降低公司庫(kù)存的途徑與方法

減少某公司庫(kù)存的途徑與辦法庫(kù)存管理中存在什么問題在普通的公司庫(kù)存管理中普遍存在庫(kù)存量過高以及整個(gè)供應(yīng)鏈中需求變異放大的問題（即“牛鞭效應(yīng)”）。為了保障公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，諸多公司都存在庫(kù)存量過高的問題，造成這種現(xiàn)象的重要因素在于：銷售預(yù)測(cè)不精確是影響庫(kù)存居高不下的重要因素。公眾愛好含有易變性，諸多因素都會(huì)引發(fā)不規(guī)則的購(gòu)置傾向，從而造成普通顧客和分銷商需求也含有很大的不擬定性。加之與下游公司的信息溝通不流暢等等，都增加了銷售預(yù)測(cè)的難度。貨方略的失誤和及時(shí)控制的能力較差。這種不擬定來自訂購(gòu)部門本身。牽涉到與否有合理的訂貨方略，對(duì)上下游公司的供應(yīng)及需求等信息與否理解精確及時(shí)等。訂貨周期的不穩(wěn)定。這重要取決于自己的供貨渠道與否單一以及供應(yīng)商的體現(xiàn)水平與否令人滿意。沒有有效地與各個(gè)部門溝通，使得庫(kù)存、在途貨品以及需求等基本信息發(fā)生偏差。在供應(yīng)鏈中，每個(gè)公司都會(huì)向其上游訂貨，普通狀況下，銷售商并不會(huì)來一種訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一種周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，減少成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往規(guī)定銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨品或全額得到貨品，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，有可能造成最后的供應(yīng)商所得到的訂單需求是顧客的實(shí)際需求的幾倍甚至幾十倍。這給各個(gè)公司在庫(kù)存管理以及生產(chǎn)方面都帶來了極大的負(fù)面效應(yīng)。我們稱這種現(xiàn)象為“牛鞭效應(yīng)”。造成需求變異放大即“牛鞭效應(yīng)”的因素比較復(fù)雜，涉及到庫(kù)存管理方面的重要因素在于：公司之間的信息不對(duì)稱、提前期的問題以及庫(kù)存失衡的問題。公司之間的信息不對(duì)稱。由于缺少信息交流和共享，公司無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只得自行多儲(chǔ)貨品。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫(kù)存，這會(huì)造成并加劇牛鞭效應(yīng)；提前期。需求的變動(dòng)隨提前期的增加而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引發(fā)的訂貨量就越大，公司由于對(duì)交貨的精確時(shí)間心中無數(shù)，往往但愿對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)；庫(kù)存失衡。傳統(tǒng)的銷售普通是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫(kù)存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完畢后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就造成了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫(kù)存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，造成了牛鞭效應(yīng)。公司總是不停地謀求減少庫(kù)存的辦法。這里從庫(kù)存作用的角度出發(fā)，討論減少庫(kù)存的基本方略和具體方法。以下表1所示，基本方略指減少該種庫(kù)存所必須采用的行動(dòng)，具體方法指如何減少由于采用基本方略可能帶來的成本增加，以及如何減少對(duì)該種庫(kù)存的需求。減少庫(kù)存的方略一、周轉(zhuǎn)庫(kù)存由于平均周轉(zhuǎn)庫(kù)存等于Q/2，因此減少周轉(zhuǎn)庫(kù)存的基本方略很簡(jiǎn)樸，即減小批量Q?