人力資源管理七

第七章人力資源的績效評估與考核

本章重點(diǎn)績效評估、素質(zhì)測評、考核的概念及關(guān)系績效評估存在的問題及對策人力資源績效評估的基本方法企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績評估關(guān)聯(lián)矩陣法指標(biāo)體系與權(quán)重體系的設(shè)計績效管理績效目標(biāo)設(shè)定業(yè)績反饋指導(dǎo)績效考核評價績效管理循環(huán)美式管理：崗位責(zé)任制日式管理：過程管理各級管理者的工作側(cè)重高層：發(fā)展規(guī)劃、控制執(zhí)行中層：依戰(zhàn)略目標(biāo)計劃、團(tuán)隊建設(shè)基層：計劃實現(xiàn)、信息反饋實際：錯位？以往企業(yè)管理的重心?領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；?層級——堅決執(zhí)行；?經(jīng)驗——模仿照搬；?公平——絕對平均；?資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。?教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；?團(tuán)隊（層級）——構(gòu)筑共同的愿景；?創(chuàng)新（經(jīng)驗）——變革、危機(jī)管理；?績效（公平）——考核、績效管理；?能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重心以往企業(yè)管理的側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度。現(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實施績效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。?服從命令、聽從指揮；?立場堅定、愛憎分明；?吃苦在前、享受在后；以往管理者必須具備的素質(zhì)現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)?“前瞻性”的判斷能力;?領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊”的能力；?推動“項目”的能力；?有效“授權(quán)”的能力；?有效“溝通”的能力；?解決“問題”的能力?！盎芈饭芾怼爆F(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系兩個基于：?基于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解；?基于對上級工作目標(biāo)的理解。三個制定：?自己定目標(biāo)；?自己定任務(wù)；?自己定計劃?！叭蝿?wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)的區(qū)分績效管理的結(jié)構(gòu)強(qiáng)化管理（A&P）目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過程管理ProcessManager考核管理（P.A.）員工管理（MP）目標(biāo)管理《目標(biāo)管理》的流程?明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；?將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；?分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個崗位；?企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；?對目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；?依目標(biāo)績效的成果設(shè)計薪酬激勵系統(tǒng)。目標(biāo)管理目標(biāo)確定的原則原則一：?宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；原則二：?年度目標(biāo)必須量化質(zhì)化、可被分解。目標(biāo)管理目標(biāo)確定的誤區(qū)?宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人；?年度目標(biāo)模糊不清；?戰(zhàn)略目標(biāo)無人理解；?部門目標(biāo)互不支持；?個人目標(biāo)行政指令。目標(biāo)管理企業(yè)目標(biāo)的確定?公司未來5-10年的奮斗方向；?公司和競爭對手的互動關(guān)系；?全體員工必須認(rèn)同的價值觀；?公司股東董事會的核心關(guān)注；?可以量化質(zhì)化的決策和計劃；?建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)；?各級員工思想和行為的準(zhǔn)則。目標(biāo)管理目標(biāo)的分解?分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；?分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；?部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；?部門崗位對分解的目標(biāo)任務(wù)落實檢查。目標(biāo)管理目標(biāo)對立及不相關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：?提高市場份額40%?銷售額增長50%?成本降低10%?用工人數(shù)減少10%?保留發(fā)展骨干人員市場部戰(zhàn)略目標(biāo)：?改善部門電腦設(shè)備?嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律?撤消重點(diǎn)客戶部目標(biāo)管理崗位描述與目標(biāo)承諾部門、崗位描述：?界定性文件；工作目標(biāo)承諾書：?標(biāo)的性文件（SMART原則）。關(guān)鍵詞：?先界定、后標(biāo)的，缺一不可！目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)定表下半年MBO卡姓名：業(yè)績目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關(guān)部門目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)定的SMART原則?S:Specific明確可行的?M:Measurable能夠衡量的?A:Attainable可以達(dá)成的?R:Related結(jié)果導(dǎo)向的?T:Time-Bound時間限制的目標(biāo)管理確定目標(biāo)禁忌用語?加大力度；努力提升；高度關(guān)注；全面提高;?抓大放小;大力整改；積極爭?。蝗σ愿?；?完善工作；提高質(zhì)量；杜絕漏洞；確保安全；?加強(qiáng)溝通；通力合作；世界一流；國際水平。