【某化工產(chǎn)品公司新生代員工離職現(xiàn)狀及優(yōu)化建議分析9200字（論文）】

某化工產(chǎn)品公司新生代員工離職現(xiàn)狀及完善對(duì)策研究TOC\o"1-2"\h\u13490前言 摘要伴隨著我國(guó)迅猛的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和時(shí)代的快速變化，我國(guó)的中小企業(yè)數(shù)量也如雨后春筍般不斷增長(zhǎng)。這些中小企業(yè)不僅讓廣大群眾獲得了廣泛的就業(yè)機(jī)會(huì)，還對(duì)促進(jìn)了社會(huì)和諧穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮了不可磨滅的積極作用。中小企業(yè)推動(dòng)了技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)管理創(chuàng)新，它們是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程里的中流砥柱。通過(guò)對(duì)LIN公司新生代員工流失現(xiàn)狀的分析，找出LIN公司新生代員工流失的主要原因，并根據(jù)其自身特點(diǎn)和實(shí)際情況，提出相應(yīng)的降低員工流失率的對(duì)策，幫助LIN公司解決員工流失問(wèn)題，促進(jìn)LIN公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展和建設(shè)，減少員工流失造成的不必要損失。關(guān)鍵詞:新生代員工；離職；LIN公司前言近年來(lái)，企業(yè)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的作用日益增強(qiáng)。但如今，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)面臨新生代員工流失的嚴(yán)重問(wèn)題，這也導(dǎo)致企業(yè)會(huì)增加在人力資源管理方面的成本，并阻礙了公司的日常運(yùn)作。企業(yè)的蓬勃發(fā)展離不開(kāi)源源不斷的新生代員工為企業(yè)注入的活力，這代表著企業(yè)的繁榮，同時(shí)也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力的核心所在。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展走向新的常態(tài)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在當(dāng)前的環(huán)境中，如果您的企業(yè)希望在此模式下獲得關(guān)注并獲得領(lǐng)先地位，那么光靠資金、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格是不夠的，而且最重要的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是人力資源。1995年以后，勞動(dòng)力市場(chǎng)逐漸興起新生代員工的工人階級(jí)已經(jīng)從學(xué)校畢業(yè)，從1995年1月1日到1999年12月31日的早上12點(diǎn)23分。新生代員工比1980年代-1994年出生的孩子更具有青春活力，更具有獨(dú)立思考能力。下一代企業(yè)的收入是大勢(shì)所趨，為企業(yè)帶來(lái)了新的血液，不可避免地成為企業(yè)發(fā)展的主力軍。新生代員工的變動(dòng)，尤其是新生代優(yōu)秀人才的流失，已經(jīng)成為越來(lái)越多的企業(yè)所頭疼的問(wèn)題。如果新生代員工能夠有效地運(yùn)用到企業(yè)中，就能帶來(lái)很多新的理念和理念但是，它們的高度變化會(huì)對(duì)許多公司產(chǎn)生不利影響。人員的反復(fù)變動(dòng)意味著企業(yè)人力資本的流失，這無(wú)疑會(huì)增加企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本。因此，最大限度地保持下一代員工的穩(wěn)定，減少對(duì)公司每個(gè)員工的影響是一項(xiàng)重要任務(wù)。因此，研究企業(yè)下一代員工的高離職傾向具有重要的理論和實(shí)踐意義。一、相關(guān)概念與理論（一）相關(guān)概念1.離職傾向離職傾向是指新一代員工在特定組織工作一定時(shí)間后，在考慮離開(kāi)組織的意向并為與之相關(guān)的工作做好準(zhǔn)備后的心理行為。根據(jù)資料顯示，預(yù)測(cè)一個(gè)人行為的最好方法就是測(cè)量他的行動(dòng)意愿。