商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展模式的戰(zhàn)略選擇

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展模式的戰(zhàn)略選擇

一、進(jìn)銀行因子長度的罪犯隨著環(huán)境的變化，全球先進(jìn)銀行的快速發(fā)展模式已經(jīng)改變，促進(jìn)轉(zhuǎn)型和附加值。不論是我國“十二五”規(guī)劃所擘畫的轉(zhuǎn)型發(fā)展藍(lán)圖,還是商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境面臨局勢的變革,都決定了我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的戰(zhàn)略必然性。(一)為銀行創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造了巨大的空間我國的“十二五”規(guī)劃對轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行了部署,催生了諸多領(lǐng)域的金融服務(wù)需求,為銀行創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造出巨大空間。同時(shí),國內(nèi)經(jīng)濟(jì)粗放式增長格局正在發(fā)生根本改變,商業(yè)銀行長期以來依靠信貸高投放實(shí)現(xiàn)高增長的經(jīng)營環(huán)境已漸行漸遠(yuǎn)。(二)客戶金融服務(wù)方面,我國國際歷史規(guī)定了更加高隨著居民收入水平的攀升,客戶的金融需求呈日漸多元化、個(gè)性化和復(fù)雜化態(tài)勢。IT技術(shù)的進(jìn)步使得客戶對金融服務(wù)提出更高的要求。這些都促使商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提升服務(wù)能力和效率,滿足客戶需求由單一到復(fù)合、由標(biāo)準(zhǔn)化向定制化的重大改變。(三)銀行優(yōu)質(zhì)客戶分流面臨渠道分流的巨大挑戰(zhàn)直接融資、委托貸款以及第三方支付的快速發(fā)展,加劇了金融脫媒現(xiàn)象,帶來銀行優(yōu)質(zhì)客戶的分流,存、貸、匯等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長受到渠道分流的巨大挑戰(zhàn)。利率市場化的加速演進(jìn),導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)存貸款競爭加劇,利差收窄,并帶來逆向選擇、儲(chǔ)蓄分流等風(fēng)險(xiǎn),保持盈利持續(xù)較快增長的難度加大。(四)對資本約束制度的要求“中國版巴Ⅲ”確立了中國銀行業(yè)宏觀審慎監(jiān)管的政策框架,《商業(yè)銀行資本管理辦法》也將正式推出,與現(xiàn)有監(jiān)管要求相比,對資本充足率、撥備率、杠桿率、流動(dòng)性等提出了更高的要求。金融監(jiān)管的日趨嚴(yán)格,必然促使商業(yè)銀行進(jìn)一步用新的理念和手段,改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理,加快轉(zhuǎn)變增長模式。二、轉(zhuǎn)型發(fā)展,打造“我國商業(yè)銀行”在當(dāng)前國內(nèi)銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化的情況下,傳統(tǒng)的“高資本消耗、高信貸投放、高成本運(yùn)營”的經(jīng)營模式將難以為繼,轉(zhuǎn)型發(fā)展已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急。我國商業(yè)銀行必須積極主動(dòng)調(diào)整目標(biāo)客戶、市場范圍、收入來源結(jié)構(gòu)等,形成適應(yīng)新環(huán)境的經(jīng)營模式、增長模式、盈利模式,進(jìn)一步增強(qiáng)發(fā)展的穩(wěn)定性、協(xié)調(diào)性、可持續(xù)性。(一)客戶選擇方面,中小企業(yè)應(yīng)關(guān)注中小企業(yè)的客戶選擇服務(wù)對象小型化是當(dāng)前國際銀行業(yè)經(jīng)營模式的重要演進(jìn)趨勢之一,在客戶選擇方面,中小企業(yè)無疑是我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展中需要重點(diǎn)挖掘和培育的重點(diǎn)客戶。1、來自國內(nèi)中小企業(yè)的融資需求目前我國中小企業(yè)已占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上,創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右。2010年,全國新增人民幣貸款7.95萬億中,有3.3萬億源自中小企業(yè),同比增長22.4%,盡管增長勢頭較強(qiáng),但該類企業(yè)的融資需求仍得不到相應(yīng)滿足。從我國商業(yè)銀行的情況看,目前對于中小企業(yè)客戶的關(guān)注度和開拓力仍顯不足。