對客戶表現(xiàn)專業(yè)水準(zhǔn)加深對軟件系統(tǒng)的了解把部門固定費(fèi)用控制在預(yù)算之內(nèi)目標(biāo)管理公司愿景，使命宣言：姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的<主要核心價值觀>：此崗位的體現(xiàn)核心價值觀的行為：設(shè)定此職務(wù)的目的此職務(wù)的主要工作責(zé)任：此職務(wù)者今年（上、下半年）為公司的總營業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)的自愿行動：愿景、工作責(zé)任表目標(biāo)管理目標(biāo)過程管理表次序目標(biāo)負(fù)責(zé)程度衡量標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)狀況問題分析改進(jìn)方案業(yè)績目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)溝通情況上級：簽字：本人：簽字：目標(biāo)管理目標(biāo)評估表權(quán)重％目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵內(nèi)努力事件業(yè)績目標(biāo)個人目標(biāo)變動目標(biāo)面談記錄（上級填）優(yōu)秀事項（上級填）：綜合評價優(yōu)良差上級填）：獎懲決定（上級填）：認(rèn)同管理目標(biāo)的承諾假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級平等的溝通其中一方不認(rèn)同雙方認(rèn)同工作目標(biāo)雙向承諾責(zé)任，進(jìn)入績效考核雙向提出完成目標(biāo)需要的資源按時終止會談安排下次會談?wù)J同管理認(rèn)同管理的4項原則?凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評指標(biāo)；?凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；?凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標(biāo)準(zhǔn)”和考評時間；?雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字。目標(biāo)管理目標(biāo)類別：?財務(wù)類：利潤率、資本回報率?運(yùn)營類：滿意率、達(dá)標(biāo)率?質(zhì)量類：通過認(rèn)證、按時完成、主管認(rèn)可、顧客接受量化？質(zhì)化？認(rèn)同管理目標(biāo)的分類(1)必須要求目標(biāo)：?對決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；?如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會失敗。愿望要求目標(biāo)：?不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);?在決策中，需要另外的分類方法分出。認(rèn)同管理與員工達(dá)成一致概述討論的目的和有關(guān)信息：?概述部門和自己的主要目標(biāo)；?明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議：?傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；?通過提問，摸清員工的問題所在；?對于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；?站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標(biāo)并達(dá)成一致：?鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；?對每項目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。認(rèn)同管理與員工達(dá)成一致就行動所需的資源達(dá)成共識：?幫助員工去克服主觀障礙；?直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；?討論完成任務(wù)的具體計劃；?提供必要的支持以及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：?確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；?與員工確定何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。過程管理什么是執(zhí)行力？?必須明白：除非能使計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，否則你的工作沒有任何意義！?一家公司制定了新的戰(zhàn)略，CEO將數(shù)字指標(biāo)傳達(dá)給各級下屬。一旦有情況，他馬上要求執(zhí)行者改進(jìn)。?根據(jù)傳統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)，他沒錯，根據(jù)執(zhí)行型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他一無是處！過程管理誰來制定計劃?有效的計劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制定戰(zhàn)略計劃的核心部分。?好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。過程管理工作計劃書的構(gòu)成?對工作目標(biāo)的描述；?對工作進(jìn)程的描述；?對使用資源的描述；?對人員需求的描述；?對問題與困難的評估；?對上級支援需求的描述；?對相關(guān)部門支援的要求；?對完成工作目標(biāo)的保證。過程管理工作總結(jié)書的構(gòu)成?對工作目標(biāo)的復(fù)述；?對工作推進(jìn)的描述；?對工作狀況的評估；?對問題與方案的描述；?對下一步工作的描述；?對上級支援需求的評估；?對相關(guān)部門支援的評估；?對團(tuán)隊成員評估及獎懲建議。過程管理過程管理的步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)；（6）跨部門工作會議。考核管理“德能勤績”考核模型考核模型：?目前中國多數(shù)企業(yè)考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式；考核問題：?考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點(diǎn)，不能真正反映員工的實際業(yè)績，人情分嚴(yán)重；考核效果：?往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高。考核結(jié)果與企業(yè)實際情況脫離?？己斯芾怼澳繕?biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型在績效目標(biāo)計劃過程中：?經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致；?經(jīng)理和員工對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查；?確定員工是否已達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法中：?