離職傾向的產(chǎn)生對(duì)離職有很好的預(yù)測(cè)作用。許多經(jīng)驗(yàn)性研究表明了離職傾向與離職行為之間的關(guān)系。波特和斯提斯(1974)認(rèn)為，離職傾向是畏縮的行為。這是新一代工人對(duì)目前工作不滿(mǎn)而導(dǎo)致的一種扭傷行為。Fishbein&Ajzen(1975)得出的結(jié)論是，對(duì)員工的行為、意愿進(jìn)行衡量，從而能夠較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)一個(gè)人的行為。離職意愿的出現(xiàn)是預(yù)測(cè)離職行為的一個(gè)很好的指標(biāo)。一些實(shí)證研究表明，離職行為與離職意愿之間存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。2.新生代員工新生代員工是指在80年代和90年代出生的新員工。在工作場(chǎng)所，新生代員工的特性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:有積極和消極的工作態(tài)度。大多數(shù)新生代員工更愿意參與具有創(chuàng)新性的新興工作中，并且期待能通過(guò)工作獲得良好的發(fā)展前途。新生代員工對(duì)公司的滿(mǎn)意度較老一輩員工而言更低，他們更看重公司是否提供更好的福利待遇和發(fā)展機(jī)遇。職業(yè)觀念變化快。新生代員工持續(xù)變化著自身對(duì)職業(yè)的看法。因此，他們希望嘗試不同的職業(yè)。他們認(rèn)為公司有責(zé)任為新生代提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。成功有獨(dú)特的定義。新生代員工期待成功，希望期待社會(huì)的認(rèn)可，期待更有挑戰(zhàn)性的工作，他們覺(jué)得克服困難是一種樂(lè)趣和體現(xiàn)自我價(jià)值的重要途徑。他們期待更好的發(fā)展機(jī)會(huì)、更高的工資和靈活的工作方式，他們希望能夠在工作中學(xué)到在學(xué)校學(xué)不到的東西。新一代工人在需求方面可能與老一代相似，然而，新生代員工更加積極主動(dòng)，會(huì)向公司主動(dòng)提出自己的訴求。對(duì)權(quán)威表明立場(chǎng)。新生代員工不會(huì)因?yàn)楣纠锏那拜吇蛘呱霞?jí)具有更高的權(quán)威，而對(duì)其畢恭畢敬。他們只會(huì)尊重有良好的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和工作水平的員工。一般來(lái)說(shuō)，計(jì)算機(jī)水平和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力都很高。新生代員工更愿意利用電腦或者智能設(shè)備來(lái)完成工作。通常不喜歡按規(guī)矩辦事。新生代不喜歡機(jī)械性的工作，他們更愿意做有趣和有挑戰(zhàn)性的工作。忠于生活方式，而不是工作。他們不愿意因?yàn)楣ぷ鞫釛壟c朋友和家人見(jiàn)面的機(jī)會(huì)，或者犧牲休閑時(shí)間、興趣愛(ài)好、社會(huì)活動(dòng)等。在中國(guó)許多城市，越來(lái)越多的00后他們寧愿拋棄高薪工作，也不愿意因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間取代他們的休閑時(shí)間。他們也不會(huì)自愿留在辦公室加班，也不會(huì)有意識(shí)地與老板保持良好關(guān)系。（二）相關(guān)理論1.社會(huì)交換理論社會(huì)交換理論產(chǎn)生于1960年代，在美國(guó)受到重視后，它在世界各地廣泛傳播。這個(gè)理論的主要思想是人的所有行為都是由一種變化驅(qū)動(dòng)的這種變化帶來(lái)了獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。因此，人的社會(huì)功能可以被濃縮成一種交際，而人在社會(huì)交際中形成的社會(huì)關(guān)系也是一種交際關(guān)系。社會(huì)交換理論是建立在它的基礎(chǔ)上的主要代表人物包括Blau、Emerson等等，作為資源提供者中的少數(shù)，他們可以自由選擇要替換誰(shuí)。2.離職傾向理論作為組織行為學(xué)和人力資源學(xué)中的經(jīng)典問(wèn)題，各個(gè)研究者從不同的視角對(duì)離職傾向進(jìn)行了深入研究，并創(chuàng)建了不同的分析模型來(lái)研究不同場(chǎng)景下員工離職的影響機(jī)制。