建設(shè)工程EPC總承包模式的實施細則及實施方案

建設(shè)工程EPC總承包模式的實施細則及實施方案EPC總承包模式（又稱交鑰匙模式），是設(shè)計-采購-施工（Engineering，ProcurementandConstruct）一體化的承發(fā)包模式，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。其首先由建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購和施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程的承發(fā)包模式。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)在眾多房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等項目中被采用。一、EPC總承包模式的淵源及特點（一）淵源“EPC”是“設(shè)計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫。這一模式的規(guī)范運作程序源于國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）1995年出版的《設(shè)計—建造總承包與交鑰匙工程合同條件》，1999年出版的《設(shè)計、采購和施工合同條件》以及《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計－施工合同條件》等國際工程承包普遍使用的合同范本。EPC總承包模式的基本特征是通過與傳統(tǒng)的“設(shè)計－采購－施工”各個環(huán)節(jié)相分離的建設(shè)工程承包模式的比較，并通過這種比較優(yōu)勢體現(xiàn)出來的。（二）特點參照國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）《設(shè)計、采購和施工合同條件》（99年版）國際工程承包通用合同范本，EPC總承包模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式相比，主要具有以下幾個顯著特點：1、單一的權(quán)責(zé)界面，法律關(guān)系清晰、責(zé)任主體明確。在傳統(tǒng)承發(fā)包模式中，業(yè)主不僅與施工單位存在施工合同關(guān)系，還與設(shè)計單位存在設(shè)計合同關(guān)系，與甲供貨物的供應(yīng)商存在買賣合同關(guān)系；而在EPC總承包模式中，業(yè)主的合同相對方只有總承包商一方，工程的設(shè)計、采購和施工由總承包商一方全部承攬。因此，在EPC總承包模式下，法律關(guān)系簡單，合同主體的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任明確具體，總承包商必須對最后交付的建設(shè)工程承擔百分之百的法律責(zé)任。2、工程的系統(tǒng)整合，目標統(tǒng)一明確、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌優(yōu)化。傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，缺乏對設(shè)計和施工內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的研究和認識，完全忽視設(shè)計與施工的有機聯(lián)系并將其截然割裂開來，將設(shè)計、施工進行平行發(fā)包，客觀上造成設(shè)計者站在單純設(shè)計的角度上考慮問題，而不是站在整個項目的立場上全面考慮問題，往往因設(shè)計不考慮工期和造價，且設(shè)計與采購、施工完全脫節(jié)，不可避免地會導(dǎo)致采購和施工的返工，導(dǎo)致延誤工期、提高造價，從而使工程項目的整體目標無法實現(xiàn)。而在EPC模式下，由總承包商承攬工程的設(shè)計、采購和施工，在確保工程整體目標實現(xiàn)的同時，把優(yōu)化設(shè)計、合理采購及文明施工有機地結(jié)合起來。EPC模式不僅有利于充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的深度交叉和內(nèi)部協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)整個工程的系統(tǒng)統(tǒng)籌和整合優(yōu)化，而且由于總承包商能夠?qū)⒉少徏{入設(shè)計程序，并從設(shè)計、采購和施工的全過程及整體上考慮和處理問題，設(shè)計能更充分地考慮設(shè)備、材料采購及現(xiàn)場施工安裝的要求，更能主動地進行設(shè)計方案的優(yōu)化，從而保證工程的質(zhì)量，實現(xiàn)工程項目的整體目標。3、業(yè)主風(fēng)險合理轉(zhuǎn)移，總承包商承擔更多風(fēng)險。EPC總承包模式，給總承包商帶來發(fā)展機遇的同時，也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，承擔更廣泛的風(fēng)險責(zé)任。在工程建設(shè)中，一般將風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險和不可抗力風(fēng)險。傳統(tǒng)的承發(fā)包模式中，業(yè)主的風(fēng)險大致包括：政治風(fēng)險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）、社會風(fēng)險（如罷工，內(nèi)亂等）、經(jīng)濟風(fēng)險（如物價上漲，匯率波動等）、法律風(fēng)險（如立法的變更）及外界（包括自然）風(fēng)險等，其余風(fēng)險由承包商承擔。若發(fā)生不可抗力風(fēng)險時，業(yè)主一般負擔承包商的直接損失。而在EPC模式下，業(yè)主的風(fēng)險包括經(jīng)濟風(fēng)險、外界風(fēng)險和不能按期完成項目建設(shè)的風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給了總承包商，尤其在簽訂EPC總承包合同時，往往都是在初步設(shè)計不完善的條件下簽訂總價包死的總承包合同，無疑對總承包商的抗風(fēng)險能力和風(fēng)險管理水平提出了更嚴峻考驗。4、對業(yè)主項目管理水平要求較低，對總承包商的項目管理能力提出更高要求。與傳統(tǒng)承發(fā)包模式不同，EPC模式對業(yè)主的項目管理水平要求并不高。在簽訂EPC交鑰匙總承包合同后，對業(yè)主來說，重點在竣工檢驗。因此，在整個工程實施過程中，業(yè)主介入工程管理的工作會很少，一般由自己或委托業(yè)主代表進行有限的整體性、原則性、目標性的管理和控制而不是干預(yù)，只要總承包商最終能夠交付符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程即可。就EPC模式下的總承包商而言，由于工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，總承包商不僅對設(shè)計、采購和施工全權(quán)負責(zé)，還須對所承攬的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé)，因此，為了保障項目的順利實施，總承包商必須對項目建設(shè)的質(zhì)量、進度、費用、安全、合同和信息等進行全方位的控制與管理，這無疑對其管理水平提出了巨大挑戰(zhàn)。5、工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，業(yè)主的利益損害賠償更有保障。對于業(yè)主來說，在EPC總承包合同中，合同的相對方只有總承包商一方。因此，建設(shè)工程的質(zhì)量責(zé)任主體不但是明確具體的，而且是唯一的。如果建設(shè)工程的質(zhì)量存在問題需要承擔責(zé)任的話，業(yè)主只需向總承包商追究工程質(zhì)量責(zé)任，要求其承擔違約責(zé)任或損害賠償責(zé)任即可。二、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)（一）法律依據(jù)為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計－采購－施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條明確規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！薄督ㄖā返倪@一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。（二）政策、規(guī)章依據(jù)為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。三、EPC總承包模式招標管理采用EPC總承包方式在縮短建設(shè)周期、加強統(tǒng)籌管理和降低項目風(fēng)險等方面具有優(yōu)勢。但由于EPC招標模式使用初設(shè)方案進行估算限價招標，準確度不高，要求業(yè)主需對初設(shè)的方案進行詳盡的論證、確認，同時要求總承包單位的設(shè)計方要有較強的設(shè)計能力、技術(shù)力量和EPC運作經(jīng)驗，并要有豐富的施工經(jīng)驗，否則，大量細致的工作在施工圖中體現(xiàn)時，可能會出現(xiàn)偏差及索賠現(xiàn)象。