績效評價會議不僅僅是為了評價；?要討論哪些績效還沒有達(dá)到目標(biāo)；?診斷存在的問題、提出解決建議。關(guān)鍵詞：?最好的評價績效法：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核模型！考核管理“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型優(yōu)點(diǎn)?容易將個人和團(tuán)隊的目標(biāo)聯(lián)系起來；?減少績效評價雙方意見分歧的可能；?能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；?對考核結(jié)果具更好的法律保護(hù)作用。缺點(diǎn)?需要比其他考核的方法花費(fèi)更多的時間；?經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；?同其他考核法相比要做更多的文字工作。員工管理?權(quán)、責(zé)、利的均衡。發(fā)展通路的設(shè)計：?科研技術(shù)通路；?生產(chǎn)操作通路；?市場銷售通路；?企業(yè)管理通路。通路設(shè)計的誤區(qū)：?加薪、升官員工管理?根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要確定核心業(yè)務(wù)流程；?根據(jù)企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程確定組織結(jié)構(gòu)；?根據(jù)組織結(jié)構(gòu)作出定崗、定編、定員；?根據(jù)定員需要作出員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)；?根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)作出員工能力模型；?根據(jù)員工能力模型作出崗位價值分析；?根據(jù)崗位價值分析設(shè)計員工薪酬體系。強(qiáng)化管理考核之后的措施獎勵和激勵措施年度的獎金兌現(xiàn)物質(zhì)方面的獎勵職業(yè)發(fā)展的提升業(yè)務(wù)性質(zhì)的提升參與管理和決策處理與清退該員解除其用工合同PIP談話和簽字雙方承諾的改善PIP執(zhí)行后換崗PIP執(zhí)行后降級強(qiáng)化管理業(yè)績改善承諾書（PIP）以往技術(shù)技能水平以往業(yè)績表現(xiàn)以往工作態(tài)度、行為以往違紀(jì)記錄給予PIP的原因：預(yù)期改善的目標(biāo)，復(fù)查日期：如果不能達(dá)到的后果：宣言：我和我的主管經(jīng)過平等協(xié)商達(dá)成一致：我保證承諾實現(xiàn)業(yè)績和行為的改善。員工本人簽字：日期：共同認(rèn)同的未完成后果是：⒈自動辭職；⒉合同解除；⒊降職降薪⒋紀(jì)律處分。強(qiáng)化管理績效管理的持續(xù)性?績效管理是企業(yè)溝通合作的有效方法；?績效管理不是表格或強(qiáng)制員工的方法；?績效考核是績效管理的一個組成部分；?績效管理是一個貫穿全年的持續(xù)過程；?績效管理是為了預(yù)見和有效解決問題；?績效管理不是簡單的為了懲罰和責(zé)備；?績效管理必須以員工“不驚訝”為目標(biāo)?？冃гu估的基本問題績效的定義員工工作績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價值大小。工作績效具有：多因性多維性動態(tài)性績效評估的定義績效評估是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估、與傳遞的過程。績效評估在本質(zhì)上就是考核組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或者對組織成員的價值進(jìn)行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動。什么是績效評估？評價結(jié)果分等級績效評估不僅對行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。對評估內(nèi)容和影響量的識別對績效作出判斷和評價對評估活動的管理績效評估什么是績效評估？為什么要績效評估？績效評估的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策……改善員工績效加強(qiáng)工作技能績效評估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎金制度提供基礎(chǔ)有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化加強(qiáng)管理者對員工的認(rèn)識和了解幫助管理者建立良好的團(tuán)隊員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認(rèn)識自己績效差異促進(jìn)公平競爭加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)組織績效評估的目的1.了解員工完成工作目標(biāo)的情況，包括成績、差距和困難。2.建立管理者和員工之間的溝通渠道、改善上下級關(guān)系。3.表達(dá)管理層對員工的工作要求和發(fā)展期望。4.獲得員工對管理層，對工作以及對組織的看法、需求和建議。5.共同探討對員工在組織中的發(fā)展和未來的工作目標(biāo)?？冃гu估的目的績效評估、素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評估招聘甄選錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)發(fā)展人才流動轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)培訓(xùn)方法職業(yè)高度晉升薪酬獎懲紀(jì)律辭退降職素質(zhì)測評與績效評估的運(yùn)用人力資源計劃預(yù)算工作分析與員工招聘激勵、獎懲薪酬人事決策與調(diào)整人力資源培訓(xùn)績效評估績效評估與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)考核考核是對素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度考核績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評與績效評估的運(yùn)用素質(zhì)測評績效評估能級適崗程度潛力大小適應(yīng)力職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度考核績效評估、素質(zhì)測評與考核的不同點(diǎn)不同點(diǎn)考評的目的不同考評的內(nèi)容不同考評的目的不同考評結(jié)果的效度和信度特征不同方法不同結(jié)果顯現(xiàn)時間不同與現(xiàn)時的相關(guān)性優(yōu)異結(jié)果需要的條件時效性不同對考評者的要求不同績效評估中存在的問題績效評估的問題管理者員工不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為1、環(huán)境因素2、績效標(biāo)準(zhǔn)因素3、評估者的因素4、被評估者的因素績效評估的影響因素評估者的因素暈輪效應(yīng)感情效應(yīng)近因效應(yīng)偏見心境與健康被評估者的因素

