【某化工產(chǎn)品公司新生代員工離職現(xiàn)狀及優(yōu)化建議分析9200字（論文）】

某化工產(chǎn)品公司新生代員工離職現(xiàn)狀及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\u13490前言 摘要伴隨著我國迅猛的經(jīng)濟發(fā)展和時代的快速變化，我國的中小企業(yè)數(shù)量也如雨后春筍般不斷增長。這些中小企業(yè)不僅讓廣大群眾獲得了廣泛的就業(yè)機會，還對促進(jìn)了社會和諧穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮了不可磨滅的積極作用。中小企業(yè)推動了技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)管理創(chuàng)新，它們是國民經(jīng)濟發(fā)展過程里的中流砥柱。通過對LIN公司新生代員工流失現(xiàn)狀的分析，找出LIN公司新生代員工流失的主要原因，并根據(jù)其自身特點和實際情況，提出相應(yīng)的降低員工流失率的對策，幫助LIN公司解決員工流失問題，促進(jìn)LIN公司的長期穩(wěn)定發(fā)展和建設(shè)，減少員工流失造成的不必要損失。關(guān)鍵詞:新生代員工；離職；LIN公司前言近年來，企業(yè)在國際經(jīng)濟環(huán)境中的作用日益增強。但如今，企業(yè)在發(fā)展過程中會面臨新生代員工流失的嚴(yán)重問題，這也導(dǎo)致企業(yè)會增加在人力資源管理方面的成本，并阻礙了公司的日常運作。企業(yè)的蓬勃發(fā)展離不開源源不斷的新生代員工為企業(yè)注入的活力，這代表著企業(yè)的繁榮，同時也是企業(yè)競爭力和實力的核心所在。隨著中國經(jīng)濟發(fā)展走向新的常態(tài)，市場競爭日趨激烈。在當(dāng)前的環(huán)境中，如果您的企業(yè)希望在此模式下獲得關(guān)注并獲得領(lǐng)先地位，那么光靠資金、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價格是不夠的，而且最重要的是競爭優(yōu)勢是人力資源。1995年以后，勞動力市場逐漸興起新生代員工的工人階級已經(jīng)從學(xué)校畢業(yè)，從1995年1月1日到1999年12月31日的早上12點23分。新生代員工比1980年代-1994年出生的孩子更具有青春活力，更具有獨立思考能力。下一代企業(yè)的收入是大勢所趨，為企業(yè)帶來了新的血液，不可避免地成為企業(yè)發(fā)展的主力軍。新生代員工的變動，尤其是新生代優(yōu)秀人才的流失，已經(jīng)成為越來越多的企業(yè)所頭疼的問題。如果新生代員工能夠有效地運用到企業(yè)中，就能帶來很多新的理念和理念但是，它們的高度變化會對許多公司產(chǎn)生不利影響。人員的反復(fù)變動意味著企業(yè)人力資本的流失，這無疑會增加企業(yè)的營運成本。因此，最大限度地保持下一代員工的穩(wěn)定，減少對公司每個員工的影響是一項重要任務(wù)。因此，研究企業(yè)下一代員工的高離職傾向具有重要的理論和實踐意義。一、相關(guān)概念與理論（一）相關(guān)概念1.離職傾向離職傾向是指新一代員工在特定組織工作一定時間后，在考慮離開組織的意向并為與之相關(guān)的工作做好準(zhǔn)備后的心理行為。根據(jù)資料顯示，預(yù)測一個人行為的最好方法就是測量他的行動意愿。離職傾向的產(chǎn)生對離職有很好的預(yù)測作用。許多經(jīng)驗性研究表明了離職傾向與離職行為之間的關(guān)系。波特和斯提斯(1974)認(rèn)為，離職傾向是畏縮的行為。這是新一代工人對目前工作不滿而導(dǎo)致的一種扭傷行為。Fishbein&Ajzen(1975)得出的結(jié)論是，對員工的行為、意愿進(jìn)行衡量，從而能夠較為準(zhǔn)確的預(yù)測一個人的行為。離職意愿的出現(xiàn)是預(yù)測離職行為的一個很好的指標(biāo)。一些實證研究表明，離職行為與離職意愿之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系。