其工作步驟和工作難點如下：（一）、工作步驟：1、取得關(guān)于EPC招標的批準；2、業(yè)主提供項目功能需求、標準及投資額；3、招標代理單位制定EPC總承包招標文件，并與業(yè)主充分討論定稿（對EPC總承包單位投標報價的確定：在招投標階段，以立項批準的勘察、設(shè)計、施工的總費用作為最高限價，投標單位在此基礎(chǔ)上進行下浮報價）；4、按招標程序確定EPC總承包單位（包括勘察、設(shè)計、采購、施工）和監(jiān)理單位，并簽訂工程總承包施工合同和監(jiān)理合同；5、在總承包單位完成設(shè)計方案報業(yè)主和規(guī)劃部門批準后，進行施工圖設(shè)計并報主管部門審圖；6、業(yè)主通過比選方式（或主管部門同意采用直接委托方式）確定造價咨詢單位，編制工程量清單，并按總承包單位投標時的優(yōu)惠水平進行下浮后確定工程最終合同價格，并以此作為總承包單位辦理最終結(jié)算價的依據(jù)。（一）、工作難點1、需要對工程標準提出明確要求；2、根據(jù)業(yè)主提出的工程投資額度，要求總承包單位進行限額設(shè)計，并要求提供設(shè)計概算；3、需要造價咨詢單位進行評審，確保工程量和工程造價準確性；4、需要總承包單位認可合同價：設(shè)計施工圖完成后，以造價咨詢單位編制并通過審核的工程量控制價為計費基數(shù)，并以總承包單位在投標時優(yōu)惠的比例為依據(jù)，計算出合同價。該合同價需要總承包單位的認可。四、EPC總承包模式造價管理與控制（一）項目前期策劃階段項目前期策劃決定著項目立項與否，其關(guān)鍵在于投資的投入與產(chǎn)出的分析對比。在這個階段，首先是要在對項目的情況和問題做充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定項目的目標，對項目的目標進行系統(tǒng)設(shè)計。建設(shè)單位在項目前期，策劃的重點是投資估算數(shù)額的控制，估算投資數(shù)額的大小直接決定著項目的取舍。因此，在本階段，應(yīng)對其目標和計劃進行詳細分解，對項目建設(shè)環(huán)境進行充分研究、調(diào)查和對目標進行充分優(yōu)化，正確選擇整體最優(yōu)目標。同時，要對達到項目目標所需要的項目要素構(gòu)成、獲取渠道以及這些要素的優(yōu)化組合進行分析，按照資源計劃、資源單價、項目數(shù)據(jù)庫做出最初項目估算，同時也要把項目經(jīng)濟評價作為項目前期策劃階段的核心。（二）項目設(shè)計階段工程造價的管理與控制貫穿項目建設(shè)的全過程，而設(shè)計階段是關(guān)鍵。初步設(shè)計概算是造價管理與控制的基礎(chǔ)。因此在項目的初步設(shè)計階段，必須嚴格把好項目投資關(guān)，這對于工程造價的合理確定與控制具有至關(guān)重要的作用。1、合理選擇設(shè)計單位，實行工程設(shè)計招標和設(shè)計方案競選。設(shè)計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足項目使用功能，提出經(jīng)濟實用、技術(shù)先進、又有創(chuàng)意的優(yōu)秀設(shè)計方案。只有通過招標或方案競選方式，才可以避免設(shè)計市場壟斷，提高設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更，縮短設(shè)計周期，更好地發(fā)揮投資效益。2、采用限額設(shè)計。根據(jù)我國工程造價限額體系：估算＞概算＞施工圖預(yù)算，EPC承包價格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證工程功能前提下，按照批準的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計。3、配備限額設(shè)計獎懲制度。采用這種獎懲制度，能夠激勵設(shè)計人員調(diào)動其主觀能動性，加強專業(yè)之間的配合，認真研究優(yōu)化設(shè)計，進行技術(shù)經(jīng)濟比較。在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)計、新材料等方法節(jié)約工程投資，建設(shè)單位則根據(jù)節(jié)約投資額度的大小對設(shè)計單位實行獎勵；相反，因為設(shè)計單位引起投資超支，要扣減設(shè)計費。4、運用價值工程優(yōu)化設(shè)計。要求設(shè)計單位在每個設(shè)計階段、每個專業(yè)均能運用價值工程原理進行設(shè)計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協(xié)調(diào)起來，這樣才能提高設(shè)計質(zhì)量和控制工程造價。（三）項目施工階段1、合同方面：以EPC合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標，要求EPC總承包單位詳細地編制好施工組織設(shè)計，在有可能的情況下可以邀請專家對施工組織設(shè)計進行評述、優(yōu)化，并以此作為制訂計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時控制與管理盡量減少合同外的造價支出。2、技術(shù)方面：根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃、審核EPC總承包單位的施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費、節(jié)約開支創(chuàng)造條件；憑借EPC總承包單位的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動其管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能地擴大成本控制的范圍和深度。技術(shù)是造價管理與控制的主要手段之一。3、質(zhì)量和安全方面：這是建設(shè)單位以及EPC總承包單位控制的宗旨所在。嚴格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。五、EPC總承包模式分包及合同管理（一）分包EPC工程總承包是指有資格從事總承包工程業(yè)務(wù)的企業(yè)，接工程總承包模式及合同概述受項目業(yè)主委托，按照雙方的約定對工程項目的勘察設(shè)計、采購、施工以及竣工驗收等工程建設(shè)活動實行全過程承包的一種工程承包合同方式。工程總承包商按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、及投資等向業(yè)主負責(zé)。一般情況下，合同約定由總承包商負責(zé)項目建設(shè)全過程的進度、投資、建設(shè)質(zhì)量、安全及協(xié)調(diào)等方面的管理工作。在工程總承包合同實施過程中，EPC工程總承包商有權(quán)將所承包的工程項目按專業(yè)進行分解后，分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)單位實施。與EPC總承包商簽訂合同，承擔項目勘測設(shè)計、設(shè)備材料供應(yīng)、工程施工等工作的專業(yè)單位，作為分包商參與總承包項目的建設(shè)工作；分包商按照所簽訂的分包合同的約定，對EPC總承包商負責(zé)。（二）合同管理在項目建設(shè)管理工作當中涉及到的合同可分成兩大類：即總承包商與項目業(yè)主簽訂的EPC總承包合同、總承包商與各專業(yè)分包商簽訂的專業(yè)分包合同。合同管理主要包括履約管理、變更管理、索賠管理、爭議的解決等內(nèi)容。1、履約管理（1）履約管理的法律手段為保護各自的利益,除了在合同條款上應(yīng)做出各自在對方不能履行或可能不履行義務(wù)時所擁有的權(quán)利和應(yīng)該采取的補救措施外,實際執(zhí)行合同過程中必須運用合同或法律賦予己方的權(quán)利。1）抗辯權(quán)和法定解除權(quán)《合同法》規(guī)定了合同雙方都擁有的三大抗辯權(quán),即同時履行抗辯權(quán)、后履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)。同時履行抗辯權(quán)是指當事人互負債務(wù)且沒有先后履行順序的,應(yīng)當同時履行。一方在對方履行之前或履行債務(wù)不符合約定時有權(quán)拒絕履行其要求。后履行抗辯權(quán)是指當事人互負債務(wù)并且有先后履行順序的,先履行一方未履行或履行債務(wù)不符合約定的,后履行的一方有權(quán)拒絕其相應(yīng)的履行要求。不安抗辯權(quán)是指先履約的當事人如果有確切證據(jù)證明對方可能喪失履行能力時有權(quán)中止履行合同。法定解除權(quán)是指在不可抗力、一方明確表示不能履行債務(wù)、一方延遲履行債務(wù)經(jīng)催告在合理期限內(nèi)仍不能履行、一方違約行為致使合同目的無法實現(xiàn)等條件下,另一方當事人可以解除合同的權(quán)利。在實際合同管理中,一方的工程拖期、質(zhì)量有嚴重問題、拖欠付款等等都可能導(dǎo)致另一方運用抗辯權(quán)進行自我保護。2）合同保全與法定優(yōu)先權(quán)保全。指為防止債務(wù)人消極對待債權(quán)導(dǎo)致沒有履行能力而給債權(quán)人帶來危害時,債權(quán)人可以向法院請求以自己的名義代為行使債務(wù)人的債權(quán)(代位權(quán));可以對債務(wù)人放棄對他人的債權(quán)、無償轉(zhuǎn)讓的財產(chǎn)等向法院申請給予撤消的權(quán)利(撤消權(quán))。法定優(yōu)先權(quán)是指債務(wù)人不能并經(jīng)過催告仍不能履行債務(wù)時,債權(quán)人可以向法院申請將歸債務(wù)人所屬的合同標的(如正在建設(shè)的工程)拍賣,所得款項優(yōu)先受償于債權(quán)人應(yīng)得的債權(quán)。這兩種權(quán)利也可由承包商對業(yè)主行使,但大部分合同的標準范本中并沒有這兩種權(quán)利的明確規(guī)定,承包商所擁有的這種權(quán)利僅限于法律或訴訟。應(yīng)該說明的是,無論對業(yè)主還是承包商,在應(yīng)用這些權(quán)利時都必須非常慎重。因為這些權(quán)利的運用意味著合同終結(jié),并且要證明對方違約或不能履行債務(wù)時必須準備并提交充分的證據(jù),否則可能被對方反訴。