抵觸情緒夸張效應(yīng)心境與健康應(yīng)對評估中問題的對策面談提高評估技能強(qiáng)制分布提高評估剛性潛在合同對策通過評估面談加強(qiáng)對評估的管理評估面談的意義影響評估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評估結(jié)果主管與下屬一起分析評估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進(jìn)的方案讓員工參與評估過程。采用更多的正激勵方法面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)績效評估面談的程序

1、面談開場

2、面談對象簡要進(jìn)行自我評估

3、面談?wù)邔γ嬲剬ο筮M(jìn)行評估

4、雙方商談

5、進(jìn)一步討論

6、確定績效評估的得分或等級

7、績效評估面談結(jié)束績效評估面談中應(yīng)注意的事項

應(yīng)做什么

事先做好準(zhǔn)備

聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展

對評定結(jié)果給予具體的解釋

確定今后發(fā)展所需采取的具體措施

思考負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展方面的角色不應(yīng)做什么

教訓(xùn)員工

將工作考核與工資和晉升一并談?wù)?/p>

只強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面

只講不聽過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`“喋喋不休”績效面談的作用對組織的作用對員工的作用溝通的作用反饋的作用審視工作的作用激勵的作用糾正失誤的作用調(diào)整的作用增強(qiáng)員工的參與感增強(qiáng)員工對組織的歸屬感使員工明確未來的工作目標(biāo)提高員工對組織的滿意度績效評估面談的準(zhǔn)備

確定面談?wù)?/p>

收集與分析信息起草績效評估面談提綱選擇面談的時間、地點(diǎn)并通知面談對象績效評估結(jié)果的運(yùn)用薪酬變化晉升調(diào)遷組織調(diào)整培訓(xùn)對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向?qū)γ恳粋€團(tuán)隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％強(qiáng)制分類法

強(qiáng)制分類法是將員工績效分成若干個等級。每一等級強(qiáng)制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類

