業(yè)證書。課題研究是指管理培訓(xùn)生在崗工作鍛煉期間,單獨或與其它管理培訓(xùn)生每年完成1-2個課題。所在省行部門、支行也可結(jié)合工作實際,安排就某一專題(修改管理規(guī)定、制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)某類產(chǎn)品、進行行業(yè)或客戶調(diào)研)成立項目小組,由管培生擔任組長,推進相關(guān)項目工作,形成成果。2.網(wǎng)格化階段:導(dǎo)師引領(lǐng)下的第三階段管理培訓(xùn)生計劃的施行是組織發(fā)展與個人發(fā)展結(jié)合的典范,著眼于機構(gòu)的發(fā)展并保持活力,營造了一個持續(xù)性增長的文化。對于該行來說,管培生計劃有助于吸納人才,打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)團隊,并塑造組織的學(xué)習(xí)氛圍;對于管培生來說,管培生計劃是一個職業(yè)生涯晉升的捷徑和自我施展才華的平臺。通過計劃的實施,雙方達到“雙贏”的滿意結(jié)果。全方位的管理培訓(xùn)生項目是一項系統(tǒng)工程,涉及人力資源管理的人事配置、員工發(fā)展、業(yè)績評估、薪酬管理等職能。其中包括有效的招聘甄選機制、工作輪調(diào)、導(dǎo)師輔導(dǎo)、課題研究、定期培訓(xùn)與座談,以及表現(xiàn)評估機制等,這些機制需要相互配合方能保證整個制度的順利推行,以獲取較高的人力資源管理效能。(1)建立嚴格的招聘甄選制度。設(shè)計與領(lǐng)導(dǎo)、管理潛質(zhì)相關(guān)的標準,并運用合理的招聘手段選擇符合要求的人才是實施管理培訓(xùn)生計劃關(guān)鍵的一步。在招聘環(huán)節(jié),該行在學(xué)歷、畢業(yè)院校、實習(xí)履歷等方面都做了嚴格的要求。招聘流程雖與普通員工流程一致,需要經(jīng)過簡歷、筆試、面試等環(huán)節(jié)層層篩選,但是更加看重管培生的管理及領(lǐng)導(dǎo)潛能,且招聘管培生的面試官都是來自各部門的一把手,經(jīng)驗豐富、慧眼識珠。(2)認真落實“一個中心,三個基本點”的核心內(nèi)容。核心內(nèi)容的是否實施得當,關(guān)系整個管理培訓(xùn)生項目的成敗。在項目的每個階段,都對工作崗位及輪崗時間做了細致的規(guī)定,并在過程中配以導(dǎo)師輔導(dǎo)、管理與專業(yè)能力提升、課題研究等內(nèi)容(詳見表1)。從基層到省行、再從省行到基層后的安排,讓管培生在不同崗位與身份中轉(zhuǎn)換,讓管培生對中行的運作產(chǎn)生更全面而直觀的了解,對內(nèi)控與發(fā)展產(chǎn)生深刻而透徹的體悟。在輪崗期間,業(yè)務(wù)主管導(dǎo)師與職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師要發(fā)揮積極的作用。在第一、第二階段,管培生以學(xué)習(xí)為主,導(dǎo)師的職責更多是業(yè)務(wù)知識與職業(yè)規(guī)劃上的點播。但在第三階段,管培生在網(wǎng)點掛副行長一職,不再是初出茅廬的學(xué)生,而需承擔起相應(yīng)的職責,在此階段兩位導(dǎo)師的作用對于管培生來說有著非常重大的影響。在實踐中,導(dǎo)師盡其所能幫助管培生融入掛職網(wǎng)點,授予相應(yīng)職責、職權(quán),積極創(chuàng)造條件協(xié)助其盡快投身營銷拓展、網(wǎng)點管理等實際工作;充分激發(fā)管培生工作積極性,在符合該行制度規(guī)定情況下,為其開通部分業(yè)務(wù)權(quán)限,并讓其參與直屬支行業(yè)務(wù)拓展例會、重點客戶營銷活動,指導(dǎo)其快速成長。