企業(yè)文化沖突的案例

公司文化沖突的案例【篇一：公司文化沖突案例及分析】四川吉峰農(nóng)機與長城公司的公司并購文化沖突一、案例背景介紹四川吉峰農(nóng)機始創(chuàng)于1994年，完畢股份制改造。公司重要從事國內(nèi)外名優(yōu)農(nóng)機產(chǎn)品的引進推廣、品牌代理、特許經(jīng)營、農(nóng)村機電專業(yè)市場開發(fā)，已形成傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)裝備、載貨汽車、農(nóng)用中小型工程機械、通用機電產(chǎn)品等四大骨干業(yè)務體系。其銷售網(wǎng)絡覆蓋了四川、重慶、江蘇、遼寧、浙江、吉林、湖南、廣東等10多個省、市、區(qū)。被并購的長城公司成立于1993年，公司重要的經(jīng)營業(yè)務從零部件的銷售，到現(xiàn)在整機銷售、維修服務、配件供應、二手機交易、租賃及再制造等領域。隨著我國農(nóng)村構造的調(diào)節(jié)和勞動力成本的上升，用小型機械替代手工勞動是將來發(fā)展的趨勢，為了更加好地發(fā)展大農(nóng)機的概念吉峰農(nóng)機進行了這種跨行業(yè)的資本運作，在并購了長城公司。二、公司并購重組的文化沖突公司文化是存在于頭腦中的一種意識形態(tài)，它有較強的歷史延續(xù)性和變遷的緩慢性。公司要變化原有的文化觀念很難，需要一種長久的過程。在這一種變化過程中，公司原有文化會繼續(xù)在原有群體中發(fā)揮作用，與重組公司的文化發(fā)生摩擦和沖突。因此，并購公司怎么在最短的時間里建立一種文化整合模式，是決定并購與否成功的核心。由于兩家公司原來老板的領導風格和公司規(guī)模差別較大，在吉峰農(nóng)機并購長城公司后，被并購公司存在感知的文化差別較為明顯，存在著明顯的文化沖突。其重要體現(xiàn)在下列幾點：（1）人員構造不合理。由于新公司業(yè)務的高速發(fā)展，需要引進大批新員工，但學歷都偏低、年紀太年輕，這不利于新公司的公司文化的互相融合。（2）公司人員流失率過高。公司的離職率達成了26％，闡明公司整體人員的穩(wěn)定性較弱，公司吸引人才的政策和力度還不夠，員工對新公司的公司文化承認度較低。（3）制度流程不清晰。公司諸多的規(guī)章僅限于口頭約束或大眾慣例，未能形成有影響力的文化氛圍，不能夠有效地去規(guī)范員工的紀律、言行以及指導員工的工作。（4）員工的技能培訓不夠。公司和廠家對員工的培訓不夠系統(tǒng)，銷售精英的經(jīng)驗分享還不到位，造組員工成長緩慢。（5）公司文化建設較弱。新公司發(fā)展至今，在文化的建設上比較單薄，可能在員工的潛移默化中已經(jīng)體現(xiàn)出文化的某些方面，但沒有得到沉淀和梳理。三、結論為了避免公司文化沖突，文化的融合工作應當做到公司并購的前面。要在事先對并購公司的文化進行充足的調(diào)查，對其文化的內(nèi)容要認真確認。在公司并購事前要拿出文化融合方案，對其文化差別從各個方面進行分析。公司文化在諸多方面都是某些潛在文化體現(xiàn)形式，在并購中會形成一種文化沖突，而解決這些文化沖突的方法就是確認雙方的文化差別，并且在認同差別的基礎上，進行有效的溝通理解，并擬定其合理性。我想，這樣才干夠使我們更加好的去解決文化沖突這一問題。老子的論文就是牛逼想要跟多資源請關注我的百度文庫【篇二：東西方文化沖突造成管理失效的案例分析】東西方文化沖突造成管理失效的案例分析張金亮（二學位）學號：1107861.案例綜述：康潔利公司是一家中外合資的高科技專業(yè)涂料生產(chǎn)公司。總投資594萬美元，其中固定資產(chǎn)324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無毒無味，在中國有廣闊的潛在市場。開業(yè)在即，誰出任公司總經(jīng)理呢？外方認為，康潔利公司引進的90年代先進的技術、設備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進行管理，要使公司快速發(fā)展壯大，必須由美國人來管理這個高新技術公司。