2、為中小企業(yè)融資從目前同業(yè)的市場戰(zhàn)略可以看出,各家銀行已將目光瞄準(zhǔn)了中小企業(yè)這片“藍(lán)?！?各商業(yè)銀行相繼建立小企業(yè)專屬融資品牌和融資渠道,為小企業(yè)量身定做的系列金融產(chǎn)品不斷推陳出新。發(fā)展空間巨大、以及預(yù)期中的政策扶持所帶來的銀行資本充足率的改善,成為銀行搶灘中小企業(yè)業(yè)務(wù)的主要誘因。3、監(jiān)管層面鼓勵(lì)銀行持續(xù)支持中小企業(yè)融資的措施在監(jiān)管政策方面,針對中小企業(yè)融資方面的突出問題,銀監(jiān)會(huì)于2011年5月頒布了《中國銀監(jiān)會(huì)關(guān)于支持商業(yè)銀行進(jìn)一步改進(jìn)小企業(yè)金融服務(wù)的通知》,顯示了監(jiān)管層面鼓勵(lì)銀行持續(xù)支持中小企業(yè)融資的決心。在當(dāng)前嚴(yán)格的資本充足率要求和流動(dòng)性監(jiān)管措施的背景下,此次出臺(tái)的小企業(yè)監(jiān)管新政對于小企業(yè)貸款存貸比、資本要求等實(shí)行差異化考核,為資本充足率、存貸比接近監(jiān)管紅線的商業(yè)銀行繼續(xù)發(fā)展小企業(yè)融資提供了政策便利,引導(dǎo)商業(yè)銀行在不斷變化的貨幣政策環(huán)境中主動(dòng)調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)。(二)加快業(yè)務(wù)增長模式轉(zhuǎn)型2010年以來,我國資本充足率監(jiān)管要求正在逐步加強(qiáng),銀行在資本稀缺的背景下,也需要加快業(yè)務(wù)增長模式轉(zhuǎn)型,發(fā)展資本節(jié)約型的中間業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù),減少資本壓力。1、公司貸款的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重將進(jìn)一步提升中間業(yè)務(wù)的低資本消耗屬性與加強(qiáng)資本監(jiān)管的政策走向高度契合。在當(dāng)前背景下,商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)高速發(fā)展所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)正逐漸暴露。中國銀行業(yè)整體加權(quán)資本充足率水平已由年初的12.2%下降至一季度末的11.8%,較11.5%的監(jiān)管紅線僅有一步之遙。而根據(jù)銀監(jiān)會(huì)近日下發(fā)的《商業(yè)銀行資本管理辦法》(征求意見稿),5年期公司貸款的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重?cái)M從100%提升至150%,30年期公司貸款則擬從100%提高到300%,其余期限的公司貸款的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重也將相應(yīng)有所提高。有分析師按照此意見稿的標(biāo)準(zhǔn)測算,上市銀行的資本缺口或?qū)⑦_(dá)到5,850億元。2010年,商業(yè)銀行在資本市場再融資規(guī)模已達(dá)4,270億,在高強(qiáng)度、高密度的監(jiān)管政策高壓下,未來繼續(xù)實(shí)施巨額融資勢必將面對更多的來自監(jiān)管層和市場的質(zhì)疑和阻力。2、調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)《商業(yè)銀行資本管理辦法》(征求意見稿)中明確,商業(yè)銀行的個(gè)人住房抵押貸款風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重為50%,除按揭以外的其他零售貸款風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重從100%下降到75%。監(jiān)管部門對零售貸款和對公貸款風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重的差別化調(diào)整,充分體現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)。零售業(yè)務(wù)能在風(fēng)險(xiǎn)較低的情況下為商業(yè)銀行提供長期穩(wěn)定的收入來源,而其資本回報(bào)率相對更高,有利于銀行的可持續(xù)發(fā)展,也自然成為國內(nèi)商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的共同選擇。(三)圍繞業(yè)務(wù)需求,進(jìn)行多元化服務(wù)升級(jí)隨著經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變革和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化升級(jí),客戶對金融服務(wù)的需求趨于多元化、個(gè)性化和綜合化,商業(yè)銀行也應(yīng)著力打造收入多元化的增長格局。