研究者對(duì)前期的周轉(zhuǎn)變量和結(jié)果變量做了大量的研究，普遍認(rèn)為離職傾向是幾個(gè)因素共同作用的結(jié)果。國(guó)內(nèi)外研究者對(duì)離職傾向上述方面的研究呈現(xiàn)出一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是在進(jìn)行實(shí)證分析當(dāng)中都是把離職傾向作為結(jié)果變量來(lái)研究，總體來(lái)說(shuō)，員工離職傾向問(wèn)題由來(lái)已久，且相對(duì)來(lái)說(shuō)已經(jīng)趨于成熟。但是，隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，人們對(duì)工作和生活的認(rèn)知也發(fā)生了變化，員工離職也帶來(lái)了新的特點(diǎn)，離職變得更加普遍，原有的模式也面臨著新的挑戰(zhàn)。特別是近年來(lái)，在招聘困難和人員流動(dòng)增加的背景下，企業(yè)有必要對(duì)人員流動(dòng)行為和意圖進(jìn)行研究，以應(yīng)對(duì)員工的變化。二、LIN公司新生代員工的現(xiàn)狀（一）LIN公司概況LIN公司是一家全國(guó)性的資源轉(zhuǎn)換公司。主要產(chǎn)品是聚氯乙烯（PVC），除供應(yīng)本地市場(chǎng)外，還出口到其他地區(qū)，在市場(chǎng)中具有自身的一席之地。LIN公司有四個(gè)工業(yè)園區(qū)和子公司總部，囊括了治理、紀(jì)檢、安全和環(huán)境、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)和審計(jì)。數(shù)據(jù)顯示，截至到2018年底，LIN公司雇傭了7911名新生代工人。擁有操作人員6842人，初級(jí)專(zhuān)業(yè)人員870人，中級(jí)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員167人，管理人員32人。LIN公司下一代員工的受教育程度普遍較低。在新生代員工全職員工中，只有1，819人擁有學(xué)士學(xué)位或以上學(xué)歷，占全部畢業(yè)生的23%，6,092人擁有本科或以下學(xué)歷，占公司總員工數(shù)的77%。其主要原因是，公司所處的行業(yè)是資本密集型行業(yè)，不需要有技術(shù)和資質(zhì)的新生代員工，所以公司主要從高校招聘員工，下表是LIN公司新生代員工的學(xué)歷構(gòu)成。圖1LIN公司新生代員工學(xué)歷構(gòu)成情況表1LIN公司年齡結(jié)構(gòu)基本情況表年齡結(jié)構(gòu)操作人員初級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中層管理及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員高級(jí)管理人員30歲以下51461514030-35歲101530129035-40歲26816637440-45歲25415952945-50歲12368311550歲以上3625144合計(jì)684287016732LIN公司新生代員工的年齡結(jié)構(gòu)更年輕。他們中的下一代35歲以下的員工比例上升到84%，這說(shuō)明80年代和90年代以后的數(shù)字已經(jīng)成為下一代員工的支柱。與此相反，35-45歲的新生代員工所占比例僅為12%，45歲以上的新生代員工所占比例僅為4%。這是因?yàn)榻陙?lái)，該公司主要通過(guò)校園招聘渠道帶來(lái)了新生代員工和新員工。LIN公司新生代員工年齡構(gòu)成情況如下圖所示：LIN公司新生代員工的年齡結(jié)構(gòu)還很年輕。其中，35歲以下的新生代員工比例達(dá)到84%，80后和90后構(gòu)成了新生代員工隊(duì)伍的中堅(jiān)力量。相比之下，只有12%的新生代員工年齡在35-45歲之間，只有4%的新生代員工年齡在45歲以上。這主要是因?yàn)楣就ㄟ^(guò)校園招聘渠道引入了新新生代員工。如下為L(zhǎng)IN公司新生代員工的年齡結(jié)構(gòu)。圖2LIN公司新生代員工年齡構(gòu)成情況表2LIN公司學(xué)歷結(jié)構(gòu)基本情況表學(xué)歷結(jié)構(gòu)操作人員初級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中層管理及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員高級(jí)管理人員研究生4194610大學(xué)本科97963510719大學(xué)專(zhuān)科3894204133中專(zhuān)及以下19651210根據(jù)以上數(shù)據(jù)表明，LIN公司的商業(yè)交易具有以下特征：生產(chǎn)線(xiàn)上的下一代員工變化很大。