2.新生代員工新生代員工是指在80年代和90年代出生的新員工。在工作場所，新生代員工的特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面:有積極和消極的工作態(tài)度。大多數(shù)新生代員工更愿意參與具有創(chuàng)新性的新興工作中，并且期待能通過工作獲得良好的發(fā)展前途。新生代員工對公司的滿意度較老一輩員工而言更低，他們更看重公司是否提供更好的福利待遇和發(fā)展機遇。職業(yè)觀念變化快。新生代員工持續(xù)變化著自身對職業(yè)的看法。因此，他們希望嘗試不同的職業(yè)。他們認(rèn)為公司有責(zé)任為新生代提供職業(yè)發(fā)展機會。成功有獨特的定義。新生代員工期待成功，希望期待社會的認(rèn)可，期待更有挑戰(zhàn)性的工作，他們覺得克服困難是一種樂趣和體現(xiàn)自我價值的重要途徑。他們期待更好的發(fā)展機會、更高的工資和靈活的工作方式，他們希望能夠在工作中學(xué)到在學(xué)校學(xué)不到的東西。新一代工人在需求方面可能與老一代相似，然而，新生代員工更加積極主動，會向公司主動提出自己的訴求。對權(quán)威表明立場。新生代員工不會因為公司里的前輩或者上級具有更高的權(quán)威，而對其畢恭畢敬。他們只會尊重有良好的專業(yè)素養(yǎng)和工作水平的員工。一般來說，計算機水平和專業(yè)技術(shù)能力都很高。新生代員工更愿意利用電腦或者智能設(shè)備來完成工作。通常不喜歡按規(guī)矩辦事。新生代不喜歡機械性的工作，他們更愿意做有趣和有挑戰(zhàn)性的工作。忠于生活方式，而不是工作。他們不愿意因為工作而舍棄與朋友和家人見面的機會，或者犧牲休閑時間、興趣愛好、社會活動等。在中國許多城市，越來越多的00后他們寧愿拋棄高薪工作，也不愿意因為工作時間取代他們的休閑時間。他們也不會自愿留在辦公室加班，也不會有意識地與老板保持良好關(guān)系。（二）相關(guān)理論1.社會交換理論社會交換理論產(chǎn)生于1960年代，在美國受到重視后，它在世界各地廣泛傳播。這個理論的主要思想是人的所有行為都是由一種變化驅(qū)動的這種變化帶來了獎勵和獎勵。因此，人的社會功能可以被濃縮成一種交際，而人在社會交際中形成的社會關(guān)系也是一種交際關(guān)系。社會交換理論是建立在它的基礎(chǔ)上的主要代表人物包括Blau、Emerson等等，作為資源提供者中的少數(shù)，他們可以自由選擇要替換誰。2.離職傾向理論作為組織行為學(xué)和人力資源學(xué)中的經(jīng)典問題，各個研究者從不同的視角對離職傾向進(jìn)行了深入研究，并創(chuàng)建了不同的分析模型來研究不同場景下員工離職的影響機制。研究者對前期的周轉(zhuǎn)變量和結(jié)果變量做了大量的研究，普遍認(rèn)為離職傾向是幾個因素共同作用的結(jié)果。國內(nèi)外研究者對離職傾向上述方面的研究呈現(xiàn)出一個共同的特點，那就是在進(jìn)行實證分析當(dāng)中都是把離職傾向作為結(jié)果變量來研究，總體來說，員工離職傾向問題由來已久，且相對來說已經(jīng)趨于成熟。但是，隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，人們對工作和生活的認(rèn)知也發(fā)生了變化，員工離職也帶來了新的特點，離職變得更加普遍，原有的模式也面臨著新的挑戰(zhàn)。特別是近年來，在招聘困難和人員流動增加的背景下，企業(yè)有必要對人員流動行為和意圖進(jìn)行研究，以應(yīng)對員工的變化。二、LIN公司新生代員工的現(xiàn)狀（一）LIN公司概況LIN公司是一家全國性的資源轉(zhuǎn)換公司。主要產(chǎn)品是聚氯乙烯（PVC），除供應(yīng)本地市場外，還出口到其他地區(qū)，在市場中具有自身的一席之地。LIN公司有四個工業(yè)園區(qū)和子公司總部，囊括了治理、紀(jì)檢、安全和環(huán)境、項目管理、財務(wù)、人力資源、財務(wù)和審計。數(shù)據(jù)顯示，截至到2018年底，LIN公司雇傭了7911名新生代工人。