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基于高標定位的核心能力分析企業(yè)核心能力高標定位研究

高標定位方法是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要工具全球價值鏈是20世紀80年代西方公司發(fā)展的一項重要的行政活動。它的基本構成可以概括為兩部分:最佳實踐和度量標準。最佳實踐是指行業(yè)中的領先企業(yè),他們在經(jīng)營管理中所推行的最有效的措施和方法。度量標準是指能真實客觀地反映經(jīng)營管理績效的一套指標體系以及與之相應地作為標桿用的一套基準數(shù)據(jù)。高標定位方法的意義在于它為企業(yè)提供了一種可信、可行的奮斗目標,使企業(yè)實現(xiàn)提高競爭力在實踐上成為可能。這種方法的優(yōu)點還在于由于它始終以現(xiàn)存的最佳表現(xiàn)的企業(yè)為標桿,因此本身就實現(xiàn)了動態(tài)性,不會因為企業(yè)外部環(huán)境的變化而失效。正是因為它具有這些優(yōu)點,它才從最初應用于產(chǎn)品領域,向管理的各個領域迅速擴展?,F(xiàn)在,高標定位方法已經(jīng)從產(chǎn)品領域擴展到諸如人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)及研究所管理等各個方面。隨著基于能力的競爭范式的興起,高標定位方法向企業(yè)能力領域擴展成為必然,它是企業(yè)實施以能力為基礎的戰(zhàn)略管理的重要工具。要實施企業(yè)核心能力高標定位管理,企業(yè)核心能力高標定位分析工具必不可少,本文就致力于這一工具的構建與應用。1核心能力的層次性描述企業(yè)(核心)能力的研究視角非常豐富,可以歸結為整合觀、網(wǎng)絡觀、協(xié)調觀、組合觀、知識載體觀、元素-構架觀、平臺觀、技術能力觀等八大觀點。集這些觀點之長,本文從管理學的角度提出企業(yè)核心能力的概念,從系統(tǒng)觀點出發(fā),力求既能夠揭示其內在本質,又能夠在組織內外良好溝通,具有全面性、可分解性、層次性和系統(tǒng)性,同時不失動態(tài)性。用一句話說,就是要使企業(yè)核心能力可以管理,有利于建立核心能力高標定位分析框架,而企業(yè)可以借助該框架有效地管理企業(yè)核心能力的培育、提高和運用。按照以上要求,作者認為,企業(yè)核心能力是由戰(zhàn)略整合能力、組織整合能力、技術整合能力三個層次的各個能力要素組成的、動態(tài)發(fā)展的知識系統(tǒng)。戰(zhàn)略整合能力是企業(yè)整合外部環(huán)境網(wǎng)絡的知識與技能的集合,主要是企業(yè)對環(huán)境的認知與反應能力,即識別社會與技術發(fā)展動態(tài),積極利用政府政策、供應商、用戶、競爭對手、大學、研究所,并與它們進行有效合作,營造對企業(yè)有利的企業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。環(huán)境的網(wǎng)絡化趨勢日益明顯,社會網(wǎng)絡觀被引入研究之中。對環(huán)境網(wǎng)絡的整合是競爭優(yōu)勢的重要源泉。戰(zhàn)略整合能力包括政策整合能力、競爭環(huán)境整合能力、技術環(huán)境整合能力、戰(zhàn)略營銷能力、戰(zhàn)略預測能力、戰(zhàn)略領導能力等。組織整合能力是企業(yè)對內部網(wǎng)絡的整合能力,包括職能網(wǎng)絡、子公司/事業(yè)部網(wǎng)絡等。企業(yè)獲得有效率、有效益的內部協(xié)調和整合是非常重要,很多產(chǎn)證研究都支持:企業(yè)內部管理人員組織生產(chǎn)的方式是各個領域的企業(yè)能力產(chǎn)生差異之源。根據(jù)整合的范圍與性質的不同,組織整合能力可以分為職能能力、子公司/事業(yè)部能力、功能之間的界面整合能力、子公司/事業(yè)部之間的界面整合能力、內部管理意識、核心人才管理能力六個方面。技術整合能力是企業(yè)整合各種技術單元的知識與技能的集合。