中方也認為，由美國人來管理，能夠?qū)W習借鑒國外公司管理辦法和經(jīng)驗，有助于消化吸取引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決策：從美國聘任米勒先生任總經(jīng)理，中方推薦兩名副總經(jīng)理參加管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有管理涂料生產(chǎn)公司的經(jīng)驗，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經(jīng)理而慶幸，想憋足勁大干一場，好好地大賺其錢。誰料事與愿違。公司開業(yè)9個月不僅沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當一年的簽證到期時，米勒先生被總公司的董事會正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來自太平洋彼岸的洋經(jīng)理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內(nèi)外引發(fā)了強烈的反響，這位曾經(jīng)在德國、荷蘭主持建立并成功地管理過涂料工廠的洋經(jīng)理何以在中國“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點。米勒先生是個好人，工作認真，技術管理上是內(nèi)行，對搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時，在吸取和消化先進技術方面做了許多工作。米勒來中國之前也曾經(jīng)參加過有關中國文化方面的某些培訓，自覺得對中國文化比較理解。在管理過程中，中方管理人員曾建議根據(jù)中國國情，參考我國有關三資公司現(xiàn)成的成功管理模式，結合國外先進的管理經(jīng)驗，制訂一套切實可行的管理制度，并嚴格監(jiān)督執(zhí)行。對此，米勒先生不覺得然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一種純美國式的公司”。他膽怯別人會用計劃經(jīng)濟的一套做法去干預他的管理工作。米勒先生煞費苦心地完全按照美國的模式設立了公司的組織構造并建立了一整套規(guī)章制度，并且，米勒堅持要在公司中建立以美國文化為基礎的公司文化。他認為，即使在康潔利建立以美國文化為基礎的公司文化會與中國的民族文化產(chǎn)生沖突，但是如果能夠成功的形成這種公司文化，就證明能夠在中國建立與民族文化相沖突的本身文化。但最后他還是使一種生產(chǎn)高新技術產(chǎn)品且有相稱實力的公司缺少活力，陷入十分被動的局面，并且，公司的員工流失率非常高，每年都有諸多的員工跳槽離開康伯利。對于中國的市場，特別是中國“別具一格”的市場狀況和推銷方式，米勒先生也不屑一顧。他將全部有關市場營銷的事情都交給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關系并沒有“鐵”到使副總經(jīng)理為他玩命去干的程度。在績效管理過程中，米勒對體現(xiàn)杰出的員工予以很豐厚的分紅獎勵，并給優(yōu)秀員工提供帶薪旅游的機會，他認為這樣做能夠提高員工工作主動性，然而這卻并沒有刺激公司業(yè)績的提高。在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但他不懂得，這套制度在中國，如果沒有上下級間的心靈溝通與互相間的理解和信任，會出現(xiàn)什么樣的狀況和局面。最后的成果是，造成管理混亂，人心松散，員工普遍缺少主動性，工作效率尤為減少。并且米勒認為，中國的員工缺少主見，缺少對就公共決策過程的參加主動性，因此對公司的決策進程緩慢大為惱火。米勒先生還強調(diào)，我是總經(jīng)理，我和你們不同，你們要聽我的。他甚至規(guī)定，工作進入正規(guī)后，除副總經(jīng)理外的其它員工不得進入總經(jīng)理的辦公室。2案例分析2.1問題剖析米勒由于缺少對中國文化的足夠的理解，因此未能及時的進行文化方面的調(diào)節(jié)，仍然采用他在國內(nèi)所使用的領導辦法進行工作，最后造成了許多問題。入鄉(xiāng)隨俗的吸取中國的文化并理解中國的文化特點對與米勒來說是非常必要的。