強(qiáng)制分類法可用于評估對象較多的評估工作用“潛在合同”補(bǔ)充評估中某些不確定的因素“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。薪酬w年資

tm

tc

tk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認(rèn)同績效評估的類別面向素質(zhì)技能的考核面向工作結(jié)果的考核面向活動表現(xiàn)的考核績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型 舉例 數(shù)據(jù)來源數(shù)量 產(chǎn)量 業(yè)績記錄 銷售額 財務(wù)數(shù)據(jù) 利潤 質(zhì)量 破損率 生產(chǎn)記錄 獨(dú)特性 上級評估 準(zhǔn)確性 客戶評估成本 單位產(chǎn)品的成本 財務(wù)數(shù)據(jù) 管理費(fèi)用率時限 及時性 上級評估 到市場時間 客戶評估 供貨周期績效指標(biāo)設(shè)置原則（SMARTS）S-所描述的內(nèi)容必須有特定的描述，而非一般的泛泛而談。M-所描述的內(nèi)容必須有明確的可衡量的完成指標(biāo)。這里須使用數(shù)字、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產(chǎn)品規(guī)范等一些衡量標(biāo)準(zhǔn)。A-所描述的內(nèi)容必須是切實可行的。必須保證在目前的能力水平和能夠獲得的技能條件下可行的。R-所描述的內(nèi)容須是合理的。這些目標(biāo)在目前的條件下是否可以達(dá)到？時間是否足夠？是否能在一個季度中有那么多的銷售需求？不可達(dá)到的目標(biāo)會挫傷個人的積極性從而影響今后的努力。T-所描述的內(nèi)容須有時間界限。完成日期或基準(zhǔn)日期必須清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必須清楚。S-所描述的目標(biāo)需有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)需在目前的水平上進(jìn)一步發(fā)掌提高才能獲得，應(yīng)"跳一跳"才能構(gòu)"夠得到"。實施績效評估*員工自我評估－由員工本人對照自己的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估、填寫述職表、寫出自我評估小結(jié)

*評估者對被評估者進(jìn)行評估－聽取被評估者的上司、同事、下屬以及客戶意見的基礎(chǔ)上形成評估意見，采取表格的形式，如各類考核表、鑒定表等?？冃гu估的發(fā)展趨勢“能力開發(fā)取向型”取代“記分查核型”“雙向溝通型”取代“主管中心型”“工作績效標(biāo)準(zhǔn)”取代“終合抽象基準(zhǔn)”“重視軟體型”取代