，F(xiàn)在有某些日本公司能夠做到周轉(zhuǎn)庫(kù)存只相稱于幾個(gè)小時(shí)的需求量，而對(duì)于大多數(shù)公司來說，最少是幾周，甚至幾個(gè)月。但是，單純地減小Q而不在其它方面作對(duì)應(yīng)的變化將是很危險(xiǎn)的，有可能帶來嚴(yán)重的后果，例如，訂貨成本或作業(yè)交換成本有可能急劇上升。因此，必須再采用某些具體方法，尋找使訂貨成本或作業(yè)交換成本減少的辦法。在這方面，日本公司有諸多成功的經(jīng)驗(yàn)，如“快速換模法”等。運(yùn)用一人多機(jī)、成組技術(shù)或柔性制造技術(shù)，即盡量運(yùn)用“相似性”來增大生產(chǎn)批量、減少作業(yè)交換是另一種能夠考慮的途徑。另外，還可盡量采用通用零件等。二、安全庫(kù)存安全庫(kù)存是為了避免意外狀況發(fā)生而比需要的時(shí)間提前訂貨，或訂貨量不不大于需求量而產(chǎn)生的。減少這種庫(kù)存所必須采用的行動(dòng)也很顯然；訂貨時(shí)間盡量靠近需求時(shí)間，訂貨量盡量靠近需求量。但是與此同時(shí)，由于意外狀況發(fā)生而造成供應(yīng)中斷、生產(chǎn)中斷的危險(xiǎn)也隨之加大，從而影響到為顧客服務(wù)，除非有可能使需求的不擬定性和供應(yīng)的不擬定性消除，或減到最小程度。這樣，最少有4種具體方法能夠考慮使用：①改善需求預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)越準(zhǔn)，意外需求發(fā)生的可能性就越小。還能夠采用某些辦法激勵(lì)顧客提前訂貨；②縮短訂貨周期與生產(chǎn)周期，這一周期越短，在該期間內(nèi)發(fā)生意外的可能性也越??；③減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性。其半途徑之一是讓供應(yīng)商懂得你的生產(chǎn)計(jì)劃，方便它們能夠及早作出安排。另一種途徑是改善現(xiàn)場(chǎng)管理，減少?gòu)U品或返修品的數(shù)量，從而減少由于這種因素造成的不能準(zhǔn)時(shí)按量供應(yīng)。尚有一種途徑是加強(qiáng)設(shè)備的防止維修，以減少由于設(shè)備故障而引發(fā)的供應(yīng)中斷或延遲；④增加設(shè)備、人員的柔性。這種辦法通過生產(chǎn)運(yùn)作能力的緩沖、培養(yǎng)多面手人員等辦法來實(shí)現(xiàn)。這種辦法更多地用于非制造業(yè)，由于對(duì)于非制造業(yè)來說，服務(wù)無法預(yù)先儲(chǔ)存。三、調(diào)節(jié)庫(kù)存減少調(diào)節(jié)庫(kù)存的基本方略是盡量使生產(chǎn)速度與需求變化吻合。但這是一件說起來容易做起來難的事情。一種思路是想方法把需求的波動(dòng)盡量“拉平”，針對(duì)性地開發(fā)出新產(chǎn)品，使不同產(chǎn)品之間的需求“峰”、“谷”錯(cuò)開，互相賠償；又如在需求淡季通過價(jià)格折扣等促銷活動(dòng)轉(zhuǎn)移需求。四、在途庫(kù)存影響在途庫(kù)存的變量有兩個(gè)：需求和生產(chǎn)-配送周期。由于公司難以控制需求，因此，減少這種庫(kù)存的基本方略是縮短生產(chǎn)-配送周期。可采用的具體方法一是原則品庫(kù)存前置，二是選擇更可靠的供應(yīng)商和運(yùn)輸商，以盡量縮短不同寄存地點(diǎn)之間的運(yùn)輸和存儲(chǔ)時(shí)間。還可運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)來減少信息傳遞上的延誤，以及由此引發(fā)的在途時(shí)間的增加。另外，還能夠通過減少批量Q來減少在途庫(kù)存，由于Q越小，生產(chǎn)周期越短。從上面能夠看出，這4種庫(kù)存的不同減少方略事實(shí)上是互有關(guān)聯(lián)，互相作用的。因此在實(shí)際的庫(kù)存管理中需要全盤統(tǒng)籌，綜合考慮。季節(jié)性的消費(fèi)品，過了銷售季節(jié)，往往就變成了積壓庫(kù)存。積壓庫(kù)存將直接影響銷售利潤(rùn)，過大的積壓庫(kù)存容易造成銷售商資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難，這就出現(xiàn)了所謂的“銷售渠道腸梗阻”，輕則讓廠商利潤(rùn)打水漂，重則令廠商元?dú)獯髠?，甚至銷售渠道壞死(客戶虧本關(guān)門大吉)，能使一種品牌在某個(gè)區(qū)域甚至全部區(qū)域退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，直至銷聲匿跡。