2023年管理學(xué)試卷B

得分得分得分一、單項選擇題〔本大題共15230〕在每題列出的四個備選項中只有一個是最符合題目要得分求，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多項選擇或未選均無分。：1.美國治理大師彼得.德魯克說過，假設(shè)你理解治理理論，但不具備治理技術(shù)和管業(yè)專。整完卷和力量，而不把握治理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明試持【 】保：級意注請；是否把握治理理論對治理者工作的有效性來說無足輕重年面背C.假設(shè)理解治理理論，就能成為一名有效的治理者卷試D.有效的治理者應(yīng)當(dāng)留意治理技術(shù)與工具的運(yùn)用力量，而不必留意治理理論到寫2.港造船廠有兩位車間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐一可，熄燈、關(guān)門，起早貪黑，活沒少干，但任職的治理工作卻不夠抱負(fù)。廠長王業(yè)震：系屬所線封密訂裝時足不空留題答；，有人提出異議，王廠長卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至勞動典范，卻不能當(dāng)稱職的車間主任。”這說明：【 】治理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作對中、高層治理者，更需強(qiáng)調(diào)考核其概念技能題答筆C.王廠長對領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備鉛用D.兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能：名使能2.麥格雷戈提出的X理論和Y理論在治理學(xué)界始終影響很大。有人為了比較、驗證姓不，這兩種理論的效果，選擇了兩家工廠和兩家爭論所進(jìn)展試驗，所觀看到的試驗效外圖果如下表所示。請依據(jù)治理理論并結(jié)合試驗結(jié)果做出正確的結(jié)論【 】畫除兩個工廠比較兩個爭論所比較，跡運(yùn)用X理論效果好 效果差：字色運(yùn)用Y理論效果差 效果好號學(xué)紅現(xiàn)出A．在治理學(xué)行為理論中，Y理論的使用要好于X理論的使用。得B．對于工廠類型的組織，Y理論的運(yùn)用效果則優(yōu)于X理論；對于爭論所類型的不題答組織，X理論的運(yùn)用效果優(yōu)于Y理論。生考C．對于領(lǐng)導(dǎo)受教育程度較低的人群，X理論的運(yùn)用效果優(yōu)于Y理論；在領(lǐng)導(dǎo)對象為高學(xué)問水平群體的環(huán)境中，Y理論的運(yùn)用效果則優(yōu)于X理論。D．信息太少，尚無法做出推斷。教研室主任(簽字)： 系主任(簽字)：110頁在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，勇敢無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)，戰(zhàn)勝了敵人。在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾想竟得到了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是【】軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他B.兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)兵連長的勇敢戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責(zé)要求D.兵連長沒有成功地培育出出色的炮手4..假設(shè)你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你覺察公司中存在很多小團(tuán)體時，你的態(tài)度是【 】馬上宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要搞小團(tuán)體。只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對其不聞不問，聽之任之。D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓舞其存在，對其行為加以樂觀引導(dǎo)。以下決策哪一種更傾向于程序化決策【 】組織構(gòu)造調(diào)整 B.多元化經(jīng)營C.企業(yè)合并 原材料訂購某企業(yè)承受直線職能制的組織構(gòu)造，企業(yè)中共有治理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時，廠長的治理幅度為：【 】A.4 B.7 C.22 D.23俗話說“一山難容二虎“一條船不能有二個船長。