管理與專業(yè)能力培訓(xùn)方面,要求管培生圍繞積極融入所在掛職網(wǎng)點,學(xué)習(xí)基層機構(gòu)管理實務(wù),包括人際關(guān)系與團隊建設(shè)、高效執(zhí)行力的鍛造、領(lǐng)導(dǎo)者的情商管理等,全面提升各項業(yè)務(wù)知識、能力和綜合管理能力。同時,組織并鼓勵管培生參加金融理財師(AFP)、注冊理財規(guī)劃師(CFP)、金融風險管理師(FRM)的培訓(xùn),同時也積極鼓勵其參加特許金融分析師(CFA)、注冊會計師(CPA)、特許公認會計師(ACCA)、國家統(tǒng)一司法考試等專業(yè)資格認證的考試,并按內(nèi)部業(yè)余進修管理相關(guān)規(guī)定報銷相關(guān)費用。課題研究方面,第一階段布置了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中的人力資源管理建議的課題,以3-4人為一組展開調(diào)研并做成果匯報;第二階段布置了公司、個人相關(guān)業(yè)務(wù)的課題,以個人為單位展開調(diào)研并撰寫成文;第三階段,要求管培生以掛職實踐經(jīng)歷為基礎(chǔ),總結(jié)分析網(wǎng)點對公轉(zhuǎn)型的成敗經(jīng)驗。(3)定期組織專題培訓(xùn)與座談會。培訓(xùn)與座談會,在人才戰(zhàn)略中扮演著重要的角色,可以起到傳遞中行價值觀和核心理念,正確引導(dǎo)項目開展的方向,為管培生適應(yīng)工作環(huán)境,增強業(yè)務(wù)知識,提升工作技能,以及與其他中行員工展開良性互動打下堅實的基礎(chǔ)。具體來說,在崗位實踐鍛煉的每個階段,都會組織至少一次專題培訓(xùn)與座談會。第一階段期間,組織一次集中培訓(xùn),內(nèi)容包括對私、對公客戶經(jīng)理崗位任職資格、營銷能力等培訓(xùn),由公司與個金部管理層授課,并外聘專業(yè)培訓(xùn)公司講授銀行營銷技巧。在階段初期項目啟動時,安排了管培生與培養(yǎng)過程中相關(guān)部門負責人進行座談。第二階段期間,組織一次集中培訓(xùn),內(nèi)容包括網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、公司金融、個人金融專項課程培訓(xùn),由公司與個金部管理層授課,并邀請總行級講師講授網(wǎng)點運營管理與營銷技巧提升。在階段初期,同樣也安排了管培生與培養(yǎng)過程中相關(guān)部門負責人進行座談。在階段中期,培養(yǎng)過程中相關(guān)部門負責人分別根據(jù)管培生的輪崗職責和工作業(yè)績與管培生再次進行了深入的座談。第三階段期間,統(tǒng)一安排進行集中培訓(xùn)。在階段初期,同樣也安排了管培生與行領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)過程中相關(guān)部門負責人進行座談。同時,在掛職鍛煉期間,管培生還可以參與支行行務(wù)會議,提升綜合管理能力。(4)構(gòu)建與完善績效評估體系?？冃гu估的目的在于確定管培生工作的質(zhì)量,通過動態(tài)反饋輪崗表現(xiàn),督促管培生進一步提高自身能力;同時也為培養(yǎng)部門提供改進計劃的參考,并為人才培養(yǎng)與開發(fā)積累寶貴的經(jīng)驗?？己嗽u估分為日?？己?、過程考核兩種。日?？己耸侵腹芘嗌龊霉ぷ饔涗?于每季末前向人力資源部提交一份含有導(dǎo)師意見的季度工作報告,工作報告應(yīng)包括工作總結(jié)、存在的問題與改進方法和自我學(xué)習(xí)成長三個部分。