通過(guò)分析流失員工的身份，以及流失員工的教育程度，過(guò)去五年來(lái)，制造業(yè)的新生代員工，其變動(dòng)率幾乎達(dá)到98.27%，相當(dāng)于所有流失的新生代員工。技術(shù)和管理人員的流動(dòng)率非常低，尤其是中高層，只有1%。生產(chǎn)線(xiàn)上的工人長(zhǎng)期以來(lái)一直在相對(duì)惡劣的條件下工作。他們長(zhǎng)期暴露在噪音、粉塵、有毒和有害氣體或者煙霧中，在難以保證正常作息的同時(shí)，工資也普遍較低。第二，低技能的下一代員工的更替率很高。根據(jù)失業(yè)人員的特點(diǎn)和教育程度分布的分析，在過(guò)去五年中，大學(xué)畢業(yè)生的就業(yè)差距為82.69%，這是所有新員工中的四分之五。這一代員工中的第二代。在被解雇的新生代員工中，82.32%的人接受過(guò)新生代員工的高等教育，他們從事的是操作性工作，幾乎相當(dāng)于現(xiàn)在所有離職的新生代員工。由于下一代低技術(shù)人員的個(gè)人技能相對(duì)較低，因此在招聘到生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)后通常會(huì)有組織地進(jìn)行，而且由于進(jìn)度渠道相當(dāng)有限，差異仍然很大。最后，工作時(shí)間越短，變化率越高。公司下一代的工作年數(shù)和就業(yè)率的調(diào)查顯示，3年以下的員工更替率為77.63%，約占總更替率的3/4。.此外，他們都是政府人員和下屬(操作人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員)，也就是說(shuō)，他們是新生代員工的正式員工，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。隨著服務(wù)年限的增長(zhǎng)，新生代員工的工作效率逐漸下降，而管理人員的工作效率只有1%。工作階段結(jié)束后，新生代員工的員工無(wú)法識(shí)別工作環(huán)境、自尊、文化和價(jià)值觀，職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)道路不明確，這些是造成新生代員工短期高變動(dòng)的主要原因。（二）LIN公司新生代員工離職現(xiàn)狀隨著LIN公司的飛速發(fā)展，近年來(lái)公司已連續(xù)建立了四個(gè)大型商務(wù)園區(qū)，人才需求量很大。該公司不斷從學(xué)校和社會(huì)中招募新新生代員工，但面臨著更多老新生代員工難以留住問(wèn)題。新生代員工流失問(wèn)題影響了公司的成長(zhǎng)并給公司造成了嚴(yán)重的損失。根據(jù)LIN公司的人力資源招聘和銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2014年至2018年的過(guò)去五年中，新生代員工引入和流失情況如下：表3LIN公司2014年-2018年新生代員工引進(jìn)與流失情況表時(shí)間2014年2015年2016年2017年2018年引進(jìn)人數(shù)780852102313501496流失人數(shù)59176093811241259期末人數(shù)72717363744876747911離職率8.13%10.32%12.59%14.65%15.91%LIN公司的新生代員工離職率每年都在增長(zhǎng)。過(guò)去五年里，LIN公司的銷(xiāo)售額一直呈總體上升趨勢(shì)，與2014年相比，2018年的銷(xiāo)售額幾乎翻了一番。要想對(duì)LIN公司的人力資源管理規(guī)劃進(jìn)行完善，就必須要對(duì)LIN公司新生代員工流失的特征進(jìn)行深入分析，并了解新生代員工的流失原因和流失規(guī)律，過(guò)去五年中，LIN公司人才流失的詳細(xì)構(gòu)成如下：表4LIN公司近五年流失人員職位性質(zhì)及學(xué)歷分布表操作工初級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中層管理及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員高級(jí)管理人員中專(zhuān)及以下623/13.33%3/0.07%0/00/0大學(xué)專(zhuān)科3224/68.98%14/0.30%1/0.02%0/0大學(xué)本科745/15.94%59/1.26%2/0.04%1/0.02%研究生及以上0/01/0.02