（2）履約管理的合同控制合同控制是指雙方通過對整個合同實施過程的監(jiān)督、檢查、對比、引導(dǎo)和糾正來實現(xiàn)合同管理目標的一系列管理活動。在合同的履行中,通過對合同的分析、對自身和對方的監(jiān)督、事前控制,提前發(fā)現(xiàn)問題并及時解決等方法進行履約控制的做法符合合同雙方的根本利益。采用控制論的方法,預(yù)先分析目標偏差的可能性并采取各項預(yù)防性措施來保證合同履行,具體如:1）分析合同,找出漏洞。對合同條款的分析和研究不僅僅是簽訂合同之前的事,它應(yīng)貫徹于整個合同履行的始終。不管合同簽訂得多么完善,都難免存在一些漏洞,而且在工程的實施過程中不可避免會發(fā)生一些變更。在合同執(zhí)行的不同階段,分析合同中的某些條款可能會有不同的認識。這祥可以提前預(yù)期發(fā)生爭議的可能性,提前采取行動,通過雙方協(xié)商、變更等方式彌補漏洞。2）制訂計劃,隨時跟蹤。由于計劃之間有一定的邏輯關(guān)系,比如工程建設(shè)中某項里程碑的完成必定要具備一些前提條件,把這些前提條件也做成合同計劃,通過分析這些計劃事件的準備情況和完成情況,預(yù)測后續(xù)計劃或里程碑完成的可能性和潛在風(fēng)險。3）協(xié)調(diào)和合同約定的傳遞。合同的執(zhí)行需要雙方各個部門的組織協(xié)調(diào)和通力配合,雖然多個部門都在執(zhí)行合同的某一部分,但不可能都像主管合約部門的人員一樣了解和掌握整個合同的內(nèi)容和約定。因而,合約部門應(yīng)該根據(jù)不同部門的工作特點,有針對性地進行合同內(nèi)容的講解,用簡單易懂的語言和形式表達各部門的責(zé)任和權(quán)利、對承包商的監(jiān)督內(nèi)容、可能導(dǎo)致對自身不利的行為、哪些情況容易被對方索賠等合同中較為關(guān)鍵的內(nèi)容進行輔導(dǎo)性講解,以提高全體人員履行合同的意識和能力。4）廣泛收集各種數(shù)據(jù)信息,并分析整理。比如各種材料的國內(nèi)外市場價格、承包商消耗的人員、機械、臺班、變更記錄、支付記錄、工程量統(tǒng)計等等。準確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析,不僅對與對方進行變更、索賠的商務(wù)談判大有裨益,也利于積累工程管理經(jīng)驗,建立數(shù)據(jù)庫,實現(xiàn)合同管理的信息化。2、變更管理廣義上說,變更指任何對原合同內(nèi)容的修改和變化。引起變更的原因有多種,如設(shè)計的變更、更改設(shè)備或材料、更改技術(shù)標準、更改工程量、變更工期和進度計劃、質(zhì)量標準、付款方式、甚至更改合同的當事人。頻繁的變更是EPC工程總承包項目的工程合同的顯著特點之一。由于大部分變更工作給承包商的計劃安排、成本支出都會帶來一定的影響,重大的變更可能會打亂整個施工部署,同時變更也是容易引起雙方爭議的主要原因之一,所以必須引起合同雙方的重視?！逗贤ā穼τ谧兏辉诘?7條做了原則性的規(guī)定:“當事人協(xié)商一致可以變更合同”。工程合同一般對變更的提出與處理都有詳細的規(guī)定,比如變更發(fā)生的前提條件、變更處理的流程、變更的費用確定等。至于具體的操作,則需要雙方在工作程序中做出具體的規(guī)定。一般情況下,只有變更導(dǎo)致工程量變化達到15%以上承包商才可停工協(xié)商,變更的實施必須由雙方代表協(xié)商一致后才可以執(zhí)行。大多數(shù)情況下國際工程合同尤其是采用FIDIC條款為藍本的合同授予了業(yè)主直接簽發(fā)變更令的權(quán)力,承包商必須無條件地先執(zhí)行變更令,然后再與業(yè)主協(xié)商處理因執(zhí)行該變更令而給承包商帶來的費用或工期等問題。這主要是考慮到工程合同發(fā)生的頻繁性以及避免雙方過久的爭執(zhí)而影響工程的工期進度。常見的變更類型有三種,即費用變更、工期變更和合同條款變更。最容易引起雙方爭議和糾紛的自然是費用變更,因為無論工期變更也好,條款變更也好,最終都可能歸結(jié)為費用問題。合同中通常會規(guī)定變更的費用處理方式,雙方可以據(jù)此計算變更的費用。在確定變更工作的費用時,國際工程合同則賦予業(yè)主在多種費用計算方法中選擇或采用某種計算方式的權(quán)力。這種選擇權(quán)并不代表業(yè)主可以隨心所欲地一味選擇對自己有利的計算方法,其衡量的標準應(yīng)該是“公平合理”。對于一個有經(jīng)驗的承包商,通過變更和索賠是獲得成本補償?shù)闹匾獧C會。對于業(yè)主,必須盡量避免太多的變更,尤其是因為圖紙設(shè)計的錯誤等原因引起的返工、停工、窩工。變更導(dǎo)致爭議性的問題是,如果承包商按照業(yè)主的要求實施了變更,那么對承包商造成的間接費用是否應(yīng)給予補償。對涉及工程量較大的變更,或處于關(guān)鍵路徑上的變更,可能影響承包商后續(xù)的諸多工作計劃,可能引起承包商部分人員的窩工。對此,業(yè)主除了補償執(zhí)行該項變更本身可能發(fā)生的費用外,對承包商后續(xù)施工計劃造成的影響所引起的費用或承包商的窩工費用,是否應(yīng)該給予補償?合同法以及國際工程合同條款中對此均未有明確的規(guī)定,只是更多地從“公平合理”的角度做了簡單的說明。原則上,因業(yè)主的原因而對承包商造成的損失都應(yīng)該給予補償,但問題是間接損失的計算涉及多方面的因素,比如工程進度拖期半年,承包商甚至可以提出因為拖期可能影響他從事其他的工程建設(shè),損失了“未來利潤”,而這部分機會成本不但難于計算,而且可能數(shù)目驚人,因此國際上通行的做法是“只補償實際發(fā)生的直接損失”而不傾向于補償間接損失。3、索賠管理索賠指由于合同一方違約而導(dǎo)致另一方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用或工期補償要求。許多國際工程項目中,成功的索賠成為承包商獲取收益的重要途徑,很多有經(jīng)驗的承包商常采用“中標靠低價,贏利靠索賠”的策略。因而索賠受到合同雙方的高度重視。（1）索賠動因索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說,只要是業(yè)主的違約責(zé)任造成的工期延長或承包商費用的增加,承包商都可以提出索賠。業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供設(shè)計參數(shù)、未提供合格場地、審核設(shè)計或圖紙的延誤、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。因惡劣氣候條件導(dǎo)致施工受阻,以及FIDIC條款中所列屬于承包商“不可抗力”因素導(dǎo)致的延遲均可提出索賠。當然有的業(yè)主會在合同的特殊條款中限定可索賠的范圍,這時就要看合同的具體規(guī)定了。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對承包商的反索賠是合同賦予雙方的合法權(quán)利。發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的商務(wù)管理活動,大多可以通過協(xié)商、商務(wù)談判和調(diào)解等方式得到解決。（2）索賠分類當分類方法不同時,索賠的種類也不同。常見的索賠分類方法是按照索賠的依據(jù)或者按照索賠的目的進行分類。1）按索賠依據(jù)分類合同內(nèi)索賠:指可以直接在合同條款中找到依據(jù),這種索賠較容易達成一致。如履行業(yè)主變更指令形成的成本補償。合同外索賠:指索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到,但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù)。如某項召在實施中所在城市新頒規(guī)定:所有外來務(wù)工人員都必須購買“綜合保險”所產(chǎn)生的費用索賠。道義索賠:指在合同內(nèi)外都找不到依據(jù)或法律根據(jù),但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠。這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對承包商的工作非常滿意,承包商因物價上漲等因素導(dǎo)致建造成本增大,業(yè)主預(yù)期雙方將來會有更長遠的合作。如向業(yè)主申請“趕工獎勵”就屬于此類補償。2）按索賠目的分類工期索賠:對因非承包商自身原因造成的工程拖期,承包商有權(quán)要求業(yè)主延長工期,避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費用索賠:由于業(yè)主的變更或違約給承包商造成了經(jīng)濟上的損失,承包商可要求業(yè)主給予經(jīng)濟補償。（3）索賠的證據(jù)和費用計算合同或工程程序中對索賠的依據(jù)應(yīng)有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據(jù)應(yīng)該是充分的證據(jù)和詳細的記錄,缺少任何一項材料,業(yè)主都有權(quán)拒絕承包商的索賠。索賠的證據(jù)包括:政府法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、合同、物價行情、業(yè)主指令、施工方案、事故記錄、不可抗力證據(jù)、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術(shù)文件、施工圖紙、照片(尤其向保險公司的索賠)、施工記錄、氣象資料、設(shè)備租賃合同、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽署的臨時用工單等。業(yè)主對索賠的處理一般以“補償實際發(fā)生的合理費用”為原則,包括額外消耗的人工費、材料費、設(shè)備費、施工機具費、保險費、保證金、管理費、技術(shù)措施費、利息等。由于人工、材料和機械等直接費用比較容易核查,而管理費、技術(shù)措施費等間接費用難以確定,因此,雙方如果在合同談判中約定了直接費和間接費的計算辦法，則可減少在合同執(zhí)行過程中的糾紛。