過程考核分為輪崗考核、年度考核和畢業(yè)考核三種。輪崗考核于崗位鍛煉結(jié)束前一周內(nèi)進行,通過主管導(dǎo)師的打分方式,對其專業(yè)能力、行為態(tài)度、知識、協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、工作業(yè)績等方面進行綜合評價。培養(yǎng)期滿后,由培養(yǎng)過程中涉及到的部門共同完成培養(yǎng)期考核。在形式上,年度考核采取了主管級以上的“述職大會”形式,邀請培養(yǎng)過程中相關(guān)部門負責人參加,聽取管培生述職,對其年度工作業(yè)績與培養(yǎng)成效進行綜合評價。(5)建立學(xué)習(xí)成長檔案。建立學(xué)習(xí)成長檔案,是該行在借鑒項目管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上的一項創(chuàng)新。在項目啟動之后,定期收集管培生的相關(guān)資料,并記入學(xué)習(xí)成長檔案。檔案的建立,一方面,幫助培養(yǎng)部門了解管培生的認知風格、認知過程、工作需求、工作態(tài)度和工作策略,及時準確地發(fā)現(xiàn)管培生在工作實踐過程中遇到的困難并給出有針對性的意見和建議,鼓勵管培生進行自我反思,提高自主學(xué)習(xí)能力和自我教育能力。另一方面,檔案資料可以作為以后晉級、評定職稱和續(xù)聘的主要依據(jù),在后續(xù)“快速通道”過程中做到有據(jù)可依、公平公正。3.管培生的實踐探索:“掃樓營銷實踐”實踐管培生計劃施行至今,管培生以其進取的態(tài)度、踏實的作風、優(yōu)秀的表現(xiàn)取得了各培養(yǎng)部門與支行的認可與稱贊,在實現(xiàn)自身成長的同時也提交了優(yōu)異的成績單。對私業(yè)務(wù)方面,每個管培生在拓展個人賬戶、網(wǎng)銀、手機銀行、長城商戶通、信用卡、基金銷售、個人存款等方面都取得了直接的成果,完成了所在部門與支行的任務(wù);在對公業(yè)務(wù)方面,管培生在“掃樓營銷實踐”中共挖掘潛力企業(yè)171家,其中73家在業(yè)務(wù)合作上具有較強的可行性且企業(yè)資質(zhì)較好,值得重點關(guān)注。典型的成功案例有:營銷某市某進出口有限公司1億元貿(mào)易融資授信額度在該行敘作;營銷某市某科技有限責任公司在該行存款1000萬;挽回了某市某照明有限公司在該行可能損失的3000萬元結(jié)算資金等。在專業(yè)資格能力提升方面,在入行一年多的時間里,19位管培生中有3人取得了金融風險管理師(FRM)II級證書,3人取得了注冊理財規(guī)劃師(CFP)證書,2人通過了注冊會計師(CPA)專業(yè)階段六門考試,4人通過了特許金融分析師(CFA)I級考試,7人通過了金融理財師(AFP)考試,2人在專業(yè)期刊與會議上發(fā)表論文,證書與發(fā)文比例遠高于平均水平,成果顯著。其中,1人論文被省級金融學(xué)會2012學(xué)術(shù)年會專刊收錄,并代表該行在年會“銀行業(yè)改革與創(chuàng)新”分會場作主旨發(fā)言,受到了主辦方與同業(yè)的高度認可。三、銀行人才培養(yǎng)的經(jīng)驗和激勵(一)該公司成功實施管理培訓(xùn)計劃的主要經(jīng)驗1.負責制定人才培養(yǎng)方案,推動項目順利實施該行管理層對管培生計劃自上而下高度關(guān)注,作為新入行員工培養(yǎng)與開發(fā)的重點項目,充分調(diào)動了省行職能部門、支行與基層網(wǎng)點的主觀能動性,切實保障了計劃得到最大程度的執(zhí)行。在項目啟動之初,該行成立管理培訓(xùn)生項目工作小組,由該行一把手擔任組長,人力資源部、公司業(yè)務(wù)部、個人金融部總經(jīng)理分別擔任副組長,上述職能部門以及相關(guān)分支行人員任組員。