%1/0.02%0/0合計(jì)4592/98.25%77/1.65%4/0.08%1/0.02%表5LIN公司近五年流失人新生代員工作年限及崗位層次分布表實(shí)習(xí)新生代員工初級(jí)新生代員工中層高級(jí)管理人員一年以下575/12.31%114/2.44%0/00/0一年至三年0/02938/62.88%0/00/0三年至五年0/0627/13.42%1/0.02%0/0五年至十年0/0340/7.28%2/0.04%1/0.02%十年以上0/075/1.61%1/0.02%0/0三、LIN公司企業(yè)新生代員工離職的主要影響因素（一）是個(gè)體對(duì)社會(huì)的適應(yīng)性行為從進(jìn)化心理學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，新生代員工工人的解雇行為是自然選擇的結(jié)果，它的誕生是新生代員工工人適應(yīng)社會(huì)的一種先進(jìn)行為。這不僅促進(jìn)了個(gè)人的成功也促進(jìn)了人才的流動(dòng)和社會(huì)的進(jìn)步。（二）是個(gè)體追求良好人際關(guān)系的適應(yīng)性行為當(dāng)人與人之間的關(guān)系相對(duì)差或者他們無(wú)法適應(yīng)或處理企業(yè)之間的人際關(guān)系時(shí)，下一代的員工往往會(huì)主動(dòng)改善人際關(guān)系，但如果他們發(fā)現(xiàn)人與人之間的關(guān)系不能改善，那么下一代的員工必須經(jīng)過(guò)艱苦的努力這就是為什么變異行為是個(gè)體在尋求良好人際關(guān)系時(shí)的適應(yīng)行為。（三）是“自我實(shí)現(xiàn)者”的適應(yīng)性行為馬斯洛認(rèn)為“自我實(shí)現(xiàn)”是人的本質(zhì)存在，這種本質(zhì)存在實(shí)際上是超越物質(zhì)需求的高精神維度，超越了瞬間的動(dòng)力缺失。自我意識(shí)是一個(gè)潛在的開(kāi)發(fā)過(guò)程，與個(gè)人的自我意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)相匹配。這一過(guò)程是動(dòng)態(tài)的、有組織的，是由一種超越文化的普遍性和獨(dú)特性的基本品質(zhì)傾向所控制的。這個(gè)方向的最大目標(biāo)就是人類(lèi)的成長(zhǎng)。當(dāng)然，成就或成功不僅僅取決于個(gè)別行動(dòng)的合理性和完整性，還取決于許多無(wú)法控制的環(huán)境和因素。也就是說(shuō)，軟弱的人可以是一個(gè)很好的自我實(shí)現(xiàn)者，軟弱的人也可以是一個(gè)很高的自我實(shí)現(xiàn)者。高要求和對(duì)新挑戰(zhàn)的接受，生動(dòng)的思考和強(qiáng)大的能力并不滿(mǎn)足于在一般或較低級(jí)別的任務(wù)中顯示自己的能力，而是渴望在更高的任務(wù)中顯示自己的智能。挑戰(zhàn)。這是精神健康和人才流動(dòng)的證明。這就是為什么解雇是一種自適應(yīng)的發(fā)展行為，不應(yīng)該被反對(duì)和惡化。（四）LIN公司新生代員工離職的原因1.缺少對(duì)職業(yè)規(guī)劃的認(rèn)識(shí)當(dāng)時(shí)，有些新生代員工的員工對(duì)自己的工作感到困惑，認(rèn)為未來(lái)的工作前景并不樂(lè)觀。經(jīng)過(guò)重組，有些新生代員工的員工已經(jīng)轉(zhuǎn)業(yè)，這并不一定能改善他們的狀況除了一些對(duì)企業(yè)重組后的業(yè)務(wù)發(fā)展抱有強(qiáng)烈期望的中層管理人員之外，還有一些受過(guò)高度培訓(xùn)的技術(shù)人員對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景持悲觀態(tài)度，并對(duì)未來(lái)前景抱有很大的預(yù)測(cè)。最大的進(jìn)步是員工們說(shuō)他們?cè)诒г蛊渌墓ぷ鳈C(jī)會(huì)。接受訪(fǎng)談的下一代員工都是經(jīng)過(guò)多年專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練和技術(shù)準(zhǔn)備的基層長(zhǎng)官，他們的工作已經(jīng)有五、六年沒(méi)有調(diào)動(dòng)了，而我的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)也已經(jīng)提高了雖然職業(yè)發(fā)展有限，但很少人表示有意跳槽或創(chuàng)辦自己的公司，而且大多數(shù)人對(duì)裁員的態(tài)度都很樂(lè)觀。