（4）索賠管理中需要注意的一些問題1）對于業(yè)主無過錯的事件,比如惡劣氣候條件和不可抗力等給承包商造成的損失,承包商有責(zé)任及時予以處理,及早恢復(fù)施工。然后再提交影響報告和證據(jù)并提出補償請求。2）工期索賠中要注意引起工期變化的事件對關(guān)聯(lián)事件的影響。工程中計算工期索賠的辦法是網(wǎng)絡(luò)分析法,即通過網(wǎng)絡(luò)圖分析各事項的相互關(guān)系和影響程度。如對關(guān)鍵路徑?jīng)]有造成影響,則不應(yīng)提出工期索賠。3）重視研究反索賠工作。習(xí)慣上將業(yè)主審核承包商的索賠材料以減少索賠額、業(yè)主對承包商的索賠等稱為“反索賠”。通過收集必要的工程資料、加強工程的監(jiān)督和管理,不僅可以減少承包商對業(yè)主的索賠,還可以作為業(yè)主向承包商提出反索賠的依據(jù)。承包商要多研究反索賠的理論與實踐,盡量不給業(yè)主以反索賠的機會,或者盡量在索賠前就作好戰(zhàn)勝業(yè)主反索賠的工作準備。4、爭議的解決（1）爭議的起因和解決方式盡管雙方對合同條款的理解和觀點不一致的任何原因都可能導(dǎo)致爭議,但爭議主要集中于業(yè)主與承包商之間的經(jīng)濟利益上。變更或索賠的處理不當,雙方對經(jīng)濟利益的處理意見不一致等都可能發(fā)展為爭議。爭議的解決主要包括友好協(xié)商(雙方在不借助外部力量的前提下自行解決)、調(diào)解(借助非法院或仲裁機構(gòu)的專業(yè)人士、專家的調(diào)解)、仲裁(借助仲裁機構(gòu)的判定,屬正式法律程序)和訴訟(進入司法程序)。（2）仲裁1）仲裁的特點屬于法律程序,有法律效力。目前,有70多個國家加入了聯(lián)合國《承認和執(zhí)行外國仲裁裁決公約》,中國也是成員國。締約國的法院有強制執(zhí)行不遵守仲裁決議的當事人的權(quán)利。即使未加入該公約,一般國家之間的雙邊或多邊協(xié)議也會保證仲裁協(xié)議的有效執(zhí)行。雙方有選擇仲裁方式的自由。雙方當事人可以在合同中約定,或在爭議發(fā)生后再行約定仲裁條款。仲裁一般只在當事人之間進行,不具有公開性,仲裁對各方當事人的商業(yè)信譽的負面影響比采用司法程序要小。仲裁環(huán)節(jié)相對簡單,費用較低,時間短。一般司法程序尤其是英美法系國家的司法程序相當復(fù)雜,進度緩慢,不利于雙方當事人合同責(zé)任和義務(wù)的履行。因此，合同當事人大多傾向于通過仲裁的形式解決爭議。2）仲裁的注意事項仲裁應(yīng)符合國家法律的規(guī)定。大多數(shù)國家的法律規(guī)定,合同爭議采用或裁或?qū)徶?。如《中華人民共和國仲裁法》規(guī)定了兩項基本制度:或裁或?qū)徶坪鸵徊媒K局制,以保證仲裁機構(gòu)決議的權(quán)威性。一些國內(nèi)企業(yè)對此在認識上存在誤區(qū),認為協(xié)商不成可以調(diào)解,調(diào)解不成可以仲裁、仲裁不服可以起訴(除非有充分的證據(jù)證明仲裁機構(gòu)違反仲裁程序或國家的法律規(guī)定,存在受賄舞弊等行為),片面地認為只有訴訟才是最具權(quán)威性和最有法律效力的措施.其實這種認識是錯誤的。最好選擇仲裁規(guī)則與仲裁地國家的法律相一致的仲裁。合同雙方都希望仲裁能夠在自己的國家適用本國法律進行,這是不公平的,除非一方的合同地位占據(jù)絕對優(yōu)勢。最常見的處理辦法是選擇第三國并按該國的仲裁規(guī)則進行仲裁。這就要求對該國的仲裁規(guī)則有清楚的認識。堅持能協(xié)商就協(xié)商,能調(diào)解的就調(diào)解,能不仲裁訴訟就不仲裁或訴訟的原則。不管怎樣,走上仲裁庭或法院對合同雙方都不是一件好事,除非一方違反了合同的基本原則進行惡意欺詐。不論采用仲裁或訴訟都會勞神費力。尤其是曠日持久的取證、辯論,對公司商譽的影響對雙方的合作關(guān)系都是一種傷害。（3）訴訟對有些不接受仲裁的雙方當事人不愿意采用仲裁的情況,除了協(xié)商、調(diào)解之外的唯一解決辦法就是訴訟。對國際合同的訴訟,一般應(yīng)注意以下幾點:1）合同中盡量寫明法律的適用規(guī)則以及爭議提交某一指定國指定地點的指定法院。如果合同中未指定法院,那么可能會有兩個或兩個以上國家的法院有資格做出判決,而不同國家法院的判決結(jié)果可能是不同的,甚至某些國家不同州的法院的判決結(jié)果也是不同的。2）合同在選擇適用法律時,要考慮合同雙方對該法律的了解程度。該法律的哪些強制性規(guī)定會妨礙合同爭端的合理解決,該法律的規(guī)則變化時如何處理,該法律適用于整個合同還是合同中的某一部分等等。六、EPC總承包項目結(jié)算（一）工程結(jié)算審核的內(nèi)容和技巧工程結(jié)算審核是竣工結(jié)算階段的一項重要內(nèi)容，經(jīng)過審核的工程竣工結(jié)算是核定建設(shè)工程造價的依據(jù)，也是建設(shè)項目驗收后編制竣工決算和核定新增固定資產(chǎn)價值的依據(jù)。同時，結(jié)算審核成品還將進入公司數(shù)據(jù)庫，對以后同類工程項目的概算和編制標的具有重要的查考價值。工程結(jié)算審核是對施工單位報審的工程結(jié)算進行全面審查、計算和核對的過程，對其中不符合施工合同或違反相關(guān)政策文件、現(xiàn)行計價取費標準及工程量計算規(guī)則的差錯以及其它人為的高估冒算予以糾正，從而有效地控制工程造價，規(guī)范工程造價管理。為實現(xiàn)上述目的，EPC總包方審核人員必須對以下主要內(nèi)容進行審核：1核對施工合同條款。工程結(jié)算審核前，必須對施工合同條款進行全方位的解讀，特別是合同規(guī)定的結(jié)算方式、計量計價方法以及優(yōu)惠條款等。2按圖審核工程量。該部分內(nèi)容是工程結(jié)算審核的重頭戲，也是最為耗時的工作。在審核工程量時，必須嚴格依照竣工圖、設(shè)計變更單和現(xiàn)場簽證按實核算，并按照合同規(guī)定的方式采用定額或清單計量規(guī)則計算工程量。特別是簽證部分，該部分內(nèi)容彈性較大，施工單位經(jīng)?？浯笃湓~，或通過分解工程項，分別對人材機進行報量和報價，而EPC總包方現(xiàn)場專業(yè)工程師確認時也比較抽象，通常出現(xiàn)如“情況屬實”等比較含糊的字眼。對于這種情況，總包工程結(jié)算審核人員需通過現(xiàn)場實地踏勘，確認實際完成的工程量，再套用對應(yīng)定額確定價格。3認真審核價格。結(jié)算單價應(yīng)與合同單價一直，合同中缺項部分，應(yīng)嚴格執(zhí)行對應(yīng)的計價原則和計價方式。4匯總計算。對于大型的EPC總包項目，工程結(jié)算子目很多，通常幾十頁甚至上百頁，篇幅巨大。在套用電子表格時，往往會出現(xiàn)計算失誤或施工單位人為的重算多算。因此，在匯總時需認真核算，防止功虧一簣，在最后階段出現(xiàn)不必要的錯誤。七、EPC總承包模式的擔保與保險為進一步轉(zhuǎn)移和分散建設(shè)過程中的風(fēng)險，在擬定大型市政工程建設(shè)的總承包合同條款時，要特別強調(diào)承發(fā)包雙方的履約擔保措施。在承發(fā)包合同條款中，要設(shè)定承發(fā)包雙方的互相擔保措施，合同條款內(nèi)容中既應(yīng)設(shè)定承包商的履約保證、出具預(yù)付款和進度款保函；也應(yīng)設(shè)定發(fā)包商即業(yè)主的支付保函條款。在此前提下，應(yīng)注重要求承包商的同業(yè)擔保的同步適用，即承包商在提供各種保證、保函的同時，還應(yīng)設(shè)定具有相同資質(zhì)、相同履約能力的承包商作為萬一出現(xiàn)違約事件承包合同被解除時隨時可替代的備選的承包商。同業(yè)擔保從法律上來看，實質(zhì)上就是預(yù)先設(shè)定替代履行人，在發(fā)生解約的情況下，替代履行人代為履行被解約的承包商沒有完成的工程承包任務(wù)。同業(yè)擔保人一般由投標入圍的未中標人承諾設(shè)定，以確保建設(shè)項目按合同約定的期限和質(zhì)量要求順利完工。在承包商提供有效擔保措施的同時，還應(yīng)要求承包商購買必要的、完備的工程保險。工程保險包括：建筑工程一切險和安裝工程一切險，人身事故保險、第三者責(zé)任險和材料、設(shè)備的貨物運輸險、盜搶險等，并且在招標文件和合同中對保險的購買主體、費用承擔和相應(yīng)義務(wù)予以明確約定。

工程總承包EPC項目實施方案目錄第一卷：EPC項目開發(fā)方案一.EPC項目前景二.EPC項目特性三.EPC項目模式四.EPC項目總承包商團隊管理第二卷：EPC項目投標方案一、EPC工程總承包項目投標的工作流程二、EPC工程總承包項目投標的資格預(yù)審三、EPC工程總承包項目投標的前期準備四、EPC工程總承包項目投標的關(guān)鍵決策點分析（投標文件的編制）（一）技術(shù)方案分析（技術(shù)標）1.設(shè)計方案2.施工方案3.采購方案（二）管理方案分析（技術(shù)標）1.總承包項目管理計劃2.總承包項目協(xié)調(diào)與控制3.分包策略（三）商務(wù)標1.評價體系2.報價決策（四）完善與遞交標書1.標書的排版編制包裝2.遞送投標書第三卷：項目成本管理方案一.成本管理制度二.成本核算三.成本分析與控制四.施工成本考核五.總結(jié)第一卷：EPC項目開發(fā)方案一.EPC項目前景EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責(zé)。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。”《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2011年12月20日國家發(fā)改委等九部委以“發(fā)改法規(guī)【2011】3018號”發(fā)文開始實施《標準設(shè)計施工總承包招標文件》。2016年5月20日住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下發(fā)《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號），建議建設(shè)項目采用EPC工程總承包方式。