1、銀行卡收入快速增長,客戶需求訴求迅速“十一五”期間,全國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達(dá)到1.9萬元,五年間增長82.1%,年均實(shí)際增長9.7%,且增幅逐年擴(kuò)大;居民消費(fèi)理念和消費(fèi)模式的根本性轉(zhuǎn)變,加速了商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。而個(gè)人客戶對資產(chǎn)保值增值、財(cái)富增長的迫切需求,以及生活品質(zhì)的顯著提升,使得保險(xiǎn)、基金等代理類業(yè)務(wù)、結(jié)售匯、卡業(yè)務(wù)等手續(xù)費(fèi)收入呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢。對公業(yè)務(wù)方面,以財(cái)務(wù)咨詢顧問、債券承銷、并購融資和資產(chǎn)證券化等為代表的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)進(jìn)一步豐富了商業(yè)銀行收入結(jié)構(gòu)。2、發(fā)展以中間業(yè)務(wù)為主、多種業(yè)務(wù)為輔的業(yè)務(wù)類型金融脫媒后,大型企業(yè)客戶將減少對商業(yè)銀行的融資需求,而中小企業(yè)和個(gè)人客戶的信貸需求依舊旺盛,因此,一方面我們要為大型企業(yè)客戶提供量身訂制的各類增值業(yè)務(wù),發(fā)展以中間業(yè)務(wù)為主,傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)為輔的業(yè)務(wù)類型,獲取以非利息收入為主,利息收入為輔的收入結(jié)構(gòu);另一方面要深挖中小企業(yè)信貸需求,發(fā)展以傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)為主,中間業(yè)務(wù)為輔的業(yè)務(wù)類型,獲取以利息收入為主,非利息收入為輔的收入結(jié)構(gòu)。三、支持中國銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的措施(一)推動(dòng)基于客戶的組織結(jié)構(gòu)改革，建立基于客戶的組織結(jié)構(gòu)1、明確部門職責(zé),強(qiáng)化統(tǒng)籌管理一是要盡快解決客戶分層管理的體制配套問題。尤其要優(yōu)化公司板塊組織架構(gòu)和客戶管理流程,對大、中、小型客戶進(jìn)行分層分類管理,明確職責(zé)分工和發(fā)展責(zé)任,加強(qiáng)管理的針對性,提高業(yè)務(wù)指導(dǎo)的專業(yè)化水平,增強(qiáng)拓展中小企業(yè)客戶的緊迫感,從體制上解決拓展中小企業(yè)的難題。二是要進(jìn)一步明確板塊牽頭部門與非牽頭部門的職責(zé)定位。牽頭部門要切實(shí)承擔(dān)起統(tǒng)籌管理板塊各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的職責(zé),保證相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和支持部門所需的各項(xiàng)資源;非牽頭部門要做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程改造、系統(tǒng)完善等工作,在產(chǎn)品營銷、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、績效考核、資源配置等方面與牽頭部門密切配合,盡可能減少板塊部門間職責(zé)不明確、職責(zé)交叉或者職責(zé)真空的現(xiàn)象。2、組織架構(gòu)問題板塊管理機(jī)制和客戶分層營銷組織架構(gòu)能否充分釋放轉(zhuǎn)型發(fā)展的動(dòng)力,一方面要看商業(yè)銀行總行的改革推進(jìn)情況,另一方面也要看分行組織架構(gòu)完善的跟進(jìn)情況。從我國商業(yè)銀行的管理模式看,分行仍然是承擔(dān)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的主體,資源配置、績效考核等機(jī)制也都與塊狀管理體制相契合,如果組織架構(gòu)調(diào)整完善只在總行層面實(shí)施,而在分行層面得不到落實(shí),那么,體制改革的效果將大打折扣。因此,為保證業(yè)務(wù)管理流程順暢,分行的組織架構(gòu)設(shè)置原則上應(yīng)與總行保持一致,要充分體現(xiàn)板塊管理和客戶分層營銷的理念。(二)資源配置對轉(zhuǎn)型發(fā)展的支持轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)一定要有相應(yīng)的資源配置作保障,否則,轉(zhuǎn)型目標(biāo)就只能停留于口號(hào),難于在實(shí)踐中有序推進(jìn)。在目前我國商業(yè)銀行的塊狀管理架構(gòu)下,分行具有統(tǒng)籌資源使用的絕對權(quán)利,能否在資源投入上給予轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展適當(dāng)傾斜,在很大程度上依賴于分行經(jīng)營管理者的管理思路,資源配置對轉(zhuǎn)型發(fā)展的支持還有待制度化。