丹尼森企業(yè)文化測(cè)量模型

公司文化測(cè)量辦法隨著中國(guó)公司文化建設(shè)的不停進(jìn)一步，公司文化建設(shè)的必要性以及操作性已經(jīng)普遍獲得中國(guó)公司管理者的認(rèn)同，并且逐步在實(shí)踐中開(kāi)展不同程度的嘗試。同時(shí)，人們對(duì)公司文化的認(rèn)識(shí)已經(jīng)不再停留于文本式標(biāo)語(yǔ)化的文化形態(tài)，也早不再停留于思想政治工作層面的文化形態(tài)，不再停留于CI導(dǎo)入的文化形態(tài)，更不再停留于對(duì)于文化現(xiàn)狀的簡(jiǎn)樸的定性評(píng)定。公司文化的實(shí)踐問(wèn)題的焦點(diǎn)已集中在如何建立有指導(dǎo)性意義的公司文化評(píng)價(jià)框架以獲取有關(guān)公司本身文化現(xiàn)狀與將來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)之間的文化差距，及對(duì)這種文化差距是如何進(jìn)行有效測(cè)量等方面?，F(xiàn)在對(duì)公司文化現(xiàn)狀進(jìn)行測(cè)量的辦法技術(shù)大致有以下幾個(gè)：基于組織氛圍的公司文化測(cè)評(píng)、基于文化四層面構(gòu)造的公司文化測(cè)評(píng)、基于員工滿(mǎn)意度的公司文化測(cè)評(píng)、基于價(jià)值觀取向的公司文化測(cè)評(píng)、基于公司文化類(lèi)型的公司文化測(cè)評(píng)、基于公司文化現(xiàn)狀的公司文化測(cè)評(píng)、尚有基于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或員工士氣的公司文化測(cè)評(píng)等等。其中這些辦法各自的設(shè)計(jì)辦法、深淺程度又不一。大多采用問(wèn)卷調(diào)查辦法，從面上狀況進(jìn)行摸底；而從國(guó)外傳入的辦法則普通采用量表的辦法，擬定核心維度，并對(duì)之進(jìn)行分解及設(shè)計(jì)量表。開(kāi)銳公司所用的三種辦法正屬于這些研究辦法。一、丹尼森公司文化測(cè)量模型由\o"瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院"瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）的出名專(zhuān)家\o"丹尼爾·丹尼森"丹尼爾·丹尼森（DanielDenison）創(chuàng)立的“丹尼森組織文化模型”是衡量組織文化最有效、最實(shí)用的模型之一。丹尼森認(rèn)為抱負(fù)公司文化的四大特性：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性參加性參加性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責(zé)任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特性上的得分，反映了公司對(duì)培養(yǎng)員工、與員工進(jìn)行\(zhòng)o"溝通"溝通，以及使員工參加并承當(dāng)工作的重視程度。參加性三個(gè)維度：\o"授權(quán)"授權(quán)：?jiǎn)T工十分真正活動(dòng)授權(quán)并承當(dāng)責(zé)任？他們與否含有主人翁意識(shí)和工作主動(dòng)性。團(tuán)體導(dǎo)向：公司與否重視并激勵(lì)員工互相合作，以實(shí)現(xiàn)共同目的？員工在工作中與否依靠團(tuán)體力量？能力發(fā)展：公司與否不停投入資源培訓(xùn)員工，使他們含有競(jìng)爭(zhēng)力，跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同事滿(mǎn)足員工不停學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？一致性：一致性（consistency）：用以衡量公司與否擁有一種強(qiáng)大且富有\(zhòng)o"凝聚力"凝聚力的內(nèi)部文化。一致性三個(gè)維度：\o"核心價(jià)值觀"核心價(jià)值觀：公司與否藏在一套大家共同信仰的價(jià)值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對(duì)將來(lái)抱有明確的盼望？配合：領(lǐng)導(dǎo)者與否含有足夠的能力讓大家達(dá)成高度的一致，并在核心的問(wèn)題上調(diào)和不同的意見(jiàn)？協(xié)調(diào)與\o"整合"整合：公司中各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位與否能夠親密合作？部門(mén)或\o"團(tuán)體"團(tuán)體的界限會(huì)不會(huì)變成合作的障礙？適應(yīng)性。適應(yīng)性（adaptability）：重要是指公司對(duì)外部環(huán)境（涉及客戶(hù)和市場(chǎng)）中的多個(gè)信號(hào)快速做出反映的能力。