因此，面對(duì)積壓庫(kù)存，任何廠商都不可掉以輕心!意爾康皮具采用特許經(jīng)營(yíng)的銷售模式，銷售渠道只有兩級(jí)，非常扁平，按道理不容易形成過大的積壓庫(kù)存。但是．由于近年來皮具市場(chǎng)快速變化，產(chǎn)品款式越來越紛繁復(fù)雜，消費(fèi)者的審美情趣和消費(fèi)規(guī)定又在不停提高，使得廠家出品難免不夠合理，商家組織貨源缺少科學(xué)性，以至于諸多產(chǎn)品不能在銷售季節(jié)里銷售出去，并且由于部分銷售商對(duì)積壓庫(kù)存的危險(xiǎn)性認(rèn)識(shí)局限性，解決庫(kù)存辦法簡(jiǎn)樸低效，在部分區(qū)域和銷售終端“銷售渠道腸梗阻”初露端倪，這就不能不引發(fā)我們的警惕!面對(duì)積壓庫(kù)存．我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)?下面就這個(gè)問題跟大家作一番探討，但愿能給大家一點(diǎn)啟示。在只有兩級(jí)的銷售渠道中，積壓庫(kù)存的存在只有兩種狀況：一是積壓在代理商配貨中心里的厙存，一種是積壓在終端加盟商倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存。一、造成積壓庫(kù)存的因素(一)造成代理商積壓庫(kù)存的重要因素1、廠家因素①產(chǎn)品開發(fā)不適銷對(duì)路，訂貨辦法指導(dǎo)不力，沒有能夠較好地引導(dǎo)代理商訂購(gòu)適銷對(duì)路的嚴(yán)品，從而積壓留下隱患。②產(chǎn)品交貨期延誤造成產(chǎn)品過季從而造成積壓。③產(chǎn)品品質(zhì)不達(dá)標(biāo)造成消費(fèi)者退貨而積壓。2、代理商本身因素①訂貨者對(duì)本區(qū)域的產(chǎn)品特點(diǎn)和走勢(shì)把握不準(zhǔn)，所訂產(chǎn)品不適銷對(duì)路，造成產(chǎn)品滯銷。②訂貨數(shù)量不科學(xué)，所訂數(shù)量不不大于銷售能力，造成積壓。③物流管理不科學(xué)，庫(kù)存狀況含糊不清，補(bǔ)賃盲目，滯銷品和零碎缺碼貨盤點(diǎn)不及時(shí)，延誤貨品的正常流動(dòng)，造成積壓。④終端銷售力不強(qiáng)，原來通過努力能夠銷售出去的產(chǎn)品卻沒有銷售出去。⑤代理商給產(chǎn)品定價(jià)過高造成終端經(jīng)銷商不敢拿貨造成積壓。有些代理商膽怯產(chǎn)品積壓虧損太大，采用季前高價(jià)，先賺取一定利潤(rùn)，以彌補(bǔ)季后低價(jià)解決的虧損，其實(shí)這是“聰穎的笨方法”，是自找麻煩。3、氣候等不可抗因素(如暖冬、涼夏等)造成銷售計(jì)劃落空而造成積壓庫(kù)存等。(二)造成終端經(jīng)銷商積壓庫(kù)存的重要因素1、采用訂貨制的區(qū)域，經(jīng)銷商對(duì)本地產(chǎn)品的走勢(shì)理解不夠透徹，對(duì)自己的銷售能力預(yù)計(jì)局限性，進(jìn)貨盲目，以至于訂購(gòu)產(chǎn)品不適銷對(duì)路造成滯銷，或適銷產(chǎn)品訂購(gòu)過多造成積壓。2、采用配貨制的區(qū)域，代理商對(duì)目的市場(chǎng)產(chǎn)品走勢(shì)和各地終端經(jīng)銷商銷售能力理解不透徹，盲目發(fā)貨，以至于產(chǎn)品不適銷對(duì)路造成滯銷，適銷產(chǎn)品數(shù)量過多造成積壓，過季了仍舊發(fā)貨造成積壓。3．經(jīng)銷商不懂得及時(shí)解決過季產(chǎn)品和斷碼產(chǎn)品，積少成多造成積壓。4、代理商將解決產(chǎn)品配發(fā)給終端經(jīng)銷商，而又缺少督導(dǎo)，造成經(jīng)銷商未能完全消化而積壓。5、管理不到位、導(dǎo)購(gòu)員不穩(wěn)定等因素造成銷售能力削弱。6、定價(jià)過高造成滯銷造成積壓。二、解決積壓庫(kù)存的辦法新進(jìn)的產(chǎn)品寄存在倉(cāng)庫(kù)里屬于普通庫(kù)存，一旦銷售受阻就變成了滯銷庫(kù)存。一旦產(chǎn)生滯銷庫(kù)存，就務(wù)必想方設(shè)法調(diào)價(jià)予以解決。如果滯銷庫(kù)存延誤了解決時(shí)間，就變成了積壓庫(kù)存。滯銷庫(kù)存解決得好只會(huì)減少某些利潤(rùn)，而不至于虧損嚴(yán)重；如果變成積壓庫(kù)存，解決起來就有難度，解決不好會(huì)虧損嚴(yán)重，但無論如何都得解決。