從治理的角度看，對些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一種最適當(dāng)？【 】對于需要高度集權(quán)治理的組織不能允許有多個直線領(lǐng)導(dǎo)核心。在領(lǐng)導(dǎo)班子中假設(shè)有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低治理效率。一個組織中的能人太多必定會造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。D．組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成治理混亂。于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)當(dāng)廠長。到任之后，他待人熱忱，早上早早地站在工廠的門口等候大家，假設(shè)有的員工遲到，他并不是批判和指責(zé)，而是詢問緣由，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱忱，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？【 】第2頁共8頁感情權(quán) B.專長權(quán) C.法定權(quán)力 D. A和C么是合理的治理幅度，對于以下四種說法，你最贊同哪一種?【 】治理幅度越窄，越易掌握，治理人員的費用也越低。B．治理幅度越寬，組織層次越少，但治理人員的費用會大幅度上升。治理幅度應(yīng)視治理者力量、下屬素養(yǎng)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。治理幅度確實定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮張教授到某企業(yè)進(jìn)展治理詢問，該企業(yè)總經(jīng)理熱忱地接待了張教授，并介紹公司的具體狀況，才說了15分鐘，就被人叫了出去，10分鐘后，回來連續(xù)，不到15分鐘，又被叫出去。這樣，整個下午3個小時總經(jīng)理一共被叫出去10次之多，使得企業(yè)狀況介紹時斷時續(xù)。這說明【 】A.總經(jīng)理不重視治理詢問 B.該企業(yè)可能這幾天遇到了緊急狀況C.總經(jīng)理重視民主治理 D.總經(jīng)理可能過度集權(quán)“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。依據(jù)這一說法，以下幾種掌握方式中，哪一種方式最重要【 】A.預(yù)先掌握 B.現(xiàn)場掌握C.成果掌握 D.反響掌握12.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于【 A.上下級之間的友情 B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為下屬的利益不惜犧牲自己 D.了解下屬的欲望和需要某市足球俱樂部同意大幅度提高運(yùn)發(fā)動的薪金，前提是它的運(yùn)發(fā)動在下一個論的運(yùn)用？【 】公正理論 B.期望理論 C.雙因素理論 D.Y理論早晨8點30分公司常務(wù)副總董事老杜接到市政府通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9點15分，老到庫房，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打給市公安局請他們改善本地治安狀況??。整個上午老杜接、打，倒也挺忙。依據(jù)治理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者?【 】A.1.1型 B.5.5型C.9.1型 D.1.9型第3頁共8頁對“領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是組織成員的追隨與聽從”的正確的解釋是【 】B.運(yùn)用職權(quán)讓組織成員按領(lǐng)導(dǎo)者意圖辦事C.運(yùn)用嘉獎權(quán)鼓勵成員實現(xiàn)組織目標(biāo)D.運(yùn)用懲罰權(quán)強(qiáng)制組織成員遵守規(guī)章制度