適應(yīng)性三個(gè)維度：發(fā)明變革：公司與否懼怕承當(dāng)因變革而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)？公司與否學(xué)會(huì)認(rèn)真觀察外部環(huán)境，預(yù)計(jì)有關(guān)流程及變化環(huán)節(jié)，并及時(shí)實(shí)施變革？客戶(hù)至上：善于合用環(huán)境的公司凡事都從客戶(hù)的角度出發(fā)。公司與否理解自己的客戶(hù)，使他們感到滿(mǎn)意，并能預(yù)計(jì)客戶(hù)將來(lái)的\o"需求"需求？\o"組織學(xué)習(xí)"組織學(xué)習(xí)：公司能否將外界信號(hào)視為激勵(lì)創(chuàng)新和吸取新知識(shí)的良機(jī)？使命。使命（mission）：用于判斷公司是一味重視眼前利益，還是著眼于制訂系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。使命的三個(gè)維度：\o"愿景"愿景：?jiǎn)T工對(duì)公司將來(lái)的抱負(fù)狀況與否形成了共識(shí)？這種愿景與否得到公司全體員工的理解和認(rèn)同？戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：公司與否但愿在本行業(yè)中脫穎而出？明確的\o"戰(zhàn)略意圖"戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使全部人都懂得應(yīng)當(dāng)如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的奉獻(xiàn)。目的：公司與否周詳?shù)刂朴喠艘幌盗信c使命、愿景和\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略親密有關(guān)的目的，能夠讓每個(gè)員工在工作時(shí)做參考？四種文化特質(zhì)即適應(yīng)性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和組織有效性明顯有關(guān)，其中每個(gè)文化特質(zhì)對(duì)應(yīng)著三個(gè)子維度，一共構(gòu)成了12個(gè)子維度，每個(gè)維度都有特定的解釋。上述四個(gè)特性中，每個(gè)又各有三個(gè)維度，12個(gè)維度分別對(duì)應(yīng)地對(duì)市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售額的增加、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、\o"資產(chǎn)收益率"資產(chǎn)收益率、\o"投資回報(bào)率"投資回報(bào)率和銷(xiāo)售回報(bào)率等業(yè)績(jī)指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。丹尼森組織文化模型內(nèi)容分析：位于左側(cè)的兩個(gè)文化特性重視變化與靈活性。位于右側(cè)的兩個(gè)文化特性體現(xiàn)公司保持可預(yù)測(cè)性及穩(wěn)定性的能力。位于上部的兩個(gè)文化特性與公司對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性有關(guān)。位于下部的兩個(gè)文化特性強(qiáng)調(diào)了公司內(nèi)部系統(tǒng)、\o"組織構(gòu)造"組織構(gòu)造以及流程的整合問(wèn)題。其中，強(qiáng)調(diào)靈活的適應(yīng)性與關(guān)注內(nèi)部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）與自下而上的參加性之間存在矛盾。不同的文化特性會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)的不同方面產(chǎn)生影響：對(duì)外部的關(guān)注往往極大影響市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售額的增加，而內(nèi)部關(guān)注則更多地影響投資回報(bào)率和\o"員工滿(mǎn)意度"員工滿(mǎn)意度；靈活性與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新親密有關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率和\o"利潤(rùn)率"利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。丹尼森的組織文化模型的運(yùn)用：