首先,要逐步完善核算機(jī)制,科學(xué)評(píng)價(jià)不同條線、不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度,對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)要制定一套科學(xué)的評(píng)價(jià)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn);其次,要健全完善專項(xiàng)激勵(lì)制度,根據(jù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度設(shè)定激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),明確板塊條線對于專項(xiàng)激勵(lì)費(fèi)用的使用權(quán)限,對部分業(yè)務(wù)可以加大直接分配的力度,“將分到鍋里的舀到碗里”,體現(xiàn)對經(jīng)營機(jī)構(gòu)和客戶經(jīng)理的直接激勵(lì)。(三)完善績效評(píng)估機(jī)制，調(diào)動(dòng)各級(jí)企業(yè)參與轉(zhuǎn)型發(fā)展的積極性1、可定期開展評(píng)估指標(biāo)一是要逐步引導(dǎo)板塊關(guān)注經(jīng)營效益,板塊考核除了要包括業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶拓展等指標(biāo)外,還要嘗試下達(dá)板塊凈經(jīng)營收入或板塊經(jīng)營利潤指標(biāo),即使暫時(shí)不下計(jì)劃,也可以通過定期監(jiān)測、通報(bào)的方式,更加合理地評(píng)估板塊對銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的貢獻(xiàn)度。二是要推進(jìn)板塊考核指標(biāo)體系向更加多元化的方向發(fā)展,隨著部門職責(zé)定位的逐步清晰,大多數(shù)商業(yè)銀行板塊非牽頭部門的客戶發(fā)展、市場營銷職能已經(jīng)移交前臺(tái),這些部門考核指標(biāo)體系中業(yè)務(wù)發(fā)展類指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)相應(yīng)降低,同時(shí)要增加與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程改造、系統(tǒng)完善相關(guān)的指標(biāo)。2、建立有效的激勵(lì)考核機(jī)制一是要體現(xiàn)以客戶為中心,在客戶類指標(biāo)的設(shè)置上除了要體現(xiàn)總量增長要求,還要體現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和質(zhì)量提高的導(dǎo)向。要設(shè)立層次分明的客戶指標(biāo),引導(dǎo)分行統(tǒng)籌大客戶和中小客戶協(xié)調(diào)發(fā)展,逐步形成以中型優(yōu)質(zhì)客戶為主體,梯度有序、持續(xù)發(fā)展的“橄欖型”客戶結(jié)構(gòu),要逐步突出對客戶質(zhì)量和客戶綜合貢獻(xiàn)度的考核,引導(dǎo)分行提升對現(xiàn)有客戶的挖潛力度,有效促進(jìn)客戶的外延擴(kuò)張型的數(shù)量增長和內(nèi)涵提升型的回報(bào)增長。分行層面要建立適合中小企業(yè)的考核機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)各方拓展中小企業(yè)業(yè)務(wù)的積極性,并通過優(yōu)化考核機(jī)制保障小企業(yè)升級(jí)過程中各方利益,實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)客戶的快速發(fā)展和客戶結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化。二是要體現(xiàn)資本約束理念,引導(dǎo)經(jīng)營單位走資本節(jié)約型道路。對于各商業(yè)銀行分行層面,要將績效獎(jiǎng)金與經(jīng)濟(jì)利潤掛鉤,并研究下達(dá)經(jīng)濟(jì)資本約束計(jì)劃。三是要體現(xiàn)從規(guī)模到質(zhì)量的轉(zhuǎn)變,重點(diǎn)完善存款業(yè)務(wù)考核方式。通過加大存款日均余額考核力度,切實(shí)保障商業(yè)銀行可用資金量的穩(wěn)定增長;通過考核存貸利差率指標(biāo),引導(dǎo)分行關(guān)注存款發(fā)展成本;通過監(jiān)控分行存款日波動(dòng)幅度,引導(dǎo)分行避免存款短期大幅波動(dòng),從而全方位提高我國商業(yè)銀行存款的發(fā)展質(zhì)量。