解決庫(kù)存分為主動(dòng)防止和被動(dòng)解決兩種：(一)事先準(zhǔn)備，主動(dòng)防止事先作好準(zhǔn)備．建立庫(kù)存消化機(jī)制，盡量避免滯銷庫(kù)存變成積壓庫(kù)存，盡量避免積壓庫(kù)存過量。解決的普通辦法以下：1、統(tǒng)一調(diào)配，盤活庫(kù)存：將滯銷庫(kù)存調(diào)配到能夠銷售的區(qū)域，從而將滯銷庫(kù)存盤活為暢銷產(chǎn)品。2、設(shè)特賣區(qū)，集中解決：選擇人流量大、低價(jià)產(chǎn)品購(gòu)置力強(qiáng)的地區(qū)，或者競(jìng)爭(zhēng)品牌強(qiáng)勢(shì)而本品牌又難以打開局面的地區(qū)，設(shè)立特價(jià)產(chǎn)品銷售中心，或者在低價(jià)商品購(gòu)置力強(qiáng)的商圈開設(shè)特賣店，常年集中解決滯銷或積壓庫(kù)存。3、設(shè)特賣柜，平時(shí)消化：規(guī)定各銷售終端設(shè)立斷碼產(chǎn)品銷售專柜，或添置花車，運(yùn)用平時(shí)將滯銷品分散銷售出去。(二)事后應(yīng)急，被動(dòng)解決庫(kù)存積壓過大，就必須采用應(yīng)急方法盡快解決，以減少其帶來的風(fēng)險(xiǎn)。1、集中解決。這種方式重要是消化及時(shí)，便于控制。普通有下列幾個(gè)辦法。(1)裝潢清倉(cāng)選擇需要形象改造的專賣店：運(yùn)用改造前的一段時(shí)間集中降價(jià)解決，這種方式消化能力很強(qiáng)，解決得當(dāng)能夠在三五天內(nèi)消化數(shù)千滯銷產(chǎn)品。(2)集中代賣：將滯銷產(chǎn)品提供應(yīng)幾個(gè)有銷售能力的大客戶，以代賣的形式集中消化。需要注意的是定好價(jià)格，予以客戶每只10元的代賣分成，客戶只管銷售。(3)降價(jià)傾銷：選擇幾個(gè)人口多、經(jīng)濟(jì)水平較落后、低價(jià)商品消費(fèi)能力強(qiáng)的縣市，或者競(jìng)爭(zhēng)品牌強(qiáng)勢(shì)而本品牌又難以打開局面的地區(qū)，進(jìn)行大張旗鼓的傾銷活動(dòng)。2、分散消化：在沒有集中解決能力的狀況下，這種萬式較好，也避免集中解決給個(gè)別客戶造成很大壓力。具體方式有下列幾個(gè)：(1)有去無回：新品一投放市場(chǎng)，立刻跟蹤銷售狀況，一旦發(fā)現(xiàn)滯銷，立刻電告客戶每只包包便宜若干元，讓他們就地消化，不必退貨。(2)扶弱濟(jì)小：先將產(chǎn)品配送給幾個(gè)忠誠(chéng)的大客戶試銷，一旦發(fā)現(xiàn)滯銷，立刻收回降價(jià)，再推銷給經(jīng)濟(jì)較落后地區(qū)的客戶或小客戶，予以指導(dǎo)價(jià)并跟蹤銷售。(3)分散代賣：將庫(kù)存分發(fā)給客戶，制訂好零售價(jià)格，給他們按照每只抽取一定銷售分成的方式進(jìn)行代賣。(4)降價(jià)消化：將庫(kù)存降價(jià)分散解決給客戶，給出指導(dǎo)價(jià)，讓他們解決。這種方式千萬要避免客戶解決辦法不當(dāng)造成積壓，因此一定要對(duì)解決狀況進(jìn)行跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)客戶解決速度過慢，立刻采用應(yīng)急方法，促使客戶加大解決力度。這種方式較難控制。3、促銷消化：運(yùn)用節(jié)假日開展形式多樣的促銷活動(dòng)，消化庫(kù)存的同時(shí)又做了品牌推廣活動(dòng)。例如策劃一次大規(guī)模促銷活動(dòng)，分三步走：第一步，炒作概念，開展有影響、有聲勢(shì)的大型促銷活動(dòng)一一“意爾康皮具首屆狂購(gòu)節(jié)”，吸引消費(fèi)者購(gòu)置低價(jià)的滯銷產(chǎn)品；第二步，以“意爾康形象全方面升級(jí)”為由頭，運(yùn)用形象改造清倉(cāng)解決(應(yīng)從小市場(chǎng)向大市場(chǎng)推動(dòng)，從低檔市場(chǎng)向高級(jí)市場(chǎng)推動(dòng))；第三步，推出“換季大解決”活動(dòng)。以上三步．未必全部采用，若第一步即能完畢任務(wù)，就不必再采用第二、第三步。(三)集中解決積壓庫(kù)存應(yīng)注意的幾個(gè)方面1、宣傳到位：無論是形象升級(jí)解決還是換季解決，事先一定要造聲勢(shì)．讓消費(fèi)者懂得某某專賣店在某時(shí)某地要搞活動(dòng)。懸掛醒目的大型pop，或者散發(fā)傳單都會(huì)起到較好的效果,并且要將店堂貨架或者門頭拆掉，讓消費(fèi)者確信該店確實(shí)要裝修從而產(chǎn)生購(gòu)置欲望。