丹尼森公司文化模型能夠廣泛運(yùn)用于多個(gè)公司、團(tuán)體以及個(gè)人。如：普通性商業(yè)公司、正經(jīng)歷合并和收購(gòu)的公司、面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)節(jié)的公司、新任的CEO、新成立的公司、處在衰落的公司、進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的公司、面臨顧客服務(wù)挑戰(zhàn)的公司等等。通過(guò)運(yùn)用德尼森公司文化模型，能夠把某一公司的文化分別與較好和較差經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的公司的文化進(jìn)行對(duì)比，以明確該公司在文化建設(shè)方面的優(yōu)勢(shì)和局限性；能夠?qū)I(yè)務(wù)單位或部門(mén)進(jìn)行考察，以理解該組織內(nèi)的亞文化；能夠測(cè)量公司現(xiàn)存的文化以及考察該公司文化如何在提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面發(fā)揮更加好的作用；能夠在測(cè)量的基礎(chǔ)上提出改善公司文化的方案。以及提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的具體建議；可覺(jué)得公司發(fā)展和公司文化變革提供決策根據(jù)；能夠更加好地增進(jìn)合并及重組過(guò)程，等等。對(duì)于普通性的公司來(lái)說(shuō)，運(yùn)用該模型能夠達(dá)成下列目的：對(duì)現(xiàn)在公司文化優(yōu)勢(shì)和局限性做出基本評(píng)價(jià)；與其它經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的公司文化進(jìn)行\(zhòng)o"比較分析"比較分析，根據(jù)公司所盼望的業(yè)績(jī)擬定文化變革的目的；明確文化變革的短期。中期和長(zhǎng)久目的和任務(wù)；分析與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)(\o"利潤(rùn)"利潤(rùn)、銷(xiāo)售或收入增加率、\o"市場(chǎng)份額"市場(chǎng)份額、質(zhì)量、創(chuàng)新和員工滿(mǎn)意度)有直接聯(lián)系的文化要素，找出哪些造成了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增加，哪些妨礙了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高；提高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)公司文化的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步引導(dǎo)他們主動(dòng)發(fā)揮公司文化的作用；提供個(gè)人和公司雙方都能夠使用的分析報(bào)告，形成共同承認(rèn)的文化體系。丹尼森的組織文化模型還能夠廣泛應(yīng)用于公司的合并及并購(gòu)工作。能夠增進(jìn)公司合并及\o"并購(gòu)"并購(gòu)的快速成功。該模型能夠做到；分析合并及并購(gòu)雙方公司的相似和不同之處，謀求邁進(jìn)的合力；\o"創(chuàng)立合并"創(chuàng)立合并后公司共同奮斗的公司文化；能夠轉(zhuǎn)移雙方在譴責(zé)、擔(dān)憂(yōu)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面的注意力,而轉(zhuǎn)向發(fā)明共享的文化：制訂被合并公司的領(lǐng)導(dǎo)者選拔和發(fā)展計(jì)劃，以增進(jìn)雙方認(rèn)同的抱負(fù)的公司文化的發(fā)展。

丹尼森公司文化調(diào)查模型建立了一種公司文化測(cè)量原則體系，是一種由500多家公司及組織的調(diào)查成果構(gòu)成的數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)有60個(gè)項(xiàng)目的原則平均值和12個(gè)指標(biāo)的原則值。通過(guò)將被調(diào)查公司或組織的調(diào)查成果與這套原則數(shù)值進(jìn)行比較，得到百分位數(shù)。從百分位數(shù)能夠看出，被調(diào)查公司的文化狀況處在如何的水平，有哪些優(yōu)勢(shì)以及局限性。我國(guó)專(zhuān)家學(xué)者也對(duì)丹尼森模型進(jìn)行了研究和應(yīng)用，但迄今還沒(méi)有形成原則數(shù)值的數(shù)據(jù)庫(kù)，測(cè)量模型如何結(jié)合中國(guó)實(shí)際狀況的本土化應(yīng)用辦法是現(xiàn)在的一項(xiàng)重要課題。二、蓋洛普Q12測(cè)評(píng)法什么是蓋洛普Q12？Q12就是針對(duì)前導(dǎo)指標(biāo)中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測(cè)量，\o"蓋洛普"蓋洛普通過(guò)對(duì)12個(gè)不同行業(yè)、24家公司的2500多個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集。然后對(duì)它們的105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個(gè)核心問(wèn)題最能反映員工的保存、利潤(rùn)、效率和\o"顧客滿(mǎn)意度"顧客滿(mǎn)意度這四個(gè)硬指標(biāo)。