2.當(dāng)今社會(huì)環(huán)境等因素對(duì)就業(yè)的影響社會(huì)通貨膨脹與下一代員工的變動(dòng)行為呈正相關(guān)。社會(huì)通貨膨脹率越高，下一代工人就越有可能離開(kāi)。通貨膨脹正在發(fā)生，物價(jià)上漲，新生代員工工人的工資增長(zhǎng)跟不上價(jià)格上漲，或者當(dāng)前的工資水平與當(dāng)前的價(jià)格不相符。要維持現(xiàn)有的工作空間，新生代員工只能通過(guò)裁員來(lái)找到工作。新的工作機(jī)會(huì)來(lái)了。通貨膨脹遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了下一代的工資增長(zhǎng)，在這一過(guò)程中，小規(guī)模的第一代工人的影響最大。如果下一代工人的工資在工作后沒(méi)有什么改善的話(huà)，他們就會(huì)辭職，去找新的工作四、LIN公司降低新生代員工離職的措施（一）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)根據(jù)公司的愿景，構(gòu)建適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的企業(yè)文化，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，并將公司的高級(jí)管理能力和科學(xué)管理態(tài)度集成到企業(yè)文化建設(shè)中。我們收到了來(lái)自下一代員工的質(zhì)疑他們都認(rèn)為這是選擇性的。其中大部分都是陳詞濫調(diào)，指出企業(yè)文化只限于企業(yè)層面，而非與下一代員工的個(gè)人融合；在構(gòu)建企業(yè)文化的過(guò)程中，企業(yè)文化建設(shè)的立足點(diǎn)不僅限于企業(yè)層面（二）合理安排新生代員工的崗位事業(yè)是一個(gè)人在工作中的整個(gè)職業(yè)發(fā)展過(guò)程。對(duì)于下一代人來(lái)說(shuō)，這是對(duì)下一代工作、工作和工作領(lǐng)域的終生總結(jié)。為下一代員工提供公平合理的晉升空間和渠道，以確保公司的工作公平，幫助下一代員工保持穩(wěn)定，并幫助下一代員工，特別是在未來(lái)的企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)心態(tài)上的轉(zhuǎn)變?cè)谡{(diào)查中，新生代員工的員工對(duì)上一個(gè)公司的晉升方式不滿(mǎn)意，他們沒(méi)有達(dá)到公平和公正，甚至沒(méi)有參考資料，所以他們決定開(kāi)始工作。這也是公平的。這是一個(gè)關(guān)于提升下一代員工的理論。促進(jìn)科學(xué)后管理的順利和系統(tǒng)化。公司成立后，必須盡快完成組織結(jié)構(gòu)和人員配置。在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)必須適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的人才管理理念，并對(duì)企業(yè)的下一代專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行后續(xù)管理。任務(wù)和地點(diǎn)將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況進(jìn)行分配，設(shè)置工作標(biāo)準(zhǔn)，組織下一代員工競(jìng)爭(zhēng)工作崗位，并明確員工的工作時(shí)間，有效解決下一代員工面臨的棘手問(wèn)題。（三）為其提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)1.加強(qiáng)優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)和任用機(jī)制。建立科學(xué)合理的垃圾回收利用機(jī)制，緊密整合市場(chǎng)，以物流運(yùn)輸、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及營(yíng)收管理為準(zhǔn)則，以科學(xué)的方式，最佳化選擇程序，有效整合公開(kāi)的工作報(bào)告及內(nèi)部每一個(gè)職位的職能設(shè)定為一年后，將公布職位資訊，并允許下一代競(jìng)爭(zhēng)選擇。成員選擇公開(kāi)、徹底、公平和平等，優(yōu)化人力資源配置，并使企業(yè)能夠選擇管理人員成為標(biāo)準(zhǔn)。2.