二、推斷題〔10110〕得分〔得分【 】1.治理學(xué)反映了治理過程的客觀規(guī)律性，具有顯著的科學(xué)性。但是，治理不準(zhǔn)確的科學(xué)?！?】2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括競爭對手、顧客、供給者、政府機(jī)構(gòu)、利益集團(tuán)?！?】3.目標(biāo)治理就是上級給下級制定目標(biāo)，并依照此對下級進(jìn)展考核?！?】4.治理者在承受強(qiáng)化手段改造下屬行為時，應(yīng)獎懲結(jié)合，以獎為主?！?影響，因此應(yīng)當(dāng)盡量避開組織內(nèi)部非正式組織的形成?！?】6.在決策過程中，治理者的任務(wù)就是要找到最優(yōu)的決策方案?！?】7.俗話說“吃一塹，長一智”在掌握上就是預(yù)先掌握?！?】8.西蒙的行政決策學(xué)派認(rèn)為決策是一個選優(yōu)過程，所以決策結(jié)果是基于已有資源背景下尋求利潤或收益的盡可能大?！?】9.一般來講掌握必需從打算中產(chǎn)生，打算必需先于掌握?！?】10.在技術(shù)力量方面，高層治理者應(yīng)強(qiáng)于一線治理者。得分三、簡答題〔本大題共428〕得分簡述目標(biāo)治理的含義及步驟〔8分〕打算工作的內(nèi)容是什么？〔6分〕預(yù)算編制可能存在哪些缺陷？〔6分〕〔8分〕第4頁共8頁得分五、案例分析題〔本大題共1小題，共22分。得分1：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，漸漸進(jìn)展壯大起15%200人增讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)根本是按定單生產(chǎn)，根本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。遇到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)聘請人員人數(shù)少，所以王廠訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的治理方法已經(jīng)失去作用了。請問為什么王廠長過去的作法不管用了？請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題?！?分〕第5頁共8頁請為該企業(yè)設(shè)計合理的組織構(gòu)造，并說明緣由?！?分〕案例2：海爾的崛起制定科學(xué)進(jìn)展戰(zhàn)略等手段，從一個嚴(yán)峻虧損的小型國有企業(yè)走向成功和輝煌，成為今日具有國際競爭力的中國品牌。其成長、進(jìn)展歷程如何呢？一、困難起步(1983—1988年)1984年是海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)史的開端。海爾集團(tuán)前身是由兩個小廠合并而成的青長張瑞敏受命于危難之際，在大量市場調(diào)查根底上，他們選擇冰箱為突破口，試中國最終一個電冰箱定點生產(chǎn)廠，由此拉開了海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的序幕。當(dāng)時國內(nèi)雖代名詞，假設(shè)本廠能夠領(lǐng)先創(chuàng)知名牌產(chǎn)品，必將立于市場不敗之。因此，他們提出值觀。當(dāng)時中國企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量觀是只要能用就可以，產(chǎn)品分等級。張瑞敏等人認(rèn)為，假設(shè)不拋棄這種質(zhì)量觀分級概念，讓帶有缺陷的產(chǎn)品出廠，本廠全部產(chǎn)品都將失去生命力，于是明確提出“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”的觀念。為轉(zhuǎn)變7天，最終由這些不合格產(chǎn)品的直接責(zé)任人當(dāng)眾砸毀，盡管這些冰箱完全可以分級出廠，盡管這些冰箱等價于全廠職工3個月的工資。正是這個“砸冰箱大事”砸出了全廠員工的質(zhì)量意識、名牌意識。正是這種品牌意識，1988500家最大工業(yè)企業(yè)。二、蓄勢騰飛(1988—1992年)1988年是電冰箱最緊俏的年份，很多廠家把眼光全放在擴(kuò)產(chǎn)上，質(zhì)量不再成為熱點，更談不上售后效勞。海爾則不然，它既不放松質(zhì)量，又重點抓了效勞。第6頁共8頁市場蕭條前所未有，降價之風(fēng)此起彼伏。身處此等險境，張瑞敏突然打算將本廠10是車水馬龍。在國內(nèi)市場嘗到高質(zhì)量的甜頭后，海爾開頭沖擊國際市場。20世紀(jì)90年月初，在國家制定優(yōu)待政策以資鼓舞下，海爾實行“先難后易”策略，先進(jìn)入興旺國家和地區(qū)市場，創(chuàng)知名牌后，再進(jìn)入進(jìn)展中國家和地區(qū)。這一舉措使海爾冰箱先后進(jìn)人美、德、法等國市場。冰箱得到市場成認(rèn)，自然是得益于其日漸完善的質(zhì)量治理體系，以及不斷開發(fā)的產(chǎn)品。1990年海爾晉升為國UL認(rèn)證。1991年海爾集團(tuán)公司正式成立，隨著產(chǎn)量的穩(wěn)步增加，海爾更留意正確處理規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量掌握的關(guān)系，除了現(xiàn)有質(zhì)量保證體系外，還強(qiáng)化對過程的掌握。