對于技術型公司來說,技術整合能力尤為重要。根據(jù)技術單元的性質,技術整合能力分為學科整合能力、單元技術整合能力、產(chǎn)品整合能力、產(chǎn)品子系統(tǒng)整合能力。學科整合能力就是在各相關學科方面的能力以及整合這些學科的能力。單元技術整合能力就是在各相關單元技術方面的能力以及整合這些技術流與相關技能的能力。產(chǎn)品整合能力就是關于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品構架的知識,以及把相關學科、技術、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。產(chǎn)品子系統(tǒng)整合能力就是關于各產(chǎn)品元件和產(chǎn)品子系統(tǒng)構架的知識,以及把相關學科、技術、技能融合到產(chǎn)品元件與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。企業(yè)核心能力的層次性與要素可分性,使分解核心能力成為可能,也就是說,可以用一個指標體系來表征核心能力。而且,由于核心能力是動態(tài)發(fā)展的,對核心能力的測度與表征也必須是動態(tài)發(fā)展的。由于高標定位方法中的標桿也是動態(tài)變化的,所以,高標定位分析能夠比較好地應用于核心能力的測度。2企業(yè)核心能力高標定位分析設計問卷和控制高標定位管理的基本內涵是:以行業(yè)中的領先企業(yè)做為標桿和基準,通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規(guī)范化的程序,改進績效,趕上并超過競爭對手,成為強中之強,這個過程要不斷循環(huán),反復展開(轉引自戴昌鈞、李金明,1996)。高標定位分析包含的基本思想是:●標桿可比:企業(yè)高標定位分析,首先要找準標桿,即可以比較的最高標準。只有所確定的標準具有可比性,通過高標準定位找到的差距才有可能彌補。這樣,標桿既可以是行業(yè)內某一領先企業(yè),也可以各個指標分別確定,即高標定位分析中每一個指標都最高標準,而不是固定于某一個對象,這樣確定的高標準更有利于企業(yè)追趕和改進;●動態(tài)發(fā)展:有兩層含義,一是高標定位分析中的標桿要動態(tài)變化,二是高標定位管理本身不是一籌而就的,必須不斷進行,結合到動態(tài)管理之中;●組織學習:通過高標定位分析明確差距后,要進行組織學習,趕上甚至超過所確定的標桿,成為行業(yè)領先者;●持續(xù)改進:這是由動態(tài)發(fā)展和組織學習決定的,即企業(yè)的各項工作與能力建設必須要持續(xù)改進,高標定位管理過程要不斷循環(huán),反復展開。高標定位的基本思想與核心能力的內涵是吻合的。高標定位分析用于核心能力管理,可以使企業(yè)確立能力提高的基準,持續(xù)、動態(tài)地加強核心能力建設。基于上文對企業(yè)核心能力的界定,設計企業(yè)核心能力問卷如附錄1所示。這一問卷與專門用于核心能力高標定位分析的MSEXCEL97文件結合,就構成核心能力高標定位分析的基本工具。問卷討論填寫好之后,把問卷結果輸入企業(yè)核心能力高標定位分析用文件,能夠迅速輸出企業(yè)核心能力的高標定位分析圖解,發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢能力和劣勢能力。在此基礎上,再分析與企業(yè)優(yōu)勢能力和劣勢能力相關的實踐,為企業(yè)明確努力的方向。運用這一核心能力高標定位分析工具的步驟是:1行業(yè)內最好為5分確認行業(yè)內核心能力各要素的領先者,這是比較的依據(jù),在核心能力問卷中反映為“行業(yè)內最好為5分”,就是標桿。各個指標的標桿擁有者是變化的,要滿足行業(yè)內最好這一要求;2建立高標準定位小組雖然個人也可以進行學習,但大多數(shù)高標準定位是團體行動。挑選、訓練及管理高標準定位小組,是流程的第二個階段。這一小組應該包括企業(yè)的高層領導與企業(yè)各個職能的負責人,以及資料收集與分析人員;3組織和個人高標準定位伙伴是提供高標準定位調查相關信息的任何組織和個人。