米勒始終認為文化是不能妥協(xié)的，并堅持要在中國這個大環(huán)境下，在公司中建立以美國文化為基礎的公司文化。他認為的“即使在康潔利建立以美國文化為基礎的公司文化會與中國的民族文化產(chǎn)生沖突，但是如果能夠成功的形成這種公司文化，就證明能夠在中國建立與民族文化相沖突的本身文化”，對這一觀點我們不能不承認該觀點在理論上的成立性，但是它也會產(chǎn)生一種后果，那就是公司的員工即使在開始的時候會接受這種文化，但是這種接受是被迫的，由于不接受就意味著失去這樣的工作機會。當員工在公司工作了幾年并發(fā)展到一定程度后，往往會離開公司。由于人們當時選擇康潔利的時候，重要考慮生活中現(xiàn)實的一面而不得不去接受這種公司文化，也就是說非自愿的接受了這種公司文化。當員工在康潔利工作幾年后，對這種公司文化的忍耐也已達成了極限，最后只能選擇離開。在“權利距離較高”的中國，人們交流經(jīng)常隨著著說是“是“，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生與東方人重視群體內(nèi)部組員的和諧相吻合。這使得米勒產(chǎn)生了巨大的誤解，認為中國員工缺少主見，而中國員工則認為直來直去的交流方式缺少禮貌。美國式的交流并不利于中國方式的人際關系的建立。在人際關系方面，康潔利的中國員工傾向于一種長久的，互惠式的人際關系，由于這種人際關系能夠使群體內(nèi)部組員和諧共處?？禎嵗镜闹袊?jīng)理與員工的關系經(jīng)常以兩種方式存在，即上下級的關系或朋友式的關系。上下級的關系使得下級必須去執(zhí)行上級吩咐的工作，朋友式的關系使得下屬不好意思不去完畢工作，這與美國文化重視短期效果與合同式的雇傭關系大為不同，這種不同造成了巨大的矛盾?？禎嵗镜募钤O定是與個人掛鉤的，即誰工作杰出誰將獲得獎勵。但是這種激勵方式與中國員工所認同的與群體掛鉤的激勵相違反。中國員工認同的這種激勵模式的出發(fā)點是為了減少員工群體內(nèi)部組員之間的矛盾。而米勒恰恰挑起了中國員工之間的內(nèi)部矛盾，并造組員工工作效率的整體性下降。在中國，集體主義的民族文化觀使得群體內(nèi)部組員都努力的回避由于內(nèi)部競爭帶來的矛盾，因此美國式的與個人掛鉤的激勵模式正好與之沖突，這種激勵模式減少了群體內(nèi)部組員間的工作關系和內(nèi)部凝聚力。中國式的激勵內(nèi)容普通是：“房子，社會保險和有關福利“，這與東方人重視穩(wěn)定的民族文化心里是一致的，這種激勵內(nèi)容可造成一種忠誠度的產(chǎn)生，這一忠誠度又變成一種內(nèi)在的動力激勵人們努力的工作。而米勒所關注的分紅，帶薪旅游等激勵方式并不被中國員工所看重，這是一種非常有趣的事情?？挡镜闹袊鴨T工在進行群體決策的時候，普通都極少講話或保持沉默，由于人們故意回避決此后可能出現(xiàn)的有關責任，并因此而造成的決策速度很緩慢，這使得米勒大為惱火并深為不解。美國的民族文化決定了他們在決策過程中主動參加并立刻執(zhí)行。這兩種不同的決策方式造成聯(lián)合決策過程中產(chǎn)生了巨大的矛盾。由于交流，激勵，決策，與群體意識之間的關系非常親密，這些互相聯(lián)系的不同方面構成了米勒和中國員工在公司聯(lián)合管理過程中沖突的重要方面。2.2案例反思：中國經(jīng)理到國外工作或境外經(jīng)理到中國工作都屬于外派經(jīng)理這一范疇。外派經(jīng)理到一種新的國家工作首先就會碰到文化問題，并面臨對新文化的吸取與自我文化的調(diào)節(jié)。由于外派經(jīng)理們不得不在一種新文化環(huán)境中工作一段時間，并且要與不同文化背景的人們一同工作，因此在這種環(huán)境下工作的外派經(jīng)理們要面對巨大的挑戰(zhàn)。許多西方經(jīng)理在來中國之前，已經(jīng)接受了旨在理解東方文化的文化培訓，例如如何與中國人打交道，如何對中國員工進行管理等等。米勒即使也經(jīng)歷過這種文化培訓，并且他對中國的文化也有所理解。在他來中國之前他心中已有了建立在培訓基礎上的他們所認定的文化，這里能夠稱之為“期待型的文化”。但是等他來到中國后來，發(fā)現(xiàn)他想象中的中國文化與現(xiàn)實卻不太同樣。