擁有操作人員6842人，初級專業(yè)人員870人，中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員167人，管理人員32人。LIN公司下一代員工的受教育程度普遍較低。在新生代員工全職員工中，只有1，819人擁有學(xué)士學(xué)位或以上學(xué)歷，占全部畢業(yè)生的23%，6,092人擁有本科或以下學(xué)歷，占公司總員工數(shù)的77%。其主要原因是，公司所處的行業(yè)是資本密集型行業(yè)，不需要有技術(shù)和資質(zhì)的新生代員工，所以公司主要從高校招聘員工，下表是LIN公司新生代員工的學(xué)歷構(gòu)成。圖1LIN公司新生代員工學(xué)歷構(gòu)成情況表1LIN公司年齡結(jié)構(gòu)基本情況表年齡結(jié)構(gòu)操作人員初級專業(yè)技術(shù)人員中層管理及專業(yè)技術(shù)人員高級管理人員30歲以下51461514030-35歲101530129035-40歲26816637440-45歲25415952945-50歲12368311550歲以上3625144合計684287016732LIN公司新生代員工的年齡結(jié)構(gòu)更年輕。他們中的下一代35歲以下的員工比例上升到84%，這說明80年代和90年代以后的數(shù)字已經(jīng)成為下一代員工的支柱。與此相反，35-45歲的新生代員工所占比例僅為12%，45歲以上的新生代員工所占比例僅為4%。這是因為近年來，該公司主要通過校園招聘渠道帶來了新生代員工和新員工。LIN公司新生代員工年齡構(gòu)成情況如下圖所示：LIN公司新生代員工的年齡結(jié)構(gòu)還很年輕。其中，35歲以下的新生代員工比例達(dá)到84%，80后和90后構(gòu)成了新生代員工隊伍的中堅力量。相比之下，只有12%的新生代員工年齡在35-45歲之間，只有4%的新生代員工年齡在45歲以上。這主要是因為公司通過校園招聘渠道引入了新新生代員工。如下為LIN公司新生代員工的年齡結(jié)構(gòu)。圖2LIN公司新生代員工年齡構(gòu)成情況表2LIN公司學(xué)歷結(jié)構(gòu)基本情況表學(xué)歷結(jié)構(gòu)操作人員初級專業(yè)技術(shù)人員中層管理及專業(yè)技術(shù)人員高級管理人員研究生4194610大學(xué)本科97963510719大學(xué)?？?894204133中專及以下19651210根據(jù)以上數(shù)據(jù)表明，LIN公司的商業(yè)交易具有以下特征：生產(chǎn)線上的下一代員工變化很大。通過分析流失員工的身份，以及流失員工的教育程度，過去五年來，制造業(yè)的新生代員工，其變動率幾乎達(dá)到98.27%，相當(dāng)于所有流失的新生代員工。技術(shù)和管理人員的流動率非常低，尤其是中高層，只有1%。生產(chǎn)線上的工人長期以來一直在相對惡劣的條件下工作。他們長期暴露在噪音、粉塵、有毒和有害氣體或者煙霧中，在難以保證正常作息的同時，工資也普遍較低。第二，低技能的下一代員工的更替率很高。根據(jù)失業(yè)人員的特點和教育程度分布的分析，在過去五年中，大學(xué)畢業(yè)生的就業(yè)差距為82.69%，這是所有新員工中的四分之五。這一代員工中的第二代。在被解雇的新生代員工中，82.32%的人接受過新生代員工的高等教育，他們從事的是操作性工作，幾乎相當(dāng)于現(xiàn)在所有離職的新生代員工。由于下一代低技術(shù)人員的個人技能相對較低，因此在招聘到生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)后通常會有組織地進(jìn)行，而且由于進(jìn)度渠道相當(dāng)有限，差異仍然很大。最后，工作時間越短，變化率越高。公司下一代的工作年數(shù)和就業(yè)率的調(diào)查顯示，3年以下的員工更替率為77.63%，約占總更替率的3/4。.此外，他們都是政府人員和下屬(操作人員和專業(yè)技術(shù)人員)，也就是說，他們是新生代員工的正式員工，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。