這就是出名的Q12。\o"喬治·蓋洛普"喬治·蓋洛普認(rèn)為，對(duì)內(nèi)沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理，由于你不懂得員工怎么敬業(yè)、客戶(hù)怎么忠誠(chéng)。\o"蓋洛普"蓋洛普擁有員工自我評(píng)測(cè)忠誠(chéng)度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，Q12就是員工敬業(yè)度和參加度的測(cè)量原則。蓋洛普還認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對(duì)。給他發(fā)明環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)，這是管人的根本。用中國(guó)的話(huà)來(lái)說(shuō)使每個(gè)員工產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”--蓋洛普稱(chēng)作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種\o"歸屬感"歸屬感。\o"蓋洛普公司"蓋洛普公司發(fā)明的Ｑ12辦法在國(guó)際大公司中引發(fā)了很大反響，其主旨是通過(guò)詢(xún)問(wèn)公司員工12個(gè)問(wèn)題來(lái)測(cè)試員工的滿(mǎn)意度，并協(xié)助公司尋找最能干的部門(mén)經(jīng)理和最差的部門(mén)經(jīng)理。蓋洛普在用Ｑ12辦法為其它公司提供咨詢(xún)時(shí)，這套辦法早已在蓋洛普公司得到檢查。全部蓋洛普員工，每年要接受兩次Ｑ12檢查，經(jīng)理們還會(huì)與員工進(jìn)行諸多交流，來(lái)確保公司隊(duì)伍的優(yōu)秀和尋找優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理。找出人的優(yōu)勢(shì)。蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢(shì)理論，這一理論認(rèn)為，把個(gè)人、公司定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行是最有效的，也就是中國(guó)人常說(shuō)的揚(yáng)長(zhǎng)避短。這個(gè)工具，它將會(huì)問(wèn)人們180個(gè)問(wèn)題，用三到四個(gè)主題來(lái)協(xié)助被測(cè)試者來(lái)識(shí)別他們的優(yōu)勢(shì)。例如，你認(rèn)為“你是一種有競(jìng)爭(zhēng)力的人嗎“？“你雖敗猶榮嗎”？“你適合當(dāng)一種領(lǐng)導(dǎo)者嗎“？等等，在問(wèn)這些問(wèn)題時(shí)，同時(shí)但愿回答時(shí)提供某些具體的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以確保答案的精確性。蓋洛普Q12的具體內(nèi)容：蓋洛普的Q12，是測(cè)評(píng)一種工作場(chǎng)合的優(yōu)勢(shì)最簡(jiǎn)樸和最精確的辦法,也是測(cè)量一種公司管理優(yōu)勢(shì)的12個(gè)維度。它涉及12個(gè)問(wèn)題：1．我懂得對(duì)我的工作規(guī)定嗎？2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3．在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？4．在過(guò)去的六天里，我因工作杰出而受到表彰嗎？5．我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人狀況嗎？6．工作單位有人激勵(lì)我的發(fā)展嗎？7．在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎？8．\o"公司的使命"公司的使命目的使我覺(jué)得我的工作重要嗎？9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？10．我在工作單位有一種最要好的朋友嗎？11．在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？12．過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？蓋洛普Q12評(píng)測(cè)的特點(diǎn)：蓋洛普工作環(huán)境評(píng)測(cè)Q12的特點(diǎn)與傳統(tǒng)的員工民意調(diào)查相比，蓋洛普Q12除了其雄厚的研究基礎(chǔ)、并已經(jīng)嚴(yán)格的科學(xué)檢查外，尚有以下特點(diǎn)：1．簡(jiǎn)要扼要，突出重點(diǎn)，易于操作。2．全員參加，面對(duì)基層。蓋洛普認(rèn)為，公司文化建設(shè)的核心在于一線經(jīng)理。如果基層管理不得力，則高層意志和決策難以貫徹。