人力資源部、公司業(yè)務(wù)部與個人金融部、分支行秉著“共擔責任、分享知識”的原則,以“合作伙伴”的角色共同對項目的成敗負責,分工合作,推進項目的實施。人力資源部作為項目發(fā)起人和協(xié)調(diào)人,負責確定選拔方式、培養(yǎng)方案、考核標準,以及三個階段集中培訓(xùn)通用課程內(nèi)容與講師;協(xié)調(diào)相關(guān)單位組織項目實施,追蹤、推動和評估各階段培養(yǎng)的運行;向各培養(yǎng)單位提供培養(yǎng)開發(fā)的各項工具和課程。省行公司業(yè)務(wù)部、個人金融部作為管理培訓(xùn)生的用人單位和培養(yǎng)單位,負責派員參與人員選拔、培養(yǎng)方案設(shè)計、階段評估,會同人力資源部負責三個階段集中培訓(xùn)的專業(yè)課程內(nèi)容與講師的確定與落實;協(xié)調(diào)資源保證項目的實施。相關(guān)分支行作為實習(xí)單位,負責制定并實施具體的實習(xí)方案;為管理培訓(xùn)生指定業(yè)務(wù)主管導(dǎo)師;負責實習(xí)期間的工作及生活安排,并參與考核評價工作。2.注重道德層面的工作,以獲得信任、確保崗位造成發(fā)展的基礎(chǔ)條件?；鶎右痪€對于年輕人才來說,需要經(jīng)過多層次、多崗位的實踐鍛煉,以增長領(lǐng)導(dǎo)才干,積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗;需要經(jīng)過艱苦復(fù)雜環(huán)境的磨練和急難險重任務(wù)的考驗,以錘煉意志品格,培養(yǎng)良好作風;需要沉到基層一線與員工一起摸爬滾打,以加深對基層網(wǎng)點運作的了解,體會一線網(wǎng)點工作的艱辛;需要在不同崗位做出實實在在的成績,以贏得信任,建立威望。而管培生計劃正好契合年輕人才的發(fā)展需求。在實踐過程中,該行重視基層經(jīng)歷,適時探索出一條“基層-省行-基層”的培養(yǎng)年輕人才的發(fā)展模式,既給管培生們提供了一條快速上升的通道,又為該行的上下傳承做了充分的準備。3.強化小組化管理對管理培訓(xùn)生實行班組化管理,由人力資源部人員擔任班主任,負責培訓(xùn)管理與具體教務(wù)安排。根據(jù)學(xué)員情況分為兩個小組,由班長、組長負責做好本班組同事的溝通、聯(lián)系、指導(dǎo)、幫助,承擔本班組的聯(lián)絡(luò)和材料收集工作,協(xié)助做好崗位鍛煉項目的順利開展。實施班組化管理,可以提高整個管培生項目管理工作的效率,并增強整個管培生群體的凝聚力。項目指導(dǎo)老師與班組成員遵從規(guī)律,分工明確,確保整個管培生計劃意圖貫徹到底,落實到位。(二)關(guān)于銀行發(fā)展的澄清1.提高員工工資,增強員工歸屬感在銀行業(yè)的發(fā)展中,新的分支機構(gòu)不斷增加,對金融人才的需求會越來越大。對于任何一家銀行來說,如果不采取有效的措施,人才流失的情況會越來越嚴重,許多大型商業(yè)銀行更是被喻為銀行業(yè)中的“黃埔軍?！薄瞬诺臓帄Z已進入到了白熱化的階段。在此背景之下,一方面要適當提高員工工資以吸引新員工、留住老員工,另一方面,要為員工提供良好的發(fā)展途徑,增強其歸屬感。該行管理培訓(xùn)生計劃方案內(nèi)容周全縝密,自上而下實施,使得新入行員工在入行不久的時間內(nèi)就取得了高于平均水平的成績。管培生計劃對青年員工提供了成長與發(fā)揮的平臺,并為未來的發(fā)展道路做好鋪墊,逐步成為該行留住優(yōu)秀青年員工、吸引大批優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)