煤礦班組績效考核表

煤礦班組績效考核表一、引言作為資源中一個核心局部，在現(xiàn)代企業(yè)管理中已經(jīng)成為一項必不可少的管理工具。作為國有性質(zhì)的A礦，在績效考核體系建立中已經(jīng)逐步擺脫傳統(tǒng)的“德能勤績”考核模式，進(jìn)而引進(jìn)現(xiàn)代的績效管理理念和方法。從基層區(qū)隊到機關(guān)科室，從操作人員到管理人員，從生產(chǎn)現(xiàn)場到銷售運輸?shù)雀鱾€工種和作業(yè)環(huán)節(jié)建立了全面的績效監(jiān)控體系。但是，在績效運行過程中由于點多面廣的因素，仍然存在一些問題。二、績效體系建立現(xiàn)狀分析A礦某綜掘隊，是一支機械化的掘進(jìn)隊伍，全隊共有職工128人，其中班組長及以上管理人員20人。該隊主要負(fù)責(zé)井巷開拓、巷道掘進(jìn)及機械化設(shè)備的安裝、使用和維護(hù)等工作任務(wù)。自xx年2月組建以來，該隊始終堅持化建立的管理理念，在績效考核體系建立中經(jīng)過不斷地探索與實踐，績效體系框架根本形成，體系建立工作得到不斷完善。在績效考核模式上，該隊采用360度績效考核模式，從平安、質(zhì)量、進(jìn)尺、、文明生產(chǎn)、準(zhǔn)軍事化以及標(biāo)準(zhǔn)化操作等方面進(jìn)行考核監(jiān)視。在績效考評周期上，該隊采用日考評、月度考評、季度考評、半年考評和年度考評相結(jié)合的考評方式。在績效考評運行的方式上，包括自我評價、領(lǐng)導(dǎo)考評、同級考評（之間、班組之間）、監(jiān)視員考評、民-主評議等。自我評價，主要是在每月的績效考評會議上，員工可以做述職報告，闡述自己的工作表現(xiàn)及奉獻(xiàn)程度，或者針對績效考評結(jié)果，員工可以申請績效復(fù)議，盡可能準(zhǔn)確地反映出自身月度績效情況；領(lǐng)導(dǎo)考評，主要反映在每日的班組長考核打分，月度區(qū)隊領(lǐng)導(dǎo)對班組及班組長的考核打分，以及機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)日常檢查考核獎罰；同級考評，包括員工之間的日常監(jiān)視考核以及班組之間日常工作中的監(jiān)視考核，主要解決班組之間存在的一些扯皮問題，也為月度考評提供根底依據(jù)；監(jiān)視員考評，區(qū)隊設(shè)立質(zhì)量監(jiān)視員崗、青年監(jiān)視員崗、群眾監(jiān)視員崗、黨員監(jiān)視崗，分別從質(zhì)量、平安、進(jìn)尺幾個關(guān)鍵方面進(jìn)行重點監(jiān)視考核；民-主評議，區(qū)隊每半年組織一次民-主評議大會，由基層班組公選出的職工代表對現(xiàn)任的班組長及區(qū)隊領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評打分，民-主評議的結(jié)果，作為班組長和區(qū)隊相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的任免依據(jù)。三、績效體系建立存在問題（一）工作任務(wù)分工不平衡，存在人浮于事的現(xiàn)象。人浮于事的現(xiàn)象也是傳統(tǒng)國有企業(yè)遺留的頑疾?；鶎影嘟M在各工種的任務(wù)分工上嚴(yán)格按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，以掘進(jìn)為例，主要從掘進(jìn)、出渣、支護(hù)、文明生產(chǎn)幾個環(huán)節(jié)分別設(shè)立綜掘機司機、皮帶司機、絞車司機、耙斗機司機、錨桿支護(hù)工、噴漿工、攉煤工等崗位工種。但是基層現(xiàn)場的變化性很大，每個工種在自身職責(zé)范圍之外，都會兼有其他的工作任務(wù)，由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)，班組長在任務(wù)安排上就會存在一定的個人感情因素，導(dǎo)致一定的人浮于事的現(xiàn)象。當(dāng)然，人浮于事的現(xiàn)象在不同部門之間和不同職級之中還存在一定的差異，基層班組中人浮于事的問題還算樂觀。（二）對于績效體系的建立，思想認(rèn)識不統(tǒng)一。一方面，煤礦基層招收員工的文化素質(zhì)準(zhǔn)入門檻較低，導(dǎo)致基層人員對于管理理論的認(rèn)識缺乏高度和深度，在執(zhí)行過程中缺乏應(yīng)變和改進(jìn)的能力。而且在平時的培訓(xùn)工作當(dāng)中側(cè)重于平安知識和操作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，涉及管理理論和素養(yǎng)提升方面的知識較少；另一方面，在績效體系建立過程中，宣傳和落實工作不到位，宣傳落實過程中，隨著環(huán)節(jié)的推移，對體系建立本意的理解偏差會越來越大，最終導(dǎo)致落實到基層以后就會完全走樣或落實不徹底。（三）績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏彈性，績效指標(biāo)的考核主次不清楚。煤礦企業(yè)在各崗位工種的職位說明書和績效指標(biāo)設(shè)定上，按照班組建立、本質(zhì)平安、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化三大管理體系的.