隨著服務(wù)年限的增長，新生代員工的工作效率逐漸下降，而管理人員的工作效率只有1%。工作階段結(jié)束后，新生代員工的員工無法識別工作環(huán)境、自尊、文化和價值觀，職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)道路不明確，這些是造成新生代員工短期高變動的主要原因。（二）LIN公司新生代員工離職現(xiàn)狀隨著LIN公司的飛速發(fā)展，近年來公司已連續(xù)建立了四個大型商務(wù)園區(qū)，人才需求量很大。該公司不斷從學(xué)校和社會中招募新新生代員工，但面臨著更多老新生代員工難以留住問題。新生代員工流失問題影響了公司的成長并給公司造成了嚴(yán)重的損失。根據(jù)LIN公司的人力資源招聘和銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2014年至2018年的過去五年中，新生代員工引入和流失情況如下：表3LIN公司2014年-2018年新生代員工引進(jìn)與流失情況表時間2014年2015年2016年2017年2018年引進(jìn)人數(shù)780852102313501496流失人數(shù)59176093811241259期末人數(shù)72717363744876747911離職率8.13%10.32%12.59%14.65%15.91%LIN公司的新生代員工離職率每年都在增長。過去五年里，LIN公司的銷售額一直呈總體上升趨勢，與2014年相比，2018年的銷售額幾乎翻了一番。要想對LIN公司的人力資源管理規(guī)劃進(jìn)行完善，就必須要對LIN公司新生代員工流失的特征進(jìn)行深入分析，并了解新生代員工的流失原因和流失規(guī)律，過去五年中，LIN公司人才流失的詳細(xì)構(gòu)成如下：表4LIN公司近五年流失人員職位性質(zhì)及學(xué)歷分布表操作工初級專業(yè)技術(shù)人員中層管理及專業(yè)技術(shù)人員高級管理人員中專及以下623/13.33%3/0.07%0/00/0大學(xué)專科3224/68.98%14/0.30%1/0.02%0/0大學(xué)本科745/15.94%59/1.26%2/0.04%1/0.02%研究生及以上0/01/0.02%1/0.02%0/0合計4592/98.25%77/1.65%4/0.08%1/0.02%表5LIN公司近五年流失人新生代員工作年限及崗位層次分布表實習(xí)新生代員工初級新生代員工中層高級管理人員一年以下575/12.31%114/2.44%0/00/0一年至三年0/02938/62.88%0/00/0三年至五年0/0627/13.42%1/0.02%0/0五年至十年0/0340/7.28%2/0.04%1/0.02%十年以上0/075/1.61%1/0.02%0/0三、LIN公司企業(yè)新生代員工離職的主要影響因素（一）是個體對社會的適應(yīng)性行為從進(jìn)化心理學(xué)的觀點來看，新生代員工工人的解雇行為是自然選擇的結(jié)果，它的誕生是新生代員工工人適應(yīng)社會的一種先進(jìn)行為。這不僅促進(jìn)了個人的成功也促進(jìn)了人才的流動和社會的進(jìn)步。（二）是個體追求良好人際關(guān)系的適應(yīng)性行為當(dāng)人與人之間的關(guān)系相對差或者他們無法適應(yīng)或處理企業(yè)之間的人際關(guān)系時，下一代的員工往往會主動改善人際關(guān)系，但如果他們發(fā)現(xiàn)人與人之間的關(guān)系不能改善，那么下一代的員工必須經(jīng)過艱苦的努力這就是為什么變異行為是個體在尋求良好人際關(guān)系時的適應(yīng)行為。（三）是“自我實現(xiàn)者”的適應(yīng)性行為馬斯洛認(rèn)為“自我實現(xiàn)”是人的本質(zhì)存在，這種本質(zhì)存在實際上是超越物質(zhì)需求的高精神維度，超越了瞬間的動力缺失。自我意識是一個潛在的開發(fā)過程，與個人的自我意識和經(jīng)驗相匹配。這一過程是動態(tài)的、有組織的，是由一種超越文化的普遍性和獨特性的基本品質(zhì)傾向所控制的。