企業(yè)最好要找一些管理顧問、分析人員等進行幫助,此外,還要尋找一些政府消息來源、商業(yè)及同行文獻、產(chǎn)業(yè)報告以及計算機資料庫等。4通過分析數(shù)據(jù)確定差異在這個流程階段,團隊運用核心能力高標定位分析工具,依據(jù)收集的信息,通過集體討論,對各指標進行評價,然后綜合分析,找到差距;5后續(xù)活動需要繼續(xù)參按照上面的分析結果,作一份分析報告,提出一套建議,落實一些改進措施,提高企業(yè)核心能力。在這個階段也要確認接下來是否有必要采取哪些步驟或適當?shù)暮罄m(xù)活動,如有必要,可以建議高標準定位活動繼續(xù)下去。以上活動要持續(xù)、反復進行,以使企業(yè)核心能力不斷提高。根據(jù)以上步驟,在案例調研過程中,經(jīng)過企業(yè)內部人士的配合,本文作者對中興通訊與邯鋼進行了核心能力高標定位分析。中興通訊是高技術企業(yè)的優(yōu)秀代表,而邯鋼是傳統(tǒng)制造企業(yè)的代表。由于本文主要集中于高標定位分析工具的開發(fā),所以,在研究中,主要涵蓋的活動是步驟1—4。而下文所呈現(xiàn)的主要是高標定位分析結果,而不是過程。3公司領導對管理能力的重視是責任分配機制的重要前提。對于多種因素是,公司中興通訊的高標定位分析圖解如圖1所示。從圖中可以看出,中興通訊戰(zhàn)略整合能力和技術整合能力較強,尤其是戰(zhàn)略整合能力中的政策整合能力、戰(zhàn)略營銷能力、戰(zhàn)略預測能力,技術整合能力中的單元技術整合能力和產(chǎn)品整合能力,這些優(yōu)勢能力是中興獲得競爭優(yōu)勢的源泉。中興的組織整合能力中,雖然研究發(fā)展能力和核心人才管理能力較強,但是,總體來說,其組織整合能力比較弱,特別是功能之間的界面整合能力、子公司/事業(yè)部之間的界面整合能力、內部管理意識方面。這些方面需要特別加強,如果不予以加強,將影響到公司的持續(xù)發(fā)展。從1986年研制第一臺68門的小型空分程控交換機開始,中興通訊便走向了自主研制通訊設備的道路。公司領導層果敢地預見到了通訊產(chǎn)業(yè)在我國發(fā)展的巨大潛力,不斷地強化做通訊業(yè)強者的戰(zhàn)略意圖。在這一戰(zhàn)略意圖的領導下,中興通訊成功地建立了中興品牌,營造了遍布全國,走向世界的營銷網(wǎng)絡。而且,作為國有企業(yè)中的高技術企業(yè)典型,中興通訊探索了國有民營的新機制,創(chuàng)造的中興模式受到各級政府的關注和大力支持。公司的技術整合能力也是比較強的,這在第五章分析中興核心能力增長時有詳細論述,這里不再贅述。中興通訊對人才的重視是人所共知的。為了公司的發(fā)展,中興通訊不惜一切代價引進各種技術和管理人才。中興通訊認為,新引進的人才是公司新思想的重要來源,也鼓勵新人不要受公司已有框架的約束,充分發(fā)揮創(chuàng)造性思維。中興通訊的激勵分配機制非常出色。中興通訊決策者始終認為:“企業(yè)的財富是員工創(chuàng)造的,企業(yè)利潤要最大化回報員工?!痹诜峙渖蠈嵭邪磩诜峙渑c按知分配相結合的原則。分配適當向科研開發(fā)人員和市場銷售一線人員傾斜,使一線奮戰(zhàn)的人員得到相應回報。中興的組織整合能力不強,其主要問題如下:1)研究發(fā)展、營銷、制造界面之間的整合需要加強,尤其是營銷與制造界之間,生產(chǎn)計劃常常趕不上營銷的變動,生產(chǎn)與營銷接口的部門特別忙亂,需要加以改進;2)管理意識淡薄,包括兩個方面,一是管理者組織資源去實現(xiàn)目標的意識差,事必躬親的意識太強,二是被管理者對管理者的理解比較片面。具體表現(xiàn)為三個方面,一是計劃管理弱,沒有進一步完善公司與市場需求和潛在需求緊密結合的整體計劃體系,各專業(yè)計劃之間缺乏系統(tǒng)、協(xié)調和層次,未能很好地發(fā)揮計劃對工作的指導作用,預見性差必然成本高、競爭力低。二是職能管理觀念淡薄,導致企業(yè)的橫向協(xié)調困難。例如職能部門很難對平行部門進行職能管理,有些部門和人員只有縱向管理的概念,沒有橫向協(xié)調的概念。三是基礎管理工作薄弱。定額工作、原始記錄、原始臺帳、原始報表不健全,沒有形成公司的綜合統(tǒng)計體系。