我國目前大力提倡工程總承包模式，加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，所以項目開發(fā)采用EPC模式能得到國家主管部門更多的關(guān)注和政策扶持。二.EPC項目特性1.合同關(guān)系簡單清晰，減少發(fā)包方協(xié)調(diào)工作量。傳統(tǒng)承包方式中，工程項目的設(shè)計、施工、監(jiān)理往往由不同的參與者承擔，發(fā)包人通常要與所有項目建設(shè)參與者簽署單獨的合同，合同談判、合同管理工作量大，并且復(fù)雜的合同關(guān)系讓不同的工作界面在同時開展工作的情況下，需要發(fā)包人花費更大的精力來組織協(xié)調(diào)工作。如發(fā)包與設(shè)計、設(shè)計與施工、施工與采購以及不同承包商之間的工作界面等。相比較之下，EPC模式中，發(fā)包人只與總承包單位簽訂一個合同，合同關(guān)系大大簡化，協(xié)調(diào)量大大減少，發(fā)包人只是根據(jù)合同和技術(shù)規(guī)范接收承包商完成施工的工程項目，而無需協(xié)調(diào)過程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承擔設(shè)計和施工全部責(zé)任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索賠的機會。2.總價合同，有利于控制項目資金投入。EPC總承包合同通常使用固定總價合同，這就保證發(fā)包人能夠在初期明確整個項目的最終成本、支付時間和金額。另一方面，總價合同模式也大大激發(fā)承包方在施工管理上對于成本的嚴格控制，精細化施工。傳統(tǒng)承包模式中，設(shè)計方案的經(jīng)濟性與設(shè)計單位沒有利益關(guān)系，偏保守的方案對設(shè)計人員來說更省事、責(zé)任更小，導(dǎo)致實際工程在設(shè)計環(huán)節(jié)上就對項目成本造成很大的浪費。而在EPC總承包模式下，由于合同總價是固定的，總承包商必須優(yōu)化設(shè)計，把控設(shè)計造價獲取利潤空間。EPC總承包模式驅(qū)動總承包商在合理范圍內(nèi)去優(yōu)化設(shè)計，從源頭降低工程造價，在項目施工過程中嚴格成本控制，對于項目開發(fā)成本從直接與間接方面都有降低和控制的良性改觀。3.減輕發(fā)包人對工程安全、質(zhì)量責(zé)任的壓力。根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，工程安全、質(zhì)量責(zé)任主要由總承包商來承擔，發(fā)包人只提出工程項目建設(shè)的目標，在工程竣工驗收時嚴格把關(guān)，對建設(shè)過程的具體細節(jié)不過多參與，因此發(fā)包人對工程質(zhì)量、安全問題的責(zé)任較小。EPC總承包合同相當于給發(fā)包人筑起了一道防火墻，承包商承擔了設(shè)計、采購、施工的全部責(zé)任，即稱單一責(zé)任，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。4.提高了項目實施的效率，縮短工期。EPC項目前期，承包商在項目投標階段，即進行項目概念設(shè)計消化發(fā)包人的要求，考慮設(shè)計和施工的銜接問題，制定合理的施工方案和進度計劃。所以在項目施工過程中，承包商不用花費更多的時間去理解設(shè)計意圖，只需在自定的設(shè)計方向上提前做好材料采購計劃，大刀闊斧的開展施工工作，大大加速了項目建造過程中各個環(huán)節(jié)的速度，相比較傳統(tǒng)模式從總體上縮短工期。三.EPC項目模式在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負責(zé)，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：1.交鑰匙總承包（E-P-C)）;2.設(shè)計-采購總承包(E-P);3.購-施工總承包(P-C);4.設(shè)計-施工總承包(D-B);5.建設(shè)-轉(zhuǎn)讓(BT)等相關(guān)模式。最為常見的是第1、4、5這三種形式。交鑰匙（EPC）總承包，是指設(shè)計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。設(shè)計、施工(EP)總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。在該種模式下，建設(shè)工程涉及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。建設(shè)、轉(zhuǎn)讓(BT)總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。四.EPC項目總承包商團隊管理EPC總承包模式中，總承包商大多為在行業(yè)內(nèi)實力雄厚、經(jīng)驗豐富的名企，各個工作面的管理人員都是來自總承包商打造的專業(yè)團隊，受同樣的企業(yè)文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，對項目提供更加專業(yè)、高效的管理。1.EPC項目強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中為主導(dǎo)的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體優(yōu)化。2.有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。第二卷：EPC項目投標方案一、EPC工程總承包項目投標的工作流程對于EPC工程總承包項目而言,投標工作流程具有自身的特殊性。在投標的每一階段,總承包商工作的重點內(nèi)容和應(yīng)對技巧都有所不同。下面從前期準備、編寫標書和完善與遞交標書三個階段分別說明EPC工程總承包項目的投標工作。1.前期準備前期準備的主要工作包括:(1)準備資格預(yù)審文件(2)研究招標文件(3)決定投標的總體實施方案(4)選定分包商(5)確定主要采購計劃(6)參加現(xiàn)場勘察與標前會議2.編寫標書編寫標書是投標準備最為關(guān)鍵的階段,投標小組主要完成以下工作:(1)標書總體規(guī)劃(2)技術(shù)方案準備(3)設(shè)計規(guī)劃與管理(4)施工方案制定(5)采購策略(6)管理方案準備(7)總承包管理計劃(8)總承包管理組織和協(xié)調(diào)(9)總承包管理控制(10)分包策略(11)總承包經(jīng)驗策略（若有）(12)商務(wù)方案準備3.完善與遞交標書(1)檢查與修改標書(2)辦理投標保函/保證金業(yè)務(wù)(3)呈遞標書二、EPC工程總承包項目投標的資格預(yù)審由于能否成功實施總承包項目關(guān)系到業(yè)主的經(jīng)濟利益和社會影響,因此在選擇總承包商時業(yè)主都持比較謹慎的態(tài)度,他們會在資格預(yù)審的準備階段設(shè)置全面考核機制,主要從承包商的能力和資歷上判斷其是否適合投標。如果在資格預(yù)審之前,總承包公司與業(yè)主已有一些非正式的商業(yè)接觸,并給業(yè)主留有良好的企業(yè)印象,這將對總承包公司順利通過資格預(yù)審奠定堅實基礎(chǔ)。投標小組在準備與業(yè)主關(guān)鍵人物或其咨詢工程師接觸之前,要準備一份專門針對此次總承包項目的營銷提綱,含有如何介紹有關(guān)本公司總承包能力優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的內(nèi)容以及如何與業(yè)主人員溝通和需要溝通的內(nèi)容提綱。準備資格預(yù)審文件首先要詳細了解業(yè)主進行資格預(yù)審的初衷和對提交的資格預(yù)審文件的要求。然后按照業(yè)主的要求準備相關(guān)材料,在材料的豐富程度和證明力度上作深入分析。業(yè)主在資格預(yù)審時一般通過判斷“總承包商是否有能力提供服務(wù)”這一終極準則進行篩選。在這一準則下,業(yè)主要求投標人提供的證明材料有(但不限于)資質(zhì)、經(jīng)驗、能力、財力、組織、人員、資源、訴訟史(有必要時)等。準備資格預(yù)審文件需要根據(jù)投標的總承包項目的特點有所針對的提供證明材料,下表為常用的投標小組準備的具體文件內(nèi)容清單。投標者準備的資料清單項目分類準備內(nèi)容資質(zhì)資格證書設(shè)計資質(zhì),總承包資質(zhì)榮譽證書過去曾經(jīng)獲得的社會及工程獲獎證書經(jīng)驗信譽水平己竣工項目業(yè)主或合作伙伴的推薦材料總承包項目經(jīng)驗項目專業(yè)經(jīng)驗和項目團隊機構(gòu)設(shè)置主要項目團隊成員曾經(jīng)執(zhí)行過的類似項目信息能力專業(yè)特長設(shè)計專長、特殊施工技能、專用工裝設(shè)備等專業(yè)技術(shù)指明該技術(shù)可用于該工程的哪些項目；預(yù)計可降低費用的水平項目控制質(zhì)量和安全控制、工期控制、費用控制措施履約表現(xiàn)過去類似項目參與方的背景信息當前工作負荷:擬建項目團隊中每一個成員的當前任務(wù),能夠在該工程實施過程中轉(zhuǎn)向提供的服務(wù)時間財力融資自有資金數(shù)量、巳完項目的融資實例擔保擔保能力及歷史,銀行給與的授信規(guī)模財力支持公司總總對該工程的財力支持組織總部公司總部的組織結(jié)構(gòu)項目擬用項目團隊的組織結(jié)構(gòu)能力組織與計劃程序人員執(zhí)業(yè)資質(zhì)各種證書與資質(zhì)證明背景與經(jīng)驗項目團隊每一位成員的背景與經(jīng)驗人員安排項目團隊需要定義在該工程各個階段擬用人員的工作性質(zhì)和服務(wù)功能資源設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備及新增設(shè)備承諾分包商擬用分包商名單供應(yīng)商擬用供應(yīng)商名單其它任何可以證明降低該工程風(fēng)險、減少費用支出和提高實施效率的清單三、EPC工程總承包項目投標的前期準備前期準備的各項工作是投標工作的基礎(chǔ),通過資格預(yù)審后對業(yè)主招標文件的深入分析將為接下來的所有投標工作提供實施依據(jù)。