這個方向的最大目標(biāo)就是人類的成長。當(dāng)然，成就或成功不僅僅取決于個別行動的合理性和完整性，還取決于許多無法控制的環(huán)境和因素。也就是說，軟弱的人可以是一個很好的自我實現(xiàn)者，軟弱的人也可以是一個很高的自我實現(xiàn)者。高要求和對新挑戰(zhàn)的接受，生動的思考和強大的能力并不滿足于在一般或較低級別的任務(wù)中顯示自己的能力，而是渴望在更高的任務(wù)中顯示自己的智能。挑戰(zhàn)。這是精神健康和人才流動的證明。這就是為什么解雇是一種自適應(yīng)的發(fā)展行為，不應(yīng)該被反對和惡化。（四）LIN公司新生代員工離職的原因1.缺少對職業(yè)規(guī)劃的認(rèn)識當(dāng)時，有些新生代員工的員工對自己的工作感到困惑，認(rèn)為未來的工作前景并不樂觀。經(jīng)過重組，有些新生代員工的員工已經(jīng)轉(zhuǎn)業(yè)，這并不一定能改善他們的狀況除了一些對企業(yè)重組后的業(yè)務(wù)發(fā)展抱有強烈期望的中層管理人員之外，還有一些受過高度培訓(xùn)的技術(shù)人員對企業(yè)的發(fā)展前景持悲觀態(tài)度，并對未來前景抱有很大的預(yù)測。最大的進(jìn)步是員工們說他們在抱怨其他的工作機會。接受訪談的下一代員工都是經(jīng)過多年專業(yè)訓(xùn)練和技術(shù)準(zhǔn)備的基層長官，他們的工作已經(jīng)有五、六年沒有調(diào)動了，而我的專業(yè)素質(zhì)也已經(jīng)提高了雖然職業(yè)發(fā)展有限，但很少人表示有意跳槽或創(chuàng)辦自己的公司，而且大多數(shù)人對裁員的態(tài)度都很樂觀。2.當(dāng)今社會環(huán)境等因素對就業(yè)的影響社會通貨膨脹與下一代員工的變動行為呈正相關(guān)。社會通貨膨脹率越高，下一代工人就越有可能離開。通貨膨脹正在發(fā)生，物價上漲，新生代員工工人的工資增長跟不上價格上漲，或者當(dāng)前的工資水平與當(dāng)前的價格不相符。要維持現(xiàn)有的工作空間，新生代員工只能通過裁員來找到工作。新的工作機會來了。通貨膨脹遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了下一代的工資增長，在這一過程中，小規(guī)模的第一代工人的影響最大。如果下一代工人的工資在工作后沒有什么改善的話，他們就會辭職，去找新的工作四、LIN公司降低新生代員工離職的措施（一）加強企業(yè)文化建設(shè)根據(jù)公司的愿景，構(gòu)建適合企業(yè)運營和發(fā)展的企業(yè)文化，營造良好的企業(yè)文化氛圍，并將公司的高級管理能力和科學(xué)管理態(tài)度集成到企業(yè)文化建設(shè)中。我們收到了來自下一代員工的質(zhì)疑他們都認(rèn)為這是選擇性的。其中大部分都是陳詞濫調(diào)，指出企業(yè)文化只限于企業(yè)層面，而非與下一代員工的個人融合；在構(gòu)建企業(yè)文化的過程中，企業(yè)文化建設(shè)的立足點不僅限于企業(yè)層面（二）合理安排新生代員工的崗位事業(yè)是一個人在工作中的整個職業(yè)發(fā)展過程。對于下一代人來說，這是對下一代工作、工作和工作領(lǐng)域的終生總結(jié)。為下一代員工提供公平合理的晉升空間和渠道，以確保公司的工作公平，幫助下一代員工保持穩(wěn)定，并幫助下一代員工，特別是在未來的企業(yè)中，實現(xiàn)心態(tài)上的轉(zhuǎn)變在調(diào)查中，新生代員工的員工對上一個公司的晉升方式不滿意，他們沒有達(dá)到公平和公正，甚至沒有參考資料，所以他們決定開始工作。這也是公平的。這是一個關(guān)于提升下一代員工的理論。促進(jìn)科學(xué)后管理的順利和系統(tǒng)化。公司成立后，必須盡快完成組織結(jié)構(gòu)和人員配置。在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時，企業(yè)必須適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下的人才管理理念，并對企業(yè)的下一代專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行后續(xù)管理。