2、相時(shí)而動(dòng)：禮用節(jié)假日集中消化庫(kù)存的效果較好,運(yùn)用產(chǎn)品銷售季末進(jìn)行促銷也不錯(cuò)。倒季銷售效果不會(huì)太好，如冬季已來臨促銷涼鞋，冬天已過促銷棉鞋。3、合理定價(jià)：解決品價(jià)格一定要減少，但太低虧損大．不夠低消費(fèi)者又產(chǎn)生不了愛好，因此定價(jià)很有講究。能夠根據(jù)產(chǎn)品類別定出不同級(jí)別的零售價(jià)，定價(jià)應(yīng)以引發(fā)消費(fèi)者心動(dòng)虧損又最小化為宜。宣傳時(shí)能夠拿最低價(jià)的產(chǎn)品作為宣傳賣點(diǎn)，如某次解決庫(kù)存的產(chǎn)品價(jià)位分別為50、70、90、110、130，這時(shí)就能夠在宣傳品上標(biāo)明“心動(dòng)不如行動(dòng),全場(chǎng)皮鞋50元起”,既吸引了消費(fèi)者，又沒有欺騙消費(fèi)者。三、影響庫(kù)存銷售的幾個(gè)因素解決滯銷庫(kù)存和積壓庫(kù)存，一定要解決的徹底，解決不完的就成了垃圾庫(kù)存。因此我們必須理解影響庫(kù)存解決的幾個(gè)因素：1、品牌形象：有良好的品牌形象、正品有較大的利潤(rùn)空間的庫(kù)存產(chǎn)品，解決起來相對(duì)容易，價(jià)格也會(huì)比較抱負(fù)。2、適宜時(shí)機(jī)：過早沒有必要，太遲產(chǎn)品貶值,解決及時(shí)是核心。3、合理價(jià)格：要適度，即便于消化，又盡量減少虧損。4、避免轉(zhuǎn)移：跟蹤消化庫(kù)存的銷售終端，避免庫(kù)存轉(zhuǎn)移到終端積壓起來。5、師出有名：解決庫(kù)存不能讓消費(fèi)者有庫(kù)存產(chǎn)品價(jià)低質(zhì)劣的感覺。最佳有足夠的解決理由以讓消費(fèi)者承認(rèn)，如店面裝修、形象改造、過季清倉(cāng)、節(jié)假日真情回報(bào)消費(fèi)者、店慶、斷碼銷售等等。讓消費(fèi)者覺得所購(gòu)產(chǎn)品物超所值．有得了實(shí)惠的感覺。6、適時(shí)而止：物以稀為貴，太多的解決活動(dòng)會(huì)讓消費(fèi)者覺得這是該品牌慣用的一種促銷手段，久而久之就沒有新鮮感。并且容易讓消費(fèi)者認(rèn)為該品牌的產(chǎn)品本身就是低價(jià)品，價(jià)高了反而不正常，無形中就損害了品牌形象，減少了品牌的附加值。因此，解決庫(kù)存時(shí)間宜短不適宜長(zhǎng)，次數(shù)宜少不適宜多。有人說：好的品牌很難看到有打折解決活動(dòng)，這是有一定道理的。四、避免產(chǎn)生積壓庫(kù)存的辦法解決積壓庫(kù)存是不得以而為之的，絕非上策。上策自然是控制滯銷庫(kù)存的產(chǎn)生，避免滯銷庫(kù)存向積壓庫(kù)存轉(zhuǎn)化。如何減少滯銷庫(kù)存和積壓庫(kù)存？應(yīng)從下列幾個(gè)方面著手：1、產(chǎn)品開發(fā)適銷對(duì)路：這需要廠家努力，同樣也需要商家的配合，商家的配合重要體現(xiàn)在協(xié)助開發(fā)部門收集本區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品信息，提供產(chǎn)品走勢(shì)，協(xié)助開發(fā)部門開發(fā)出本區(qū)域適銷對(duì)路的產(chǎn)品。2、提高訂貨精確率：平時(shí)做個(gè)有心人，理解本區(qū)域本品牌產(chǎn)品消費(fèi)群體的消費(fèi)心理和消費(fèi)特點(diǎn)，培養(yǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售走勢(shì)的能力，以確保訂貨時(shí)能夠精確選訂適銷對(duì)路的產(chǎn)品。3、理解自己的銷售能力：透徹分析理解本區(qū)域銷售渠道或本店的銷售能力和產(chǎn)品組合，科學(xué)分派所訂產(chǎn)品總量及配比。4、抓好物流管理：科學(xué)化管理庫(kù)存，適時(shí)合理地向銷售終端配送產(chǎn)品。建議采用電腦管理，做到每天都懂得本區(qū)域或本店的精確銷售狀況，及時(shí)理解哪些產(chǎn)品暢銷、哪些滯銷，及時(shí)補(bǔ)充暢銷缺貨的產(chǎn)品，解決滯銷產(chǎn)品。5、加強(qiáng)終端銷售管理，提高導(dǎo)購(gòu)員銷售能力：提高導(dǎo)購(gòu)員的銷售能力，特別是對(duì)不太暢銷或不適銷對(duì)路的產(chǎn)品的銷售能力。