Q12調(diào)查以部門(mén)/班組為單位，重在評(píng)測(cè)基層工作環(huán)境，其所涉及的問(wèn)題，均在基層管理者和員工控制之下，易于改善。3．與公司業(yè)績(jī)掛鉤。Q12問(wèn)卷即使簡(jiǎn)短，但涵蓋評(píng)測(cè)工作環(huán)境和公司文化的重要維度，并能通過(guò)元分析等高級(jí)統(tǒng)計(jì)分析工具，與員工保存率、顧客滿(mǎn)意度、生產(chǎn)效率、利潤(rùn)率、安全等公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)相聯(lián)系。4．含有可比性。蓋洛普擁有龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，能將被測(cè)部門(mén)的成果與全球業(yè)內(nèi)外其它公司對(duì)比分析。5．重在行動(dòng)。許多傳統(tǒng)員工調(diào)查之因此收效甚微，重要在于無(wú)視行動(dòng)。蓋洛普咨詢(xún)?nèi)藛T將在調(diào)查基礎(chǔ)上，針對(duì)各部門(mén)/班組編制簡(jiǎn)要易懂的“蓋洛普工作環(huán)境質(zhì)量得分表”，并使用統(tǒng)一教材，對(duì)各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，協(xié)助他們理解Q12成果和管理理念，實(shí)施員工反饋并制訂改善方案。6．推廣先進(jìn)。蓋洛普研究表明，不同于傳統(tǒng)的員工滿(mǎn)意度調(diào)查，Q12有助于分辨優(yōu)秀部門(mén)/班組（Q12得分高的部門(mén)往往經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)良）。蓋洛普咨詢(xún)?nèi)藛T將根據(jù)調(diào)查成果，挑選若干優(yōu)秀部門(mén)，協(xié)助其總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并向全公司推廣。7．問(wèn)卷統(tǒng)一，便于跟蹤。蓋洛普建議中興通訊根據(jù)本身狀況，定時(shí)進(jìn)行Q12評(píng)測(cè)，以持續(xù)監(jiān)測(cè)員工敬業(yè)度和工作環(huán)境，并不停改善。在蓋洛普根據(jù)民意調(diào)查所做的研究中顯示，一種公司最后致勝的核心不在于它的硬件投資，而在于它的軟件管理，即服務(wù)、人才的管理。服務(wù)又可分為兩個(gè)方面：一種是為客戶(hù)服務(wù)，指顧客的忠誠(chéng)度、顧客的滿(mǎn)意度；再一種是公司內(nèi)部，員工的管理、員工的忠誠(chéng)度。按照蓋洛普的研究途徑，公司的發(fā)展依賴(lài)于忠實(shí)客戶(hù)的擴(kuò)大，忠實(shí)客戶(hù)的擴(kuò)大又有賴(lài)于敬業(yè)的員工。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，服務(wù)做得有多好，公司競(jìng)爭(zhēng)力就有多強(qiáng)。公司的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，公司的效率就好，這和馬克思所說(shuō)的人是生產(chǎn)力當(dāng)中最活躍的因素是一致的。蓋洛普Q12對(duì)我們的影響：Q01我懂得公司對(duì)我的工作規(guī)定規(guī)定是我們衡量本身進(jìn)步的里程碑，懂得公司對(duì)自已的規(guī)定猶如懂得通往成功的途徑。Q02我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備向員工提供做好工作所需的材料和設(shè)備是支持員工工作的首要行為，同時(shí)也是最大程度發(fā)揮員工潛力的前提基礎(chǔ)。Q03在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事員工只有在工作中用其所長(zhǎng)時(shí)，才干充足實(shí)現(xiàn)其潛力。當(dāng)一種員工的天生優(yōu)勢(shì)與其所任工作相吻合時(shí)，他就可能出類(lèi)拔萃。知人善任是當(dāng)今公司和經(jīng)理們面臨的最重要挑戰(zhàn)。Q04在過(guò)去的七天里，我因工作杰出受到表彰承認(rèn)和表彰猶如建設(shè)良好的工作環(huán)境的磚和瓦。我們作為個(gè)人都需要獲得承認(rèn)，以及由此而生的成就感。蓋洛普在研究中發(fā)現(xiàn)，表彰已成為了一種與員工有效的溝通方式。Q05我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人狀況離職的員工并不是要離開(kāi)公司，而是要離開(kāi)他們的經(jīng)理和主管，在現(xiàn)在的公司管理中，經(jīng)理和主管對(duì)員工的影響很大。對(duì)員工的關(guān)心能夠增加雙方的信任度，而這種信任會(huì)左右員工對(duì)公司的見(jiàn)解。Q06工作單位有人激勵(lì)我的發(fā)展我們的工作使我們有機(jī)會(huì)每天接觸新?tīng)顩r和發(fā)現(xiàn)新辦法來(lái)迎接挑戰(zhàn)。