他帶著一種既定的中國文化行為觀念來到中國，這就使得他形成了一種盼望文化，并但愿到中國后來看到的是他們鎖盼望的那種文化，并且盼望文化一旦形成就會對他們產(chǎn)生經(jīng)常性的影響，米勒如果能夠意識到“期待文化”和“現(xiàn)實文化”的不同，將是一件非常故意義的事情。米勒在管理過程中沒有及時的進行跨文化理解和調(diào)節(jié)，這必然造成了矛盾的積累并最后影響到的管理的有效性。西方的經(jīng)理人，例如米勒，似乎很善于講話（含有能說服職工心悅誠服的接受任務的能力）。而中國經(jīng)理普通在會說者與會聽者之間解決好平衡。東西方文化差別在公司聯(lián)合管理中具體體現(xiàn)在交流，激勵，人際關系，決策，人們的群體意識和人們之間的權利距離等方面。在交流方面，由于受儒家文化的影響，東方式的交流普通是重視過程，強調(diào)留有余地，以避免人們之間的沖突從而維持人們之間的和諧相處。由于這種東方式的交流往往成為一種激勵因素。而西方式的交流以過程為導向并激勵主動性，這種交流沒有“群體內(nèi)”和“群體外”的明顯區(qū)別。因此這種西方式的交流方式強調(diào)指導性和對人的挑戰(zhàn)性。東西方這兩種交流存在著本質(zhì)上的不同，因此經(jīng)常產(chǎn)生不可避免的沖突。另外，東方人的交流形式是單項型的，也就是聽別人說，這種被動的交流方式使得外國人感到困惑不解。許多中國經(jīng)理不樂意直接提出問題，而西方人的交流激勵更直接的，更明確的交流方式。許多西方經(jīng)理門樂意理解中國員工對經(jīng)理們工作體現(xiàn)的反映。如果無講話表態(tài)，西方勁力們會認為沒有問題了。而問題是中國員工或經(jīng)理極少提供反饋意見。這種區(qū)別經(jīng)常造成雙方之間在溝通時的誤解與困難。中國文化傳統(tǒng)對中國的人力資源管理和組織行為管理有很大的影響，儒家文化所倡導的內(nèi)在激勵（如愛心，精神）曾經(jīng)成為中國公司激勵體系的核心要素。中國古代的《孫子兵法》倡導“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，這意味著在管理中理解下級工作人員，合作伙伴和外部環(huán)境的重要性，而西方的管理者對此并不很清晰。那么，與否能夠考慮建立一種新的文化，即第三文化來化解上面所談到的沖突呢？即：不是一種文化去支配另一種文化，而是來自不同文化背景的各方一同工作去發(fā)明一種彼此都能接受的第三文化，并且這個第三文化超越了各自的原有文化的范疇并考慮到雙方的文化，非妥協(xié)，而是和雙方文化達成某種程度的和諧?！酒汉腺Y公司文化沖突】淺議合資公司如何有效面對和解決文化沖突摘要：文化沖突已成為越來越多的合資公司經(jīng)營管理中的一種常見問題和嚴峻考驗。文章在對合資公司中文化沖突的涵義、特點進行初步分析的基礎上，提出了應遵照的四項基本原則，進而敘述了合資公司文化沖突管理的基本辦法。本文通過對中外合資公司的文化沖突問題的研究，給出中外合資公司文化沖突管理問題的某些借鑒和建議核心字：合資公司文化沖突解決方案隨著全球一體化進程的推動，各國之間的文化交流日益頻繁。對于跨文化交際的討論也日漸備受關注。經(jīng)濟因素的影響，使得大多數(shù)外語專業(yè)的學生在畢業(yè)之后的首選擇業(yè)方向為外資公司或者合資經(jīng)營公司。于是，跨國公司或者合資公司中的不同國家文化的碰撞與融合，也成為了一種值得研究的課題?？鐕?jīng)營公司及合資公司的跨文化管理中有下列幾個問題：公司中的跨文化差別現(xiàn)象，跨文化差別可能造成的不良后果，兩大跨文化管理的戰(zhàn)略點。來自不同社會制度、不同文化背景的各方，在共同開辦合資公司時，必然有文化差別的存在。因此，通過對合資公司中文化差別的研究，建立合資公司的共同管理文化，對跨文化公司的進一步發(fā)展將含有重要的意義。在中國隨著中外合資公司的增多，文化沖突現(xiàn)象逐步引發(fā)人們的關注。中外合資公司的雙方都要認真研究對方的經(jīng)營思想和管理方式，謀求雙方文化的融合點，使文化沖突現(xiàn)象變?yōu)樵鲞M合資公司經(jīng)營效率的主動因素。。合資公司普通指中外合資公司，它是由中國投資者和外國投資者共同出資、共同經(jīng)營、共負盈虧、共擔風險的公司。