充分利用績(jī)效評(píng)估機(jī)制。將上述兩種解決方案結(jié)合起來(lái)，可加強(qiáng)追蹤并選擇具有科學(xué)意義的能力，評(píng)估新生代員工的績(jī)效和工作表現(xiàn)，并將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，特別是企業(yè)重組隨后的颶風(fēng)季的重心是確認(rèn)評(píng)估。建立有效的評(píng)估機(jī)制，確保所有階層的新生代員工都具備執(zhí)行工作的責(zé)任，以及新生代員工的壓力轉(zhuǎn)移、最大化評(píng)估動(dòng)力及監(jiān)控能力，讓他們了解自己的工作成果。3.構(gòu)建優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)機(jī)制。通過(guò)對(duì)影響下一代員工流動(dòng)的因素的分析，我們發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上，影響下一代員工流動(dòng)的因素主要反映了未來(lái)發(fā)展的不確定性，并對(duì)下一代員工充滿(mǎn)了懷疑這就要求企業(yè)構(gòu)建一個(gè)卓越的能力增長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)制，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，引導(dǎo)下一代員工的未來(lái)發(fā)展方向，制定增長(zhǎng)目標(biāo)，跟蹤他們的培訓(xùn)并提高他們滿(mǎn)足的卓越能力隨著企業(yè)政策和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，新生代員工的能力將受到體制上的限制，并發(fā)現(xiàn)下一代員工的能力將進(jìn)一步增強(qiáng)。幫助下一代員工成長(zhǎng)茁壯。（四）強(qiáng)化以人為本的管理方式企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“以人為本”的管理理念，逐步形成科學(xué)、先進(jìn)的人才培養(yǎng)模式。管理人員降低了框架，與公司下一代員工進(jìn)行了更親切、更友好的交談，了解了下一代員工的工作理念，并根據(jù)他們的想法和公司的實(shí)際業(yè)務(wù)情況提供了最大的幫助。因此，新生代員工的員工也準(zhǔn)備好積極地向企業(yè)提出建議、建議，并真正整合到公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃中。（五）利用良好的薪酬吸引新生代員工1.公平的分配體系及競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。新生代員工是推動(dòng)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展和持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。如果你想對(duì)你的新員工進(jìn)行良好的管理，你必須建立一個(gè)公平和平等的就業(yè)體系。在公司成立之前，企業(yè)也是傳統(tǒng)的中央企業(yè)。由于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，新生代員工的員工中有一些是不必要的，他們?nèi)狈ぷ鲃?chuàng)新的動(dòng)力和活力。主要的晉升機(jī)制是“等待和信任”，也就是所謂的“信任”。婆婆當(dāng)婆婆好多年了以工作關(guān)系為基礎(chǔ)的提升模式，可以讓新生代員工的員工在工作中獲得前所未有的動(dòng)力，并喪失工作熱情。因此，企業(yè)面臨著新生代員工的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如果這些現(xiàn)代管理系統(tǒng)無(wú)法在企業(yè)中成功運(yùn)行，那么下一代員工的離職就不可避免。因此，我們必須打破公司原有的選擇和雇傭機(jī)制，并在選擇人才時(shí)保持公平、公正和公開(kāi)。第二，我們必須采用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并將評(píng)估結(jié)果作為衡量該職位的重要標(biāo)準(zhǔn)。為下一代做好例外的準(zhǔn)備新生代員工的員工已經(jīng)等了很久了，每天重復(fù)著同樣的工作，他們會(huì)感到無(wú)聊和厭煩，然后他們會(huì)降低對(duì)公司工作的熱情。滿(mǎn)意度可能會(huì)導(dǎo)致新生代員工的轉(zhuǎn)變。