1.投標者須知對于“投標者須知”,除了常規(guī)分析之外,要重點閱讀和分析的內(nèi)容有:“總述”部分中有關(guān)招標范圍、資金來源以及投標者資格的內(nèi)容,“標書準備”部分中有關(guān)投標書的文件組成、投標報價與報價分解、可替代方案的內(nèi)容,“開標與評標”部分中有關(guān)標書初評、標書的比較和評價以及相關(guān)優(yōu)惠政策的內(nèi)容。上述雖然在傳統(tǒng)模式的招標文件中也有所對應(yīng),但是在EPC總承包模式下這些內(nèi)容會發(fā)生較大的變化,投標小組應(yīng)予以特別關(guān)注。2.合同條件在通讀合同通用和專用條件之后,要重點分析有關(guān)合同各方責(zé)任與義務(wù)、設(shè)計要求、檢查與檢驗、缺陷責(zé)任、變更與索賠、支付以及風(fēng)險條款的具體規(guī)定,歸納出總承包商容易忽略的問題清單。3.業(yè)主要求對于“業(yè)主要求”,它是總承包投標準備過程中最重要的文件,因此投標小組要反復(fù)研究,將業(yè)主要求系統(tǒng)歸類和解釋,并制定出相應(yīng)的解決方案,融匯到下一階段標書中的各個文件中去。完成招標文件的研讀之后,需要制定決定投標的總體實施方案,選定分包商,確定主要采購計劃,參加現(xiàn)場勘察與標前會議。4.總體實施方案確定總體實施方案需要大量有經(jīng)驗的項目管理人員投入進來。對于總承包項目,總體實施方案包括以設(shè)計為導(dǎo)向的方案比選，以及相關(guān)資源分配和預(yù)算估計。按照業(yè)主的設(shè)計要求和已提供的設(shè)計參數(shù),投標小組要盡快決定設(shè)計方案,制定指導(dǎo)下一步編寫標書技術(shù)方案、管理方案和商務(wù)方案的總體計劃。5.選定分包商和制定采購方案選定分包商和制定采購計劃是兩項較為費時的工作,需要提早開始。如果總承包項目含有較多的專業(yè)技術(shù)時,可能需要在早期階段進行選擇分包商和簽訂分包意向書的工作,這也是為總承包商增強實力、提高中標機會的手段。制定采購計劃同祥需要總承包商事先選擇合適的供應(yīng)商作為合作伙伴,由于大型總承包項目一般都含有較多的采購環(huán)節(jié),能否做到設(shè)計、采購和施工的合理銜接是業(yè)主判斷總承包商能力的重要因素之一,因此有必要在投標準備階段就初步制定采購計劃,盡早開展與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)聯(lián)系,這樣也有助于總承包商利用他們的專業(yè)經(jīng)驗和信息制定優(yōu)秀的采購方案。6.現(xiàn)場勘察和標前會議現(xiàn)場勘察和標前會議是總承包商唯一一次在投標之前與業(yè)主和競爭對手接觸的機會,如果允許,總承包商可以協(xié)同部分分包商代表一同參加。注意搜集以下資料:①工作條件和限制條件②氣候條件③當?shù)氐姆ㄒ?guī),包括勞工法和進口規(guī)定(國際工程適用)④當?shù)刎浽?運輸條件⑤銀行與保險業(yè)務(wù)安排等在標前會議上,投標人應(yīng)注意提問的技巧,不能批評或否定業(yè)主在招標文件中的有關(guān)規(guī)定,提出的問題應(yīng)是招標文件中比較明顯的錯誤或疏漏,不要將對己方有利的錯誤或疏漏提出來,也不要將己方機密的設(shè)計方案或施工方案透露給競爭對手,同時要仔細傾聽業(yè)主、工程師和競爭對手的談話,從中探察他們的態(tài)度、經(jīng)驗和管理水平。當然,投標人也可以選擇沉默,但是對于有較強競爭實力的總承包商來說,在會上發(fā)言無疑是給業(yè)主、工程師留下良好印象的絕佳機會。四、EPC工程總承包項目投標的關(guān)鍵決策點分析（投標文件的編制）完成總承包投標前期準備工作后,投標小組應(yīng)按照既定的投標工作思路和實施計劃繼續(xù)著手完成投標文件的編制工作。這一階段是總承包投標的關(guān)鍵所在,任何需要考慮的投標策略和方案部署都需要在標書的準備過程中考慮進去。按照總承包投標內(nèi)容要求,投標文件一般劃分為技術(shù)標和商務(wù)標兩部分:技術(shù)標包括設(shè)計方案、采購計劃、施工方案和管理方案以及其他輔助性文件,商務(wù)標包括報價書及其相關(guān)價格分解、投標保函、法定代表人的資格證明文件、授權(quán)委托書等。在準備這兩部分內(nèi)容時應(yīng)當充分考慮影響總承包投標質(zhì)量和水平的關(guān)鍵因素,設(shè)立關(guān)鍵決策點。其中最為重要的兩大問題是:總承包設(shè)計管理問題和總承包設(shè)計與采購、施工如何合理銜接問題。因為以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的最大區(qū)別是設(shè)計因素,因此在投標中與傳統(tǒng)模式具有明顯差別的必然是設(shè)計引起的管理與協(xié)調(diào)問題。工程總承包投標文件編制中的關(guān)鍵決策點分類分析內(nèi)容關(guān)鍵決策技術(shù)標技術(shù)方案設(shè)計應(yīng)投入的設(shè)計資源業(yè)主需求識別設(shè)計方案的可建造性施工怎樣實現(xiàn)業(yè)主的要求、如何解決施工中的技術(shù)難題施工方案是否可行采購采購需求和應(yīng)對策略管理方案計劃各種計劃日程(設(shè)計、采購和施工進度)組織項目管理團隊的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)與控制設(shè)計階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制采購階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制施工階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制設(shè)計、采購與施工的協(xié)調(diào)與銜接進度控制質(zhì)量和安全控制分包分包策略經(jīng)驗經(jīng)驗策略商務(wù)標商務(wù)方案成本分析成本組成費率確定全壽命期成本分析標高金的分析價值增值點判斷風(fēng)險識別報價模型選擇（一）技術(shù)方案分析（技術(shù)標）技術(shù)方案分析是總承包項目投標階段與報價分析同等重要的一項任務(wù),它也是管理方案設(shè)計的基礎(chǔ)。技術(shù)方案主要涵蓋對總承包設(shè)計方案、施工方案和采購方案的內(nèi)容。在技術(shù)方案的編制過程中需要針對各項內(nèi)容深入分析其合理性和對業(yè)主招標文件的響應(yīng)程度,研究如何在技術(shù)方案上突出本公司在總承包實施管理方面的優(yōu)勢。在正式編寫技術(shù)方案之前須全面了解業(yè)主對技術(shù)標的各項要求和評標規(guī)則。對不同規(guī)模和不同設(shè)計難度的總承包項目而言,技術(shù)方案在評標中所占的權(quán)重是不一樣的。對小型規(guī)模和技術(shù)難度較低的總承包項目,業(yè)主在評標之初開始關(guān)注投標者提交的技術(shù)方案和各項工作的進度計劃,然后對其進行權(quán)重打分,最后按照商務(wù)標的一定百分比計入商務(wù)標的評分當中。由于這種規(guī)模的總承包項目技術(shù)因素所占的比例較小,因此除非投標者的報價非常相近而不得已按照技術(shù)高低來選擇,否則技術(shù)因素的影響不足以完全改變授予最低報價標的一般原則。對于中等規(guī)模和技術(shù)難度適中的總承包項目,業(yè)主的評標程序與上述小型項目一致,但是因為這種規(guī)模的項目,設(shè)計與施工技術(shù)較為復(fù)雜,因此選擇哪一家總承包商作為中標方通?；趯髢r、承包商經(jīng)驗、技術(shù)以及在投標過程中的成本支出數(shù)額等因素的綜合權(quán)重評價,各投標方的報價調(diào)整為含有技術(shù)因素的綜合報價,顯然這種情況中標人不一定授予最低報價標。對于大型規(guī)模和超高技術(shù)難度的總承包項目,業(yè)主非常重視對技術(shù)因素的評價,評價結(jié)果會在很大程度上影響商務(wù)標的選擇,同時評標因素的權(quán)重要針對特殊的項目重新分配。由于這種規(guī)模的項目的標書制作成本相對較高,因此業(yè)主對資格預(yù)審時“短名單”的選擇和必要時的“第二次資審”都很慎重,盡力減少各方不必要的資源浪費;對于評標的最終結(jié)果業(yè)主需要進行多次的討論,論證該決策的合理性。1.設(shè)計方案設(shè)計方案不僅要提供達到業(yè)主要求的設(shè)計深度的各種設(shè)計構(gòu)想和必要的基礎(chǔ)技術(shù)資料,還要提供工程量估算清單用以在投標報價時使用。設(shè)計方案編制開始之前,首先應(yīng)設(shè)立此項工作的資源配置和主要任務(wù)。（1）設(shè)計資源配置設(shè)計資源配置就是要對相關(guān)設(shè)計人員、資料提供和設(shè)計期限上做出安排。①設(shè)計資源的配置要視總承包項目的設(shè)計難度和業(yè)主要求的設(shè)計深度而定,并且是針對投標階段而言的,與中標后的設(shè)計資源安排有所區(qū)別。②投標的總承包公司可能以施工管理為主導(dǎo),設(shè)計工作需要再分包,因此在投標階段應(yīng)安排設(shè)計分包商的關(guān)鍵設(shè)計人員介入投標工作。識別業(yè)主的設(shè)計要求和設(shè)計深度,在有限時間內(nèi)給出一個或多個最佳設(shè)計方案。③我國的總承包項目開始招標時,業(yè)主往往已經(jīng)完成了初步設(shè)計,設(shè)計圖紙和相關(guān)技術(shù)參數(shù)都提供給投標者,因此在投標階段的方案設(shè)計基本是對業(yè)主的初步設(shè)計的延伸。這一區(qū)別可能對投標階段整體的設(shè)計安排產(chǎn)生影響,對設(shè)計人員的要求也有所不同。