采用恰當(dāng)?shù)匿N售辦法是消化庫(kù)存的核心，如提高單位產(chǎn)品銷售分成，如果正品一雙分成1元，特賣品就提5元，激勵(lì)導(dǎo)購(gòu)員推銷特賣品。有道是：方法總比困難多。面對(duì)不合理的庫(kù)存，只要你蘇醒地認(rèn)識(shí)到它的危險(xiǎn)性，智慧的你應(yīng)當(dāng)能拿出更加好的方法應(yīng)對(duì)它。學(xué)會(huì)對(duì)的評(píng)價(jià)公司庫(kù)存管理的風(fēng)險(xiǎn)程度;★理解和掌握多個(gè)庫(kù)存辦法之間的基本差別;★理解在供應(yīng)鏈環(huán)境中公司形成庫(kù)存的重要因素;★明確庫(kù)存有關(guān)成本和它們?cè)趲?kù)存管理中的關(guān)系;★掌握減少庫(kù)存的多個(gè)辦法和途徑.一.物料計(jì)劃與庫(kù)存管理1.物料部門組織架構(gòu)與職能分析2.采購(gòu)、生產(chǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)3.如何制訂物料需求計(jì)劃4.BOM的運(yùn)用與分析二.提高庫(kù)存管理水平的方略與切入點(diǎn)1.物料分類與盛裝模式?jīng)Q定庫(kù)存單元2.庫(kù)存目的與手段決定庫(kù)存模式3.對(duì)生產(chǎn)線（節(jié)拍）或市場(chǎng)的響應(yīng)模式?jīng)Q定庫(kù)存周期4.倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃的合理性與庫(kù)存空間5.提高物流管理水平，優(yōu)化公司流程，信息流帶動(dòng)庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)6.找尋合理的庫(kù)存管理辦法7.供應(yīng)鏈的優(yōu)化增進(jìn)庫(kù)存構(gòu)造的優(yōu)化調(diào)節(jié)三.財(cái)務(wù)參加式的庫(kù)存控制1.庫(kù)存成本流動(dòng)2.庫(kù)存與財(cái)務(wù)成本控制3.將庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)交給供應(yīng)商4.制造方式與庫(kù)存5.存貨成本與費(fèi)用分析6.減少庫(kù)存的管理辦法7.批量訂貨與庫(kù)存控制8.多個(gè)減少庫(kù)存法介紹四.加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)1.計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的公式2.月平均庫(kù)存的計(jì)算3.質(zhì)量/價(jià)格對(duì)庫(kù)存的影響4.以銷售目的決定庫(kù)存5.資金周轉(zhuǎn)對(duì)庫(kù)存的影響6.如何決定最低庫(kù)存五、安全庫(kù)存與避免缺貨1.如何計(jì)算應(yīng)有庫(kù)存量2.決定庫(kù)存量的技巧3.如何決定允許缺貨率4.如何應(yīng)付緊急需求5.需求變動(dòng)的分析辦法6.原則偏差的計(jì)算辦法7.庫(kù)存變動(dòng)形態(tài)與安全8.庫(kù)存公式的使用方法六、庫(kù)存管理案例1.某大型生產(chǎn)公司“零庫(kù)存管理”操作方式2.某世界500強(qiáng)美資公司一年減少庫(kù)存萬美元3.豐田JIT在庫(kù)存管理中的運(yùn)用窗體頂端窗體底端全文目錄文摘英文文摘引言第一章我國(guó)公司庫(kù)存總體狀況預(yù)計(jì)分析第一節(jié)問卷的設(shè)計(jì)與統(tǒng)計(jì)第二節(jié)我國(guó)公司庫(kù)存狀況總體預(yù)計(jì)與分析第三節(jié)我國(guó)公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計(jì)與分析第二章公司庫(kù)存形成過程分析第一節(jié)供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理概述第二節(jié)供應(yīng)鏈上不擬定性的數(shù)學(xué)表達(dá)與庫(kù)存之間的關(guān)系第三章我國(guó)公司超量庫(kù)存的形成因素分析第一節(jié)外部環(huán)境因素調(diào)查與分析第二節(jié)公司經(jīng)營(yíng)管理與決策水平對(duì)超量庫(kù)存形成的影響第三節(jié)公司供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