為了加強(qiáng)對過程的控OEC治理模式，“競爭上崗、三工輪換”的科學(xué)用工制度，“計效聯(lián)酬”的安排制度等一系列有效的治理手段及體系。海OEC治理模式，由全方位目標(biāo)系統(tǒng)、日清掌握系統(tǒng)和有效鼓勵系統(tǒng)三方面構(gòu)成，它立足于海爾的三項制度改革，使海爾的各項制度相互連接，構(gòu)成一個有機(jī)的統(tǒng)一體，囊括了企業(yè)治理的諸項要素：目標(biāo)、責(zé)任、考核、獎懲、監(jiān)視、安排、晉升等。這是一種以人為本的治理，旨在調(diào)動職工樂觀性，開發(fā)其才智，發(fā)揮其制造力。這是企業(yè)自我約束、自我進(jìn)展、良性循環(huán)的精細(xì)化治理方法，到達(dá)了企業(yè)治理的一種高境地，是海爾文化的核心內(nèi)容。的“80／20原則”，它是指企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤，治理者都要擔(dān)當(dāng)8020％的責(zé)任。海爾認(rèn)為，優(yōu)秀的工作是由優(yōu)秀的員工做出來的，優(yōu)秀的員工是由優(yōu)秀的干部帶出來的。在海爾，只能說領(lǐng)導(dǎo)層素養(yǎng)差，不能說一般員工的素養(yǎng)差。由于假設(shè)說員工的素養(yǎng)差，那領(lǐng)導(dǎo)層起什么作用呢?所以張瑞敏有一句至理名言：部下的素養(yǎng)低，不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素養(yǎng)，是你的責(zé)任。在海爾看來，企業(yè)不缺人才，最缺的是出人才的機(jī)制。由于人人都是人才，關(guān)鍵是看你能不能將每個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為此，即賽馬場上挑駿馬。這種賽馬機(jī)制強(qiáng)調(diào)賽馬而非相馬。海爾的具體做法是：每個月都搞一次大選”，全部崗位都面對外界實行公開競聘。人力資源中心每個月將空崗狀況和聘請條件公布于眾，每個人都可以上臺打擂。經(jīng)嚴(yán)格的實際考核、筆正如張瑞敏所言：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！边@一機(jī)制最初表達(dá)在公司內(nèi)部實行的“三工轉(zhuǎn)換制度”，馬上員工分成試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過科學(xué)的賽馬規(guī)章，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使全部員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。對于努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工；對于不努力者，就會由屆滿要輪崗，末位要淘汰”，打破年齡、資格、干部、工人界限，將一流的人才選拔到治理崗位上去，對科研人員推行預(yù)期招標(biāo)，取消根本工資和檔案工資，只領(lǐng)取工程承包費，收入上不封頂，下不保底。三、制造輝煌(1992--1996年)第7頁共8頁1992年鄧小平同志南巡講話，中國的經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入了一個的進(jìn)展時期，這對海爾的進(jìn)展也是一個大好時機(jī)，海爾人快速作出反響，籌建了海爾工業(yè)園，適1988--19971013100％。海爾擴(kuò)張的方法是專吃“休克魚”。海爾擴(kuò)張的策略不承受注入資金盤活有形資產(chǎn)，而是通過自身優(yōu)勢的拉動、輻射、海爾文化的滲透、海爾品牌的輸入，以無海爾擴(kuò)張的組織模式不承受火車頭掛車廂的單動力牽引模式，而是制造“聯(lián)合艦隊”的模式。(1996年)1995年，海爾集團(tuán)兼并重組，具有了相當(dāng)規(guī)模，各種認(rèn)證、獎項接踵而至，企業(yè)治理取得突出成果，但海爾不是“躺”在名譽(yù)上，安于現(xiàn)狀，而是糊涂地生疏到來自市場的危機(jī)，敏感地意識到國內(nèi)市場國際化是不行避開的大趨勢，海爾主動出擊，提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的思路。在國內(nèi)家電廠家驚呼跨國公司瓜分中國3年戰(zhàn)勝海爾總部，在500強(qiáng)的1/3”戰(zhàn)略。同時，由于員工素養(yǎng)不斷提高，成員構(gòu)造發(fā)生變化，企業(yè)的任務(wù)發(fā)生變化，海爾適應(yīng)形勢，把“無私奉獻(xiàn)，追12樓企業(yè)文化展覽墻的序言里這樣寫道：“我