作為一家主要的物流公司，所有業(yè)務(wù)部門(mén)都依賴(lài)供應(yīng)鏈，每個(gè)部門(mén)就像是一臺(tái)在配置線(xiàn)上運(yùn)行的機(jī)器，彼此之間沒(méi)有干擾或干擾。因此，我們可以根據(jù)發(fā)展需求和業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)執(zhí)行適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。這種定期的工作流程適用于所有中端員工和下一代員工。這種工作流程系統(tǒng)除了可以防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生外，還可以幫助企業(yè)全面發(fā)展下一代員工，并找出其他新生代員工的亮點(diǎn)，加快企業(yè)的整合團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升新生代員工的整體品質(zhì)。在工作流程中，下一代的員工會(huì)感受到公司的信心，并學(xué)習(xí)其他任務(wù)的業(yè)務(wù)信息。2.加強(qiáng)績(jī)效管理。先進(jìn)、高效的績(jī)效管理不僅可以穩(wěn)定人心，而且還可以激勵(lì)下一代員工的工作空間，尤其是在下一代員工的工作空間受到影響的情況下?？?jī)效評(píng)估是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)新生代員工個(gè)人利益與企業(yè)價(jià)值平衡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)但在績(jī)效評(píng)估中，我們應(yīng)該特別關(guān)注公平理論，也就是亞當(dāng)?shù)墓嚼碚摰膶?shí)踐。該理論認(rèn)為，與下一代員工相比，企業(yè)的績(jī)效必須與“自我”和“其他內(nèi)部”和“其他外部”進(jìn)行比較。你的賭注和你的收益然后改變你的自尊。（六）加強(qiáng)對(duì)新生代員工心理狀況的關(guān)懷1.加強(qiáng)新生代員工溝通。當(dāng)新生代員工和他們周?chē)耐聯(lián)Q工作時(shí)，新生代員工的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)許多同事以前都受到過(guò)更優(yōu)厚的待遇，所以這些新生代員工的員工會(huì)重新評(píng)估他們的個(gè)人發(fā)展并從中受益。企業(yè)規(guī)模比以往更大。雖然管理階層幾乎沒(méi)有變動(dòng)，但團(tuán)隊(duì)成員的每個(gè)層級(jí)都有所擴(kuò)大，讓每一個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)階層都無(wú)法了解下一代員工的心態(tài)和思維方式在日常工作中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部可以隨時(shí)與下一代員工進(jìn)行溝通，積極融入到基層團(tuán)隊(duì)中，組織員工隊(duì)伍，并以新生代員工為中心進(jìn)行員工滿(mǎn)意度調(diào)查。意見(jiàn)或建議是一種正常的企業(yè)反饋機(jī)制，能夠及時(shí)了解新生代員工的思想動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)、處理和糾正新生代員工所面臨的問(wèn)題，并向他們提供明確的回應(yīng)2.做好離職面談工作，充分關(guān)注下一代員工，徹底消除“新生代員工離職”等一些誤解。在這種誤解中，只有公司高層作為公司的機(jī)器，并沒(méi)有接受任何必要的溝通，直接接受下一代員工的離職申請(qǐng)，這讓下一代員工更加失望。當(dāng)下一代員工離開(kāi)時(shí)，除了能讓下一代員工回心轉(zhuǎn)意之外，還能讓下一代員工感受到公司的溫暖，從而改善公司的工作方式并減少工作公司管理層應(yīng)該與即將離職的新生代員工進(jìn)行真誠(chéng)的討論，不要妄自尊大、不近人情地傾聽(tīng)下一代員工離職的真正原因，然后確定他們的管理層是否接觸到了下一代員工對(duì)離職面談進(jìn)行總結(jié)、深入分析和總結(jié)，全面考慮下一代員工提出的意見(jiàn)或建議，并制定相應(yīng)的改善措施，以確保其他下一代員工不會(huì)效法離職。結(jié)論新生代員工已經(jīng)成為公司的一個(gè)嚴(yán)重的管理問(wèn)題，由于目前的裁員情況，新生代員工數(shù)量不足、勞動(dòng)力不穩(wěn)