3、強(qiáng)化條、塊的作用,完善考核評(píng)價(jià)體系一是要完善客戶經(jīng)理的管理考核模式,推動(dòng)客戶經(jīng)理績效評(píng)價(jià)主體從單一的條或塊向條塊結(jié)合轉(zhuǎn)變,既要發(fā)揮塊狀管理考核有利于經(jīng)營單位進(jìn)行資源整合和調(diào)配,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢,集中力量對客戶進(jìn)行深度挖掘的特點(diǎn),也要體現(xiàn)條線管理考核專業(yè)化程度高、市場敏感度強(qiáng)、信息反饋鏈條短的優(yōu)勢。要按照“條塊共管、專業(yè)評(píng)價(jià)、有效激勵(lì)”的基本原則完善客戶經(jīng)理考核機(jī)制。條塊共管就是要繼續(xù)優(yōu)化和完善目前的條、塊考核模式,正確處理好兩者的關(guān)系,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)作用和個(gè)人作用協(xié)同發(fā)揮;專業(yè)評(píng)價(jià)就是要強(qiáng)化板塊、條線的垂直管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)職能,提高客戶經(jīng)理的專業(yè)化能力;有效激勵(lì)就是要對客戶經(jīng)理的考核激勵(lì)更加清晰、透明,科學(xué)評(píng)價(jià)客戶經(jīng)理業(yè)績和貢獻(xiàn)度,提升個(gè)人的業(yè)務(wù)拓展積極性。二是要完善客戶經(jīng)理的考核支持工具,優(yōu)化分行績效考核系統(tǒng)。首先,各商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步完善系統(tǒng)規(guī)劃,設(shè)置合理的績效考核字段,有利推動(dòng)各核心賬務(wù)系統(tǒng)和外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)整合,提高數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度;其次,要深入研究不同分行在考核思路、指標(biāo)設(shè)置、歸屬路徑、業(yè)績分成等方面的需求,適當(dāng)兼顧系統(tǒng)建設(shè)的統(tǒng)一性和分行應(yīng)用的靈活性,為客戶經(jīng)理考核提供全面、準(zhǔn)確的信息支持。創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的永恒主題。我們相信,通過實(shí)施改革組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新資源配置、完善考核激勵(lì)等舉措,未來我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展將逐步呈現(xiàn)公司業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù),傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)并舉;資本使用更加高效,資本補(bǔ)充自身造血;客戶服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)、經(jīng)營水平更加精細(xì)的局面。我國商業(yè)銀行也將走上一條客戶基礎(chǔ)廣泛牢固、利潤來源穩(wěn)定多元、資本補(bǔ)充體內(nèi)循環(huán)、業(yè)務(wù)拓展健康持續(xù)的科學(xué)發(fā)展之路。年—案例:匯豐集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整匯豐集團(tuán)在2000年前后,組織架構(gòu)進(jìn)行了重要的調(diào)整。2000年之前,匯豐集團(tuán)按客戶群將業(yè)務(wù)分為:個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行、工商與金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、投資銀行與資本市場業(yè)務(wù)四個(gè)部分。前三種為商業(yè)銀行業(yè)務(wù),后一種為投資銀行業(yè)務(wù)。2000年以后,匯豐集團(tuán)以客戶為中心對銀行組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,構(gòu)建了4個(gè)業(yè)務(wù)部門。分別是:(1)專門為個(gè)人服務(wù)的個(gè)人理財(cái)和消費(fèi)融資業(yè)務(wù)部門;(2)專門為中小企業(yè)提供信貸為主業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門;(3)專門為大型公司、機(jī)構(gòu)和政府服務(wù)的企業(yè)銀行、投資銀行與資本市場業(yè)務(wù)部門;(4)專門為高端私人客戶提供理財(cái)?shù)乃饺算y行業(yè)務(wù)部門。過去5年,國內(nèi)16家上市銀行手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入年均增長率為49.8%,而同期利息凈收入的年均增長率為28.6%,手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入的增速明顯高于凈利息收入增長。上市銀