（2）制定設(shè)計任務(wù)書資源配置完成后要制定本階段的主要任務(wù)書:識別業(yè)主的要求和對設(shè)計方案評價的準則,不同設(shè)計方案的優(yōu)選。（3）識別業(yè)主需求設(shè)計對總承包項目而言,投標階段的設(shè)計要求是投標小組需要認真研究的首要問題。業(yè)主的設(shè)計要求一般都寫在招標文件的“投標者須知”、“業(yè)主要求”和‘‘圖紙”信息中。①首先明確業(yè)主已經(jīng)完成的設(shè)計深度,招標文件中的圖紙與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否完整;②其次明確投標階段的設(shè)計深度和需要提供的文件清單。③考慮到報價的準確性,在資源允許的情況下適當加深設(shè)計深度,這樣報價所需的工程量和設(shè)備詢價所需的技術(shù)參數(shù)就更加準確。EPC總承包模式下的設(shè)計與施工、采購工作銜接非常緊密,如果方案設(shè)計得不切實際,技術(shù)實現(xiàn)困難,工期和投資目標不能保證,則這一方案是失敗的。因為不同的設(shè)計方案所導(dǎo)致的工程未來的運營費是不同的,運營費越高說明該方案越不經(jīng)濟,可能降低業(yè)主對投標者的投資滿意度。下表是編制設(shè)計投標方案時的關(guān)鍵決策點。設(shè)計投標方案編制的關(guān)鍵決策點分類分析內(nèi)容關(guān)鍵決策設(shè)計資源配置人員根據(jù)業(yè)主的投標設(shè)計要求安排合適的設(shè)計人員設(shè)計資料收集業(yè)主設(shè)計資料和公司內(nèi)部的設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)期限怎樣在投標期限內(nèi)安排設(shè)計時限需求識別設(shè)計深度業(yè)主已完成的設(shè)計深度投標階段的設(shè)計深度是否需要根據(jù)競爭環(huán)境加深設(shè)計評價準則設(shè)計方案評價對方案設(shè)計的其他因素的評價方案優(yōu)選方案的可建造性設(shè)計方案的適用性是否需要施工和采購人員介入方案設(shè)計價值工程比較不同方案的單位功能成本投資影響比較不同方案的全壽命期成本差異2.施工方案總承包項目的施工方案內(nèi)容與傳統(tǒng)模式下的技術(shù)標書內(nèi)容很相似,施工方案需要描述施工組織設(shè)計,各種資源安排的進度計劃和主要采用的施工技術(shù)和對應(yīng)的施工機被、測量儀器等。總承包項目投標階段編寫的施工方案要說明使用何種施工技術(shù)手段來實現(xiàn)設(shè)計方案中的種種構(gòu)想（1）識別業(yè)主需求如果業(yè)主需要投標人在施工方案中采用業(yè)主規(guī)定的施工技術(shù),一定會在招標文件的“業(yè)主要求”中說明,如果該技術(shù)難度超過了公司現(xiàn)有的技術(shù)水平,公司可以考慮與其他專業(yè)技術(shù)公司合作來滿足業(yè)主要求,最好提前與專業(yè)技術(shù)公司簽訂分包合作意向書。（2）可行性分析完成施工方案的編制后需要進行方案的可行性論證,保證施工方案在技術(shù)上可行,在經(jīng)濟上合理。施工方案是設(shè)計方案的延伸,也是投標報價的基礎(chǔ),因此其論證要根據(jù)項目特點和施工難度盡量細化。論證的過程中要有各方專家在場,設(shè)計師、采購師和估算師都應(yīng)參與其中。關(guān)鍵施工技術(shù)的描述不能過于詳細,以免投標失敗后該技術(shù)成為中標者的“免費果實”;技術(shù)描述要緊密結(jié)合招標文件,不宜細化和引申,更不應(yīng)作過多的承諾。3.采購方案制定采購方案是總承包投標的一項重要工作,尤其對于工藝設(shè)計較多的總承包項目,如大型石化或電力工程,在投標時需要確定材料、設(shè)備的采購范圍。由于這類項目的報價中材料、設(shè)備的報價占到總報價的50%以上,因此制定完善的采購方案、提供具有競爭力的價格信息無疑對中標與否非常重要。采購方案則需要說明擬用材料、儀器和設(shè)備的用途、采購?fù)緩?、進場時間和對本項目的適應(yīng)程度等。對初次參加投標的總承包公司而言,關(guān)鍵設(shè)備采購計劃能否通過業(yè)主的技術(shù)評標是不可忽視的重要條件,只要存在任何一個關(guān)鍵設(shè)備未通過技術(shù)評標,則將視為不合格的投標人。（1）投標小組制定采購方案時最好由擬任的采購經(jīng)理主持。對于業(yè)主特別要求的特殊材料設(shè)備或指定制造廠商,投標小組要在制定采購方案之前就應(yīng)提早進行相關(guān)的市場調(diào)查,尤其對采購的價格信息要盡早掌握,同時還要考慮項目建設(shè)周期中的價格波動因素,對于先前未采用過的設(shè)備和材料或新型材料不能采用經(jīng)驗推論,避免因盲目估價而造成的失誤。（2）對于可以由總承包商自由決定的采購范圍,應(yīng)在采購方案中提供以下信息:供貨范圍、主要設(shè)備材料的規(guī)格、技術(shù)資料、性能保證等。（3）制定采購計劃時,不必要為業(yè)主提供過細的信息,列明重要材料設(shè)備的質(zhì)量要求和擬采用的主要質(zhì)檢措施即可。（二）管理方案分析（技術(shù)標）從業(yè)主評標的角度看,在技術(shù)方案可行的條件下,總承包商能否按期、保質(zhì)、安全并以環(huán)保的方式順利完成整個工程,主要取決于總承包商的管理水平。管理水平體現(xiàn)在總承包商制定的各種項目管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的程序與方法上,包括選派的項目管理團隊組成、整個工程的設(shè)計、采購、施工計劃的周密性、質(zhì)量管理體系與HSE[健康(Health)、安全(Safety)和環(huán)境(Environment)]體系的完善性(公司與項目兩個級別)、分包計劃和對分包的管理經(jīng)驗等。制定周密的管理方案主要為業(yè)主提供各種管理計劃和協(xié)調(diào)方案,尤其對EPC總承包模式而言,優(yōu)秀的設(shè)計管理和設(shè)計、采購與施工的緊密銜接是獲取業(yè)主信任的重要砝碼。在投標階段不必在方案的具體措施上過細深入,一是投標期限不允許,二是不應(yīng)將涉及商業(yè)秘密的詳細內(nèi)容呈現(xiàn)給業(yè)主,只需點到為止,突出結(jié)構(gòu)化語言。總承包項目管理方案的解決思路,投標小組在進行內(nèi)容討論和問題決策時可以按照以設(shè)計、采購、施工為主體進行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分類統(tǒng)一權(quán)衡總承包項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制來分析。包括:總承包項目管理計劃、總承包項目協(xié)調(diào)與控制、分包策略。本文將采用后者的論述方式。1.總承包項目管理計劃在投標階段,總承包項目管理計劃可以從設(shè)計計劃、采購計劃和施工計劃來準備,提綱挈領(lǐng)地描述總承包商在項目管理計劃上做出的周密安排,爭取給業(yè)主留下“已經(jīng)為未來的工程做好充分的準備”的印象。由于各種管理計劃是項目實施的基礎(chǔ),好的管理計劃可以使項目實施效率事半功倍,因此計劃水平的高低在很大程度上可以判斷一個總承包商的實力。投標小組首先應(yīng)做出一個類似于項目總體計劃表的文件,包括進度計劃、資源安排和管理程序等內(nèi)容,然后分述設(shè)計、施工和采購計劃。（1）設(shè)計管理計劃對于投標小組而言,設(shè)計計劃的重點是制定設(shè)計進度計劃和設(shè)計與采購、施工的“接口”計劃。特別是對設(shè)計決定造價的概念要貫穿于整個設(shè)計工作過程中。設(shè)計進度直接影響總承包項目的采購和施工進度,此計劃的合理性關(guān)系到業(yè)主的投資目標能否如期實現(xiàn),是業(yè)主評標的重要因素之一。設(shè)計進度與設(shè)計方案要緊密結(jié)合,使用進度計劃工具如網(wǎng)絡(luò)計劃等,將工程設(shè)計的關(guān)鍵里程碑和下一級子任務(wù)的進度安排提供給業(yè)主即可。（2）施工管理計劃施工管理計劃最主要的內(nèi)容是給業(yè)主提供施工組織計劃、施工進度計劃、施工分包計劃和各項施工程序文件的概述,施工計劃中要含有與采購工作接口的計劃內(nèi)容。施工組織計劃中首先要向業(yè)主提供擬建的項目施工部組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵人員(如項目經(jīng)理、總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理等)的情況、關(guān)鍵技術(shù)方案的實施要點、資源部署計劃等內(nèi)容。施工進度計劃是在總承包項目計劃中施工計劃的細化,同設(shè)計進度計劃一祥,施工進度計劃要把關(guān)鍵里程碑和下一級子任務(wù)的進度安排提供給業(yè)主。施工分包計劃,寫明業(yè)主指定分包商的分包內(nèi)容,總承包商主要分包工程計劃和擬用分包商名單。涉及施工管理的各項程序文件的概述是證明總承包商項目管理能力的文件,投標小組可以在該文件中簡單羅列以下內(nèi)容:項目施工的協(xié)調(diào)機構(gòu)和程序,分包合同管理辦法,施工材料控制程序,質(zhì)量保證體系、施工安全保證體系和環(huán)境保護程序,以及事故處理預(yù)案等。（3）采購管理計劃含有大量采購任務(wù)的總承包項目,采購管理的水平直接影響工程的造價和進度,并將決定項目建成后能否連續(xù)、穩(wěn)定和安全地運轉(zhuǎn)。投標小組要將采購管理計劃與設(shè)計、施工管理計劃結(jié)合,同步進行。在投標文件中主要寫入的采購管理計劃包括:采購管理的組織機構(gòu)、關(guān)鍵設(shè)備和大批量材料的進場計劃、設(shè)備安裝及調(diào)試接口計劃、管理程序文件等。采購的接口計劃是保證總承包項目設(shè)計、采購和施工的重要文件。