要求和行業(yè)通用的《技術(shù)操作規(guī)程》標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，很少能夠組織專人針對本單位實際情況進(jìn)行職位說明書和績效指標(biāo)的修訂完善，往往都是一套標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到底。此外，也沒有按照定量化和定性化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行區(qū)分，導(dǎo)致績效考核的客觀公正性存在質(zhì)疑。表1：綜掘機司機日考核打分表在績效考核執(zhí)行過程中，每個對口考核部門都會針對自己的標(biāo)準(zhǔn)逐項逐條進(jìn)行考核打分或獎罰。例如，班組建立考核，煤礦班組建立辦公室每月定期對基層班組工作現(xiàn)場和內(nèi)業(yè)兩個局部進(jìn)行考核評分，考核指標(biāo)包括10大項41小項內(nèi)容，每一項都會有相應(yīng)的分值，按照每一項的完成情況進(jìn)行評分。本安體系考核、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化考核和培訓(xùn)工作考核也是以同樣方式執(zhí)行。累計到一起，每個班組每月需要完成的檢查考核工程近200余項。在如此繁多的檢查考核中，班組人員只能自行進(jìn)行任務(wù)的主次劃分，導(dǎo)致很多工作只能做外表文章，不利用績效的客觀表達(dá)和工作任務(wù)的有效完成。（四）績效反響與績效面談滯后，績效改進(jìn)不及時。煤礦班組績效考核工作實行日考核和月度考核相結(jié)合的方式，三個班次輪流生產(chǎn)，并且每個班次都召開班前班后會，旨在制定績效方案，提供績效反響的通道。但是在實際的運行過程中會議所能解決的問題很有限，根本停留在工作任務(wù)的安排與領(lǐng)導(dǎo)的總結(jié)上，沒有方案也沒有留出足夠的時間給職工進(jìn)行反響。并且在月度的績效考評會議中，僅僅召集班組長以上管理人員例行考評會議，職工參加的時機并不多，績效反響僅僅只是考評會議結(jié)束后出的一張獎金分配表?？冃嬲劰ぷ魍鶗粺o視，能夠反映績效反響的形式就是主持召開的思想政治教育會議，但是此會議并不能有效地改進(jìn)員工績效。四、績效體系改進(jìn)的思路和方法（一）運用工作任務(wù)分析法，科學(xué)合理地制定各崗位工種的職位說明書。管理憑考核，而考核的依據(jù)就是標(biāo)準(zhǔn)，沒有一個科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)，就很難對職工進(jìn)行準(zhǔn)確客觀的評價。一份合理有效的職位說明書不僅能解決職工工作目標(biāo)不清和無所適從的問題，而且還能夠在一定程度消除職工的不滿情緒。所以，要解決人浮于事的頑疾，必須從工作任務(wù)的設(shè)計上著手，從源頭上解決工作任務(wù)分配不平衡的問題。此外，還需要完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和“人崗匹配”的管理機制。（二）加強班組長以上管理人員人力資源管理技能的培訓(xùn)，加大績效宣傳力度。思路決定出路，只有明確績效提升的思路才能更好地提高績效。煤礦管理人員需要在人力資源管理方面加強知識補充，了解人力資源管理的理論和方法，學(xué)會運用各種不同的績效鼓勵技巧和手段，改變“管事”不“管人”的思維方式。培養(yǎng)一批專業(yè)的人力資源管理人員，在績效運行的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)視反響和改進(jìn)。此外，還必須逐步廢除國有企業(yè)“論資排輩”的用人機制，建立公開的競選晉升機制。（三）組織專業(yè)人員對績效考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，確定指標(biāo)的考核周期和考核力度?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定目的是能夠準(zhǔn)確反映被考核者的工作績效，在于精準(zhǔn)有效，而非數(shù)量多少。所以，煤礦基層班組在設(shè)定崗位績效指標(biāo)時，需要根據(jù)實際情況，針對每個崗位工種制定一套全面的績效指標(biāo)庫，設(shè)定每一項指標(biāo)的考核周期，在不同時期和不同條件下，提取適宜的績效指標(biāo)進(jìn)行考核。在班組建立、本安體系和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化三個管理體系的考核中，同樣區(qū)分出考核重點，解決事無巨細(xì)、“眉毛胡子一把抓”的管理難題。這樣既減輕了考核者和被考核者雙方的負(fù)擔(dān)，更主要的是能夠客觀公正的反映出被考核者的績效情況。（四）推行績效考核“PDCA”運行模式，完善考核鼓勵體系。績效考核運行遵循“PDCA”的模式，即“方案、執(zhí)行、檢查和糾正”的循環(huán)過程?？冃Ц倪M(jìn)方案作為績效運行的一個重要環(huán)節(jié)，是完成績效考核目標(biāo)的關(guān)鍵，而績效改進(jìn)的依據(jù)就是績效反響和績效面談。所以煤礦基層班組在績效考核運行的過程中，必須重視績效反響和績效面談工作，在改進(jìn)工作上下功夫，應(yīng)該在每個績效考核周期結(jié)束后，及時進(jìn)行績效反響，組織員工進(jìn)行績效面談，提出績效改進(jìn)意見，制定績效改進(jìn)方案，真正發(fā)揮績效考核的鼓勵作用，不斷完善煤礦企業(yè)的績效考核體系。五、結(jié)束語21世紀(jì)是科技飛速開展的時代，科技的開展依靠人才，而人才的培養(yǎng)需要科學(xué)的管理體制做保證，人力資源管