蓋洛普發(fā)現(xiàn)，在今天的工作場(chǎng)合，終身受雇于一家公司已過(guò)時(shí)。新的重點(diǎn)是終身就業(yè)機(jī)會(huì)。優(yōu)秀的經(jīng)理們會(huì)挖掘員工的本身優(yōu)勢(shì)、才干并激勵(lì)他們?cè)谶m合自己的方向上發(fā)展。Q07在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視全部員工都但愿他們的意見(jiàn)受到公司的重視，而與否使員工有此種感覺(jué)又取決于公司如何傾聽(tīng)和看待他們的意見(jiàn)。這個(gè)問(wèn)題往往被稱(chēng)為員工的“內(nèi)部股價(jià)”。它測(cè)量員工對(duì)工作和公司所產(chǎn)生的價(jià)值感，并能增強(qiáng)員工對(duì)公司的信心。Q08\o"公司的使命"公司的使命/目的使我覺(jué)得我的工作很重要員工如果能將公司的價(jià)值、目的和使命與他們自己的價(jià)值相聯(lián)系，就會(huì)有很強(qiáng)的歸屬感和目的感。如果員工認(rèn)為他的工作對(duì)公司整個(gè)目的很重要，這將加大他的成就感。Q09我的同事們致力于高質(zhì)量的工作蓋洛普在研究中還發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)\o"工作質(zhì)量"工作質(zhì)量的精益求精也是影響團(tuán)體業(yè)績(jī)的核心因素。員工高質(zhì)量的工作能增強(qiáng)團(tuán)體精神，繼而在整體上提高效率和改善質(zhì)量。Q10我在工作單位有一種最要好的朋友高質(zhì)量的人際關(guān)系構(gòu)成一種良好的工作場(chǎng)合，良好的工作場(chǎng)合會(huì)協(xié)助員工建立對(duì)公司的忠誠(chéng)度。公司往往關(guān)注員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，然而，最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，忠誠(chéng)度同樣存在于員工之間。員工之間關(guān)系的深度對(duì)員工的去留會(huì)產(chǎn)生決定性的影響。Q11在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步員工往往并不理解他們的才干在具體行為中會(huì)如何體現(xiàn)，他們需要從經(jīng)理那里獲得反饋來(lái)發(fā)揮才干和產(chǎn)生效益。優(yōu)秀經(jīng)理經(jīng)常會(huì)不停的與員工進(jìn)行工作交流，并會(huì)談及員工的進(jìn)步，協(xié)助員工認(rèn)識(shí)和理解他含有的才干以及如何在每天工作中發(fā)揮出來(lái)。Q12過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是人類(lèi)的天然需要。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的一種途徑就是尋找更有效的工作辦法。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，只要有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)才干更加好的、更有效的工作，獲得快速成長(zhǎng)。Q12重要是針對(duì)團(tuán)體的工作環(huán)境和員工的敬業(yè)度方面的測(cè)評(píng)，這12個(gè)軟性問(wèn)題與公司硬性的業(yè)績(jī)指標(biāo)緊密聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn):員工敬業(yè)度高的公司與低的公司相比，員工的保存率將提高13%，生產(chǎn)效率提高5%，\o"顧客滿(mǎn)意度"顧客滿(mǎn)意度增加52%，公司利潤(rùn)率高出44%。并且，通過(guò)案例表明：?jiǎn)T工敬業(yè)度上升5個(gè)單位，\o"顧客滿(mǎn)意度"顧客滿(mǎn)意度將上升1.3個(gè)單位，最后將使公司收益增加水平上升0.5%，由此看出：高度敬業(yè)的員工將啟動(dòng)公司踏上成功之路的大門(mén)。蓋洛普Q12局限性：即使公司中層領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行決策與管理普通員工發(fā)揮重要作用，但是畢竟是高層領(lǐng)導(dǎo)者決定著公司的發(fā)展方向與戰(zhàn)略。過(guò)分地強(qiáng)調(diào)一線經(jīng)理的作用可能造成矯枉過(guò)正。三、文化網(wǎng)是基于文化構(gòu)造的公司文化測(cè)評(píng)。公司文化構(gòu)造有三層次說(shuō)（物質(zhì)文化、制度文化和精神文化）、四層次說(shuō)（物質(zhì)文化、制度文化、精神文化、行為文化）等。開(kāi)銳公司根據(jù)的是

調(diào)研技術(shù)：定性與定量相結(jié)合。就問(wèn)卷調(diào)查來(lái)