“硬體中心型”“多面評價”取代

“縱向評價”績效評估的基本方法評估量表法強(qiáng)迫選擇量表行為尺度評定量表行為觀察量表混合型標(biāo)準(zhǔn)量表量表評估法

量表評估法是根據(jù)設(shè)計的等級評估量表來對被評估者進(jìn)行評估的方法無論被評估者的人數(shù)是多還是少，這種方法都適用這種方法評估的定性定量考核全面，故多為各類企業(yè)單位所選用強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選項。評估者不知道各選項的分值評估者難以把握評估結(jié)果員工無法在評估中產(chǎn)生自我激勵優(yōu)點(diǎn)個人偏好受到控制操作簡單缺點(diǎn)理論假設(shè)員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的行為尺度評定量表行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性存在評估者判斷差異優(yōu)點(diǎn)提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進(jìn)評估結(jié)果有依據(jù)缺點(diǎn)理論假設(shè)大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結(jié)果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標(biāo)準(zhǔn)保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ)行為觀察量表行為指標(biāo)可能不全面以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評估每一行為優(yōu)點(diǎn)使用方便可單獨(dú)作為崗位說明書的補(bǔ)充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高缺點(diǎn)設(shè)計要點(diǎn)將相似事件歸為一組，形成一個行為指標(biāo)將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個評估標(biāo)準(zhǔn)檢查每個評估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢驗各評估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性將每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評估指標(biāo)數(shù)目也最少?；旌闲蜆?biāo)準(zhǔn)量表主觀性較強(qiáng)評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)減少了某些評估誤差評估者易操作缺點(diǎn)要點(diǎn)對相關(guān)績效維度進(jìn)行界定然后分別對每一個維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對員工的實際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷行為錨定法優(yōu)點(diǎn)工作承當(dāng)者直接參與了績效評估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評估反饋缺點(diǎn)文字描述耗時耗力表格多，不便管理經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預(yù)測的效果缺點(diǎn)耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定360°績效評估法個體間接上級直接上級自己下屬同級領(lǐng)導(dǎo)評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)方法較簡單，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向?qū)Ρ确?將每一評估因素項下的每一位評估者與他人一一對比，好于記為“+”，不好記為“-”。*用于人數(shù)不多的場合記分法企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評估企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的理論依據(jù)1.1委托－代理理論委托代理理論利益關(guān)系契約關(guān)系委托人代理人激勵機(jī)制信息不完全代理問題道德風(fēng)險逆向選擇對代理人的業(yè)績評估1.2博弈理論委托人和代理人的不同點(diǎn)目標(biāo)函數(shù)信息不對稱成本效益原則委托者傾向選用不易被代理這操縱的方法代理者傾向選用可控性強(qiáng)方法博弈激勵相容的業(yè)績評估體系1.3公司治理理論對公司目標(biāo)理解的差異制度安排外部治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制治理企業(yè)交易的治理模式劃分的依據(jù)股東利益至上的觀點(diǎn)利益相關(guān)者的觀點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的主體主體應(yīng)是利益相關(guān)者契約具有不完全性承擔(dān)經(jīng)營剩余風(fēng)險享有剩余利益索取權(quán)觀點(diǎn)主體問題是：評估的權(quán)力授予誰契約如何安排各利益相關(guān)者承擔(dān)剩余風(fēng)險的程度單一主體觀多元主體觀企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標(biāo)的選取基于會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo)基于市場基礎(chǔ)的單一指標(biāo)綜合市場基礎(chǔ)與會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo)——EVA綜合指標(biāo)體系基于會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)利潤投資報酬率取決于經(jīng)營者的權(quán)力范圍更有利于不同企業(yè)業(yè)績的比較會計信息的有效程度經(jīng)營者對業(yè)績的可控程度內(nèi)部約束機(jī)制的有效程度利益相關(guān)者的重要程度考慮的因素3.1基于市場基礎(chǔ)的單一指標(biāo)股票價格每股收益直接反映公司在市場中的業(yè)績表現(xiàn)客觀性強(qiáng)一致性較好報酬計劃的有效程度資本市場有效程度有效性取決于3.2EVA評估法以市場為基礎(chǔ)以相應(yīng)的“獎金銀行”為激勵保障面向戰(zhàn)略財務(wù)業(yè)績評估法關(guān)鍵利益相關(guān)者必須突現(xiàn)為股東強(qiáng)式或半強(qiáng)式有效的資本市場有效的份權(quán)機(jī)制與合理的內(nèi)部管理流程有效的內(nèi)部激勵機(jī)制3.3企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的現(xiàn)狀與對策（一）企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估現(xiàn)狀分析1、評估主體多種所有制并存，評估主體不一致上級主管部門與國有資產(chǎn)管理部門是國有企業(yè)績效評估的決定性主體2、評估方法體系特征財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔以凈資產(chǎn)收益率為核心實際取數(shù)會計基礎(chǔ)定量分析為主，定性分析為輔以行業(yè)平均值為衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系權(quán)重固定化3、實際指標(biāo)財務(wù)效益指標(biāo)資本運(yùn)營指標(biāo)償債能力指標(biāo)發(fā)展能力指標(biāo)企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標(biāo)的選取對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績考核的部門（二）我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的可行性模式分析產(chǎn)品市場仍屬受政府影響較大的半強(qiáng)競爭性市場公司資本機(jī)構(gòu)二元性經(jīng)理市場對國企經(jīng)營者的弱約束1、外部治理機(jī)制的改變2、內(nèi)部治理機(jī)制的改變公司治理目標(biāo)治理的組織結(jié)構(gòu)國有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計評估目的股東利益為主利益相關(guān)者利益均衡評估主體以股東為主包含關(guān)鍵利益相關(guān)者價值最大化（三）適用模式的探索組織機(jī)構(gòu)評估機(jī)構(gòu)—薪酬委員會監(jiān)督機(jī)構(gòu)—監(jiān)事會