4優(yōu)化企業(yè)內部資源配置邯鋼的高標定位分析圖解如圖2所示。高標定位分析表明,邯鋼的組織整合能力較強,尤其是制造能力、子公司/事業(yè)部之間的界面整合能力、內部管理意識、核心人才管理方面。這些優(yōu)勢能力是邯鋼獲得低成本競爭優(yōu)勢的源泉。但是,邯鋼的技術整合能力比較弱,這是邯鋼下一步發(fā)展的重要瓶頸。邯鋼的組織整合能力集中體現(xiàn)為其杰出的計劃管理機制。首先,邯鋼具有良好的戰(zhàn)略勢態(tài)指導,它是計劃管理的起點。以劉漢章總經(jīng)理為首的邯鋼高層領導班子,平均在邯鋼干了二十年以上。他們基本上都是從基層一步一步做起,對邯鋼內部的實際情況、對鋼鐵行業(yè)的特點了如指掌,因此,他們準確把握了鋼鐵企業(yè)提高競爭力的關鍵,就是成本這個牛鼻子,并且知道以市場為起點的嚴格計劃管理,一定能使企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢。正是有這一戰(zhàn)略勢態(tài)的指導,公司上下才齊心協(xié)力,致力于成本降低,融合領導、文化、組織、制度、技術,形成“低成本高效益”核心能力。其次,引入市場機制,并使市場機制與計劃機制有機結合。邯鋼有機結合市場機制與計劃機制,形成“模擬市場核算,實行成本否決”機制。市場機制的引入、計劃機制與市場機制的有機結合體現(xiàn)在四個方面:第一是引入了市場的價格調節(jié)機制,根據(jù)市場確定模擬市場價格,企業(yè)內部實行體現(xiàn)市場原則的內部結算;第二是按照盈利產(chǎn)品多盈利、虧損產(chǎn)品不虧損的原則,根據(jù)目標利潤,嚴格從產(chǎn)品的市場價格倒推成本,確定成本指標;第三是根據(jù)市場變化,動態(tài)調整計劃;第四市場無情的原則,決定了內部計劃的執(zhí)行考核也不能有情,因此在考核中能夠貫徹“不遷就、不照顧、不講客觀”的原則,確保計劃實現(xiàn)。第三,全員、全面、全過程計劃機制。邯鋼的計劃管理就是全面、全過程、全員的綜合管理。企業(yè)各部門的各環(huán)節(jié)、各項工作都有計劃任務和指標,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程實行計劃管理,企業(yè)全體員工都關心和參與計劃的制定及執(zhí)行。第四,獎懲結合,嚴格考核,確保計劃完成。為確保計劃的完成,邯鋼主要是通過獎懲結合,有效激勵,以及嚴格考核來達到目的。邯鋼對于計劃的每一個指標都規(guī)定了詳細的、可操作的獎懲辦法。通過模擬市場主體承包協(xié)議書下達。計劃管理必須嚴格考核,否則所制訂的計劃就會落空。在嚴格考核的基礎上,邯鋼實行成本否決制度。成本對月獎、晉升技能工資、調整崗位工資、領導干部職務、年均效益獎等具有否決權。獎金與各種計劃指標嚴格掛鉤。在計劃管理的有效協(xié)調下,企業(yè)的制造能力、子公司/事業(yè)部之間的界面整合能力、內部管理意識都特別強。邯鋼的核心人才管理能力也比較強,特別是經(jīng)營管理人才。企業(yè)高層領導班子對企業(yè)擁有的核心人才了如指掌,不但能夠在邯鋼內部對他們優(yōu)化配置,而且能向兄弟企業(yè)派出優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才,幫助那些企業(yè)脫困,如貴州水鋼等企業(yè)。但是,邯鋼的技術整合能力非常弱。對于一個工藝主導型的鋼鐵企業(yè)來說,技術整合能力的提高,產(chǎn)品上臺階上檔次,首先,對設備的要求非常高,其次才是人才和新產(chǎn)品開發(fā)能力。因此,面對新一輪競爭,邯鋼面臨的技術改造任務就非常重,然后是要引進高級技術人才,能夠在技術改造的基礎上開發(fā)新產(chǎn)品。技術改造需要很大的投入。邯鋼已經(jīng)上市,資金來源可以通過配股等形式從股市獲得,但是,這也是有限的。因此,只好求助于銀行貸款,這會為企業(yè)帶來沉重的債務包袱,成為企業(yè)發(fā)展過程中的絆腳石,需要

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