為業(yè)主提供采購部門與設(shè)計部門、施工部門的協(xié)同工作計劃,以及專業(yè)間的搭結(jié),資源共享與配置計劃,是接口計劃的重要編制內(nèi)容。2.總承包項目協(xié)調(diào)與控制總承包項目的協(xié)調(diào)與控制措施力求為業(yè)主提供公司對內(nèi)外部協(xié)調(diào)、過程控制以及糾偏措施的能力和經(jīng)驗,因此應(yīng)盡量使用數(shù)據(jù)、程序或?qū)嵗f明總承包商在未來項目實施中的協(xié)調(diào)控制上具有很強的執(zhí)行力,尤其是總包對多專業(yè)分包設(shè)計的管理程序、協(xié)調(diào)反饋程序、專業(yè)綜合圖、施工位置詳圖等協(xié)調(diào)流程的表述。（1）設(shè)計、采購與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)控制設(shè)計內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制措施以設(shè)計方案和設(shè)計管理計劃為基礎(chǔ)編制。措施要說明如何使既定設(shè)計方案構(gòu)想在設(shè)計管理計劃的引導(dǎo)下按時完成,重點放在制定怎樣的控制程序保證設(shè)計人員的工作質(zhì)量、設(shè)計投資控制和設(shè)計進度計劃,尤其是設(shè)計質(zhì)量問題,應(yīng)在投標文件中寫明項目采用的質(zhì)量保證體系以及如何響應(yīng)業(yè)主的質(zhì)量要求。采購內(nèi)部的協(xié)調(diào)控制措施簡要描述在采買、催交、檢驗和運輸過程中對材料、設(shè)備質(zhì)量和供貨進度要求的保證措施,出現(xiàn)偏差后的調(diào)整方案,同時介紹公司對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的應(yīng)用情況,尤其應(yīng)突出公司在提高采購效率上所作的努力。施工內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制機制和措施對總承包項目實現(xiàn)合同工期最為關(guān)鍵。投標小組在這一部分中可以很大程度上借鑒傳統(tǒng)模式下的施工經(jīng)驗,如進度、費用、質(zhì)量、安全等控制措施,不過應(yīng)突出EPC總承包模式的特征,如出現(xiàn)與設(shè)計、采購的協(xié)調(diào)問題上是否設(shè)立了完善的協(xié)調(diào)機制等。（2）設(shè)計、采購與施工的外部協(xié)調(diào)控制對設(shè)計、采購與施工的外部協(xié)調(diào)控制是完成三者接口計劃的過程控制措施。投標小組可以為業(yè)主呈現(xiàn)設(shè)計與采購的協(xié)調(diào)控制大綱、設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)控制大綱以及采購與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件。例如,在設(shè)計與采購的協(xié)調(diào)控制大綱文件中應(yīng)體現(xiàn):①設(shè)計人員參與工程設(shè)備采購,設(shè)計人員應(yīng)編制設(shè)備采購技術(shù)文件②設(shè)計人員參與設(shè)備采購的技術(shù)商務(wù)談判③委托分包商加工的設(shè)備由分包商分階段返回設(shè)計文件和有關(guān)資料,由專業(yè)設(shè)計人員審核,并報經(jīng)業(yè)主審批后及時返回給分包商作為正式制造圖④重大設(shè)備、裝置或材料性能的出廠試驗,總包的設(shè)計人員應(yīng)與業(yè)主代表一起參加設(shè)備制造過程中的有關(guān)目擊試驗,保證這些設(shè)備和材料符合設(shè)計要求⑤設(shè)計人員及時參與設(shè)備到貨驗收和調(diào)試投產(chǎn)等工作在設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件中可涉及下列各項:①設(shè)計交底程序②設(shè)計人員現(xiàn)場服務(wù)內(nèi)容③設(shè)計人員參與的施工檢查與質(zhì)量事故處理,施工技術(shù)人員應(yīng)協(xié)助的工作范圍④設(shè)計變更與索賠處理在采購與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件中可以包括:①采購與施工部門的供貨交接程序②現(xiàn)場庫管人員的職責(zé)③特殊材料設(shè)備的協(xié)調(diào)措施④檢驗時異常情況處理措施⑤設(shè)備安裝試車時設(shè)計與施工技術(shù)人員的檢查（3）控制能力項目的進度和質(zhì)量是總承包項目業(yè)主最關(guān)心的問題之一。投標小組需要在進度控制和質(zhì)量控制方面闡述總承包商的能力和行動方案。在進度控制方面,投標小組需要考慮總承包項目的進度控制點、擬采用的進度控制系統(tǒng)和控制方法,必要時對設(shè)計、采購和施工的進度控制方案分別描述。如設(shè)計進度中作業(yè)分解、控制周期、設(shè)計進度測量系統(tǒng)和人力分析方法,采購進度中設(shè)計-采購循環(huán)基準周期、采購單進度跟蹤曲線、材料狀態(tài)報告,施工進度中設(shè)計-采購-施工循環(huán)基準周期、施工人力分析、施工進度控制基準和測量等。在質(zhì)量控制方面,主要針對設(shè)計、采購與施工的質(zhì)量循環(huán)控制措施進行設(shè)計,首先設(shè)立質(zhì)量控制中心,對質(zhì)量管理組織機構(gòu)、質(zhì)量保證文件體系等綱領(lǐng)性內(nèi)容進行介紹,然后針對設(shè)計、采購與施工分別舉例說明其質(zhì)量控制程序。如果業(yè)主在招標文件中對工程質(zhì)量提出特別的要求,為了增加業(yè)主對質(zhì)量管理方案的可信度,投標小組可以進一步提供更細一級的作業(yè)指導(dǎo)文件,但是應(yīng)注意“適度”原則,不要過多顯示公司在質(zhì)量管理方面的內(nèi)部規(guī)定。3.分包策略為了滿足業(yè)主的要求,總包商除了在項目的技術(shù)方案、管理架構(gòu)流程以及尋價、組價方面上花大量精力之外,還要掌握“借力”和協(xié)力的技巧,將分包的專業(yè)長處也納入總包的能力之中。在投標文件中寫入總承包商的分包計劃,利用分包策略能為總承包商節(jié)省投標資源,加大中標概率。成熟的總承包商會利用分包策略,充分利用投標的前期階段與分包商和供應(yīng)商取得聯(lián)系,利用他們的專業(yè)技能和合作關(guān)系為投標準備增加有效資源,同時為業(yè)主展現(xiàn)總承包商在專業(yè)分包方面的管理能力。分包策略運用得法可在很大程度上降低總承包商的風(fēng)險,有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。利用分包策略時要從長遠角度出發(fā),尋求與分包商建立持久的合作關(guān)系,把分包商看成合伙人,在規(guī)劃、協(xié)調(diào)和管理工作上彼此完全平等。在選擇分包商時要注意選擇原則,因為分包策略是一把雙刃劍,如果失去原則,總承包商可能會為自己埋下各種風(fēng)險隱患,例如信用危機、服務(wù)質(zhì)量缺陷等等問題。（三）商務(wù)標總承包項目的商務(wù)方案最主要部分是項目的投標報價以及有關(guān)的價格分解。報價的高低直接影響投標人能否通過評標,獲得項目。在策劃報價方案之前應(yīng)確信業(yè)主的評標體系,尤其是怎祥評價技術(shù)標和商務(wù)標,最后的評標總分按照何種標準計算。1.評價體系常用的兩種評價標準:一種是最佳價值標(BestValueProposals),即評標小組將技術(shù)標與商務(wù)標分別打分,并按照各自權(quán)重計算后相加得評標總分;另一種是經(jīng)調(diào)整后的最低報價(LowPriceProposals),即將技術(shù)標進行打分后按照反比關(guān)系,即打分越高調(diào)整的價格越低的原則,將原有商務(wù)報價進行調(diào)整后取報價最低的投標者為中標人。如果業(yè)主采用上述評標方法,在準備總承包報價書時要充分考慮技術(shù)標的競爭實力,如果實力欠缺則要盡量報低價以贏得主動,如果擁有特殊的技術(shù)優(yōu)勢就可以在較大余地范圍內(nèi)報出理想的報價,并充分考慮公司的盈利目標。2.報價決策明確評標體系后就可以按照報價工作的程序展開工作。投標報價決策的第一步應(yīng)準確估計成本,即成本分析和費率分析，第二步是標高金決策,由于這是帶給承包商的價值增值部分,因此首先要進行價值增值分析,然后對風(fēng)險進行評估,選擇合適的風(fēng)險費率,最后用特定的方法如報價的博弈模型對不同的報價方案進行決策,選擇最適合的報價方案。一般總承包商的報價策略原則是該報價可以帶來最佳支付,因此必須選擇一個報價足夠高以至帶來充足的管理費和利潤,同時還得低到在一個充滿競爭對手的未知環(huán)境中有足夠把握獲得中標機會。（四）完善與遞交標書承包商對工程招標進行投標時,主要應(yīng)該在先進合理的技術(shù)方案和較低的投標價格上下功夫,以爭取中標。但是還有其他一些手段對中標有輔助性的作用,主要體現(xiàn)在:①許諾優(yōu)惠條件②聘請當?shù)卮砣刷叟c實力雄厚公司聯(lián)合投標④選用受業(yè)主贊賞的具有專業(yè)特長的公司作為分包⑤開展外交活動1.標書的排版編制包裝投標的報價最終確定以后,投標的排版編制、包裝和各種簽名蓋章等,要完全嚴格按照招標文件的要求編制,不能顛倒頁碼次序,不能缺項漏頁,更不允許隨意帶有任何附加條件。任何一點差錯,都可能引起成為不合格的標書導(dǎo)致廢標。嚴格按章辦事,才是投標企業(yè)提高中標率的最基本途徑。另外,投標人還要重視印刷裝幀質(zhì)量,使招標人或招標采購代理機構(gòu)能從投標書的外觀和內(nèi)容上感覺到投標人工作認真、作風(fēng)嚴謹。2.遞送投標書標書的遞交為投標的最后一關(guān),遞交的不正確很可能造成前功盡棄的后果,所以要完全嚴格按照招標文件的遞交要求包