售過程對(duì)產(chǎn)生超量庫(kù)存的影響第四節(jié)公司超量庫(kù)存形成因素綜合分析第四章國(guó)際上減少公司庫(kù)存的理論與辦法研究第一節(jié)檢索狀況第二節(jié)西方減少公司庫(kù)存的重要理論與辦法第三節(jié)日本減少公司庫(kù)存的理論與辦法第四節(jié)MRPⅡ與TPS對(duì)我國(guó)的借鑒意義第五章減少我國(guó)公司超量庫(kù)存的管理模式及辦法與途徑研究第一節(jié)減少公司超量庫(kù)存的思想體系第二節(jié)減少公司超量庫(kù)存管理模式——基于當(dāng)代工業(yè)工程的多階段并行持續(xù)的管理模式第三節(jié)減少公司超量庫(kù)存的辦法與途徑研究第四節(jié)減少公司超量庫(kù)存的績(jī)效評(píng)價(jià)第六章減少公司超量庫(kù)存的實(shí)證研究第一節(jié)概述第二節(jié)變速箱廠準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的設(shè)計(jì)與實(shí)施第三節(jié)效益評(píng)價(jià)結(jié)束語附件參考文獻(xiàn)1、前言長(zhǎng)久以來，庫(kù)存作為生產(chǎn)和消費(fèi)保障的重要手段受到推崇。但國(guó)外的統(tǒng)計(jì)資料表明，如果使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價(jià)值。存貨在消耗公司可觀的儲(chǔ)存費(fèi)用的同時(shí)，往往隨著時(shí)間的變化，其價(jià)值也不停貶值，進(jìn)而形成不良資產(chǎn),可見，庫(kù)存已經(jīng)成為制約公司發(fā)展的障礙之一，庫(kù)存改革已經(jīng)勢(shì)在必行。2、庫(kù)存及零庫(kù)存的理論認(rèn)識(shí)2.1庫(kù)存所謂庫(kù)存，從客觀上講是公司用于此后銷售或使用的儲(chǔ)藏物料，涉及原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。按照管理學(xué)的定義，庫(kù)存是“含有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯和儲(chǔ)藏”，其重要作用在于能有效地緩和供需矛盾，使生產(chǎn)盡可能均勻。庫(kù)存是影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與發(fā)展的重要因素。實(shí)踐證明，庫(kù)存合理，將會(huì)增進(jìn)經(jīng)濟(jì)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，反之，庫(kù)存不合理，如庫(kù)存過于分散、庫(kù)存物資積壓等，則會(huì)阻滯經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。2.2零庫(kù)存的涵義及其對(duì)公司的作用零庫(kù)存是一種特殊的庫(kù)存概念，零庫(kù)存并不是等于不要儲(chǔ)藏和沒有儲(chǔ)藏。所謂的零庫(kù)存，是指物料（涉及原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、配送等一種或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處在周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是通過實(shí)施特定的庫(kù)存控制方略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。零庫(kù)存的提出能夠解決庫(kù)存管理中的部分浪費(fèi)現(xiàn)象，公司通過實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理，減少庫(kù)存管理成本，減少庫(kù)存占用資金，免去倉(cāng)庫(kù)存貨的一系列問題，如倉(cāng)庫(kù)建設(shè)、管理費(fèi)用、存貨維護(hù)、保管、裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用、存貨占用流動(dòng)資金及庫(kù)存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。