任務(wù)和地點將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況進(jìn)行分配，設(shè)置工作標(biāo)準(zhǔn)，組織下一代員工競爭工作崗位，并明確員工的工作時間，有效解決下一代員工面臨的棘手問題。（三）為其提供職業(yè)發(fā)展機會1.加強優(yōu)秀人才的競爭和任用機制。建立科學(xué)合理的垃圾回收利用機制，緊密整合市場，以物流運輸、生產(chǎn)經(jīng)營及營收管理為準(zhǔn)則，以科學(xué)的方式，最佳化選擇程序，有效整合公開的工作報告及內(nèi)部每一個職位的職能設(shè)定為一年后，將公布職位資訊，并允許下一代競爭選擇。成員選擇公開、徹底、公平和平等，優(yōu)化人力資源配置，并使企業(yè)能夠選擇管理人員成為標(biāo)準(zhǔn)。2.充分利用績效評估機制。將上述兩種解決方案結(jié)合起來，可加強追蹤并選擇具有科學(xué)意義的能力，評估新生代員工的績效和工作表現(xiàn)，并將評估結(jié)果應(yīng)用于下一輪的競爭，特別是企業(yè)重組隨后的颶風(fēng)季的重心是確認(rèn)評估。建立有效的評估機制，確保所有階層的新生代員工都具備執(zhí)行工作的責(zé)任，以及新生代員工的壓力轉(zhuǎn)移、最大化評估動力及監(jiān)控能力，讓他們了解自己的工作成果。3.構(gòu)建優(yōu)秀人才的成長機制。通過對影響下一代員工流動的因素的分析，我們發(fā)現(xiàn)，事實上，影響下一代員工流動的因素主要反映了未來發(fā)展的不確定性，并對下一代員工充滿了懷疑這就要求企業(yè)構(gòu)建一個卓越的能力增長和發(fā)展機制，根據(jù)評估結(jié)果，引導(dǎo)下一代員工的未來發(fā)展方向，制定增長目標(biāo)，跟蹤他們的培訓(xùn)并提高他們滿足的卓越能力隨著企業(yè)政策和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，新生代員工的能力將受到體制上的限制，并發(fā)現(xiàn)下一代員工的能力將進(jìn)一步增強。幫助下一代員工成長茁壯。（四）強化以人為本的管理方式企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“以人為本”的管理理念，逐步形成科學(xué)、先進(jìn)的人才培養(yǎng)模式。管理人員降低了框架，與公司下一代員工進(jìn)行了更親切、更友好的交談，了解了下一代員工的工作理念，并根據(jù)他們的想法和公司的實際業(yè)務(wù)情況提供了最大的幫助。因此，新生代員工的員工也準(zhǔn)備好積極地向企業(yè)提出建議、建議，并真正整合到公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中。（五）利用良好的薪酬吸引新生代員工1.公平的分配體系及競爭機制。新生代員工是推動企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展和持續(xù)發(fā)展的強大動力。如果你想對你的新員工進(jìn)行良好的管理，你必須建立一個公平和平等的就業(yè)體系。在公司成立之前，企業(yè)也是傳統(tǒng)的中央企業(yè)。由于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，新生代員工的員工中有一些是不必要的，他們?nèi)狈ぷ鲃?chuàng)新的動力和活力。主要的晉升機制是“等待和信任”，也就是所謂的“信任”。婆婆當(dāng)婆婆好多年了以工作關(guān)系為基礎(chǔ)的提升模式，可以讓新生代員工的員工在工作中獲得前所未有的動力，并喪失工作熱情。因此，企業(yè)面臨著新生代員工的機遇和挑戰(zhàn)。如果這些現(xiàn)代管理系統(tǒng)無法在企業(yè)中成功運行，那么下一代員工的離職就不可避免。因此，我們必須打破公司原有的選擇和雇傭機制，并在選擇人才時保持公平、公正和公開。第二，我們必須采用競爭機制，并將評估結(jié)果作為衡量該職位的重要標(biāo)準(zhǔn)。為下一代做好例外的準(zhǔn)備新生代員工的員工已經(jīng)等了很久了，每天重復(fù)著同樣的工作，他們會感到無聊和厭煩，然后他們會降低對公司工作的熱情。滿意度可能會導(dǎo)致新生代員工的轉(zhuǎn)變。作為一家主要的物流公司，所有業(yè)務(wù)部門都依賴供應(yīng)鏈，每個部門就像是一臺在配置線上運行的機器，彼此之間沒有干擾或干擾。因此，我們可以根據(jù)發(fā)展需求和業(yè)務(wù)發(fā)展來執(zhí)行適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。這種定期的工作流程適用于所有中端員工和下一代員工。這種工作流程系統(tǒng)除了可以防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生外，還可以幫助企業(yè)全面發(fā)展下一代員工，并找出其他新生代員工的亮點，加快企業(yè)的整合團隊建設(shè)，提升新生代員工的整體品質(zhì)。在工作流程中，下一代的員工會感受到公司的信心，并學(xué)習(xí)其他任務(wù)的業(yè)務(wù)信息。2.加強績效管理。先進(jìn)、高效的績效管理不僅可以穩(wěn)定人心，而且還可以激勵下一代員工的工作空間，尤其是在下一代員工的工作空間受到影響的情況下?？冃гu估是績效管理的重要基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)新生代員工個人利益與企業(yè)價值平衡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)但在績效評估中，我們應(yīng)該特別關(guān)注公平理論，也就是亞當(dāng)?shù)墓嚼碚摰膶嵺`。該理論認(rèn)為，與下一代員工相比，企業(yè)的績效必須與“自我”和“其他內(nèi)部”和“其他外部”進(jìn)行比較。你的賭注和你的收益然后改變你的自尊。（六）加強對新生代員工心理狀況的關(guān)懷1.加強新生代員工溝通。當(dāng)新生代員工和他們周圍的同事?lián)Q工作時，新生代員工的員工會發(fā)現(xiàn)許多同事以前都受到過更優(yōu)厚的待遇，所以這些新生代員工的員工會重新評估他們的個人發(fā)展并從中受益。企業(yè)規(guī)模比以往更大。雖然管理階層幾乎沒有變動，但團隊成員的每個層級都有所擴大，讓每一個層級的領(lǐng)導(dǎo)階層都無法了解下一代員工的心態(tài)和思維方式在日常工作中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部可以隨時與下一代員工進(jìn)行溝通，積極融入到基層團隊中，組織員工隊伍，并以新生代員工為中心進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。意見或建議是一種正常的企業(yè)反饋機制，能夠及時了解新生代員工的思想動態(tài)，發(fā)現(xiàn)、處理和糾正新生代員工所面臨的問題，并向他們提供明確的回應(yīng)2.做好離職面談工作，充分關(guān)注下一代員工，徹底消除“新生代員工離職”等一些誤解。在這種誤解中，只有公司高層作為公司的機器，并沒有接受任何必要的溝通，直接接受下一代員工的離職申請，這讓下一代員工更加失望。當(dāng)下一代員工離開時，除了能讓下一代員工回心轉(zhuǎn)意之外，還能讓下一代員工感受到公司的溫暖，從而改善公司的工作方式并減少工作公司管理層應(yīng)該與即將離職的新生代員工進(jìn)行真誠的討論，不要妄自尊大、不近人情地傾聽下一代員工離職的真正原因，然后確定他們的管理層是否接觸到了下一代員工對離職面談進(jìn)行總結(jié)、深入分析和總結(jié)，全面考慮下一代員工提出的意見或建議，并制定相應(yīng)的改善措施，以確保其他下一代員工不會效法離職。結(jié)論新生代員工已經(jīng)成為公司的一個嚴(yán)重的管理問題，由于目前的裁員情況，新生代員工數(shù)量不足、勞動力不穩(wěn)