庫(kù)存管理是公司管理系統(tǒng)四大流中的物流部份，庫(kù)存管理對(duì)物料進(jìn)、存、出進(jìn)行臺(tái)帳管理，也就是管理各物料供應(yīng)和需求的關(guān)系，既要達(dá)成供需間的平衡，又要盡量壓低物料的庫(kù)存量，由于它會(huì)占用(積壓)公司貴重的流動(dòng)資金。公司通過實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理，優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加緊資金周轉(zhuǎn)。零庫(kù)存方略縮短了原輔材料的供應(yīng)時(shí)間，并減少了重大事故的發(fā)生，因此零庫(kù)存管理能夠縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，規(guī)避市場(chǎng)變化和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)等。3、國(guó)外公司零庫(kù)存管理的發(fā)展3.1零庫(kù)存管理在國(guó)外的發(fā)呈現(xiàn)狀零庫(kù)存管理作為產(chǎn)生于日本的先進(jìn)管理方式，在日本公司中有著廣泛的應(yīng)用。截止1989年，零庫(kù)存管理方式在日本制造業(yè)已經(jīng)被廣泛采用。談到零庫(kù)存管理在日本的成功應(yīng)用，日本豐田汽車公司無可爭(zhēng)議地成為了零庫(kù)存管理最大的受益者，也是最佳的證明。隨著零庫(kù)存管理在日本豐田汽車公司的成功實(shí)施，越來越多的日本公司加入到了實(shí)施零庫(kù)存管理的行列中。通過幾十年的發(fā)展，零庫(kù)存管理在日本已經(jīng)擁有了供、產(chǎn)、銷的集團(tuán)化作業(yè)團(tuán)體，形成了以零庫(kù)存管理為核心的供應(yīng)鏈體系。而美國(guó)的公司從上世紀(jì)80年代開始逐步理解并認(rèn)識(shí)了零庫(kù)存管理理論。現(xiàn)在，零庫(kù)存管理管理已從最初的一種減少庫(kù)存水平的辦法，發(fā)展成為內(nèi)涵豐富，涉及特定知識(shí)、技術(shù)、辦法的管理哲學(xué)。如Dell計(jì)算機(jī)公司運(yùn)用直銷模式以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)成品的零庫(kù)存，通過“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（VMI,VendorManagementInventory）的方式，實(shí)現(xiàn)原材料的零庫(kù)存管理。零庫(kù)存管理方式不僅在日本、美國(guó)廣泛應(yīng)用，其應(yīng)用足跡也遍及歐洲、大洋洲等世界各地。3.2國(guó)外公司零庫(kù)存管理對(duì)我國(guó)的借鑒即使零庫(kù)存在美國(guó)、日本和歐洲等許多國(guó)家里已經(jīng)被普遍推廣，但它充滿了誘惑也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，零庫(kù)存能否真正實(shí)現(xiàn)取決于各方面的具體條件和狀況，涉及供應(yīng)商、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶和公司本身決策層的支持，因此，建議公司做好下列工作:(1)轉(zhuǎn)變員工觀念，樹立全員對(duì)減少庫(kù)存的認(rèn)識(shí)。公司在推行零庫(kù)存管理前，應(yīng)對(duì)全體員工廣泛宣傳教育，對(duì)于不同專業(yè)的員工進(jìn)行針對(duì)性宣傳。做到人人理解推行零庫(kù)存管理的意義，形成推行零庫(kù)存管理的良好氛圍。(2)合理選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。由于零庫(kù)存規(guī)定供應(yīng)商在需要的時(shí)間提供高質(zhì)量的原材料，因此對(duì)于原料庫(kù)存、供應(yīng)商的距離遠(yuǎn)近及運(yùn)輸方式的選擇是核心因素。同時(shí)重視與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的合作伙伴關(guān)系，分享信息，共同協(xié)作解決問題，確保對(duì)訂貨的及時(shí)供應(yīng)。(3)建立由銷售定生產(chǎn)的觀念。銷售部門要致力于拓展銷售市場(chǎng)，并確保銷售渠道的穩(wěn)定，而生產(chǎn)部門要有靈活的