中外合資公司同時含有“相對經(jīng)營風險小”和“失敗率過高”截然相反的兩種特性。對一種合資公司來說，要建立和完善激勵機制，就要首先從“人”的角度出發(fā)。文化沖突管理的實質(zhì)就是將異質(zhì)文化進行融合、創(chuàng)新，形成一種廣為公司員工所接受的新的公司文化。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)中外合資公司在文化上的重要沖突以下：1.在投資目的上外國到中國投資的目的很明顯，盈利是他們的根本目的。中國與外國合資是為了引進資金和技術，發(fā)展本國經(jīng)濟，打進國際市場，為國家賺取外匯，增強我國的經(jīng)濟實力。這種區(qū)別與不同國家倡導的價值取向有關，西方人追求個人價值，重視個人的發(fā)明精神，中國人將群體利益、國家利益放在首位，倡導團體精神。2.在公司機構設立上3.在人事管理上用嚴格的考核原則對員工的績效進行評價，只重視實際業(yè)績和成果，不看動機和過程。中方管理人員講崗位職責，評價員工績效時，不僅重視實際業(yè)績和成果，并且很關心一種人在思想道德、人際關系、行為規(guī)范等方面的體現(xiàn)以及工作的過程。他們認為，品行好的員工即使能力平庸也應受到激勵或獎勵；能力再強的員工如果品行不端也不應被公司接受和容忍。4.管理方式的差別和沖突西方公司強調(diào)正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運行的各個方面都根據(jù)制度進行程序化管理。但是中國公司管理者比較重視人倫，習慣于以領導的意圖和上級文獻為開展工作的根據(jù)和指南，造成管理工作中的不協(xié)調(diào)和沖突。4.管理風格與管理模式的差別和沖突合資公司的重要特性：共同控制意味著共同決策，而讓許多高層執(zhí)行經(jīng)理共同決策并非易事。外方經(jīng)理習慣于個人決斷、個人負責；而來自國有公司的中方經(jīng)理習慣于集體決策、集體負責個人不肯承當更多責任。對于中外合資公司，其公司文化的形成不是靠某一種創(chuàng)始人獨立創(chuàng)立公司文化，而是來自不同社會背景的組織文化的融合，這是一種融匯創(chuàng)新的過程。合資公司要想健康發(fā)展，雙方就必須重視彼此間的文化沖突，采用切實可行的方法，解決好文化沖突問題，建設健康良好的合資公司文化。因此，有效面對和解決合資公司文化沖突的問題，我們能夠從下列幾個方面入手：1.跨文化培訓。跨文化培訓是防治和解決文化沖突的有效途徑?？缥幕嘤柺墙鉀Q文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它能夠增強公司組員的跨文化意識，提高其心理素質(zhì)，使受訓人員認識文化差別，掌握不同的文化背景知識，學會與不同文化的人打交道，變化以往的文化偏見，從而在一定程度上減少或盡量避免文化沖突。2.有效地進行跨文化溝通。提高競爭力，實現(xiàn)有效的跨文化溝通是一種十分重要的前提。許多世界出名公司的管理者都將跨文化溝通能力看作是他們獲得成功的核心。作為合資公司的組員，特別是管理人員必須做到：（1）能意識到自己的價值觀和行為準則，自己所屬文化的特性；（2）含有在不同的文化背景下靈活應變的能力；（3）對語言和非語言溝通含有較強的敏感性；（4）對其它文化中的價值觀、信仰和風俗有所理解；（5）對同種文化中不同個體之間的差別能夠及時察覺等。3.建立共同管理模式。合資公司的管理，要考慮到不能把多元文化當作是管理上的一種障礙，而應把其看作是組織的一種優(yōu)勢。美國《商業(yè)周刊》寫到：“在文化方面，19世紀工業(yè)革命的一種重大意義就是把過去沒有必要或沒有機會彼此互相聯(lián)系的人們聯(lián)系到一起，不同語言文化和價值都被國際商業(yè)的基本原理融合在一起，其成果是提高了生產(chǎn)力，增加了財富。4.培養(yǎng)高素質(zhì)的合資公司管理人員。對于合資公司的管理人員來講，除了要含有某些任何管理人員都必須含有的重要素質(zhì)，如管理能力、業(yè)務能力、責任感和發(fā)明性等以外，還應著重培養(yǎng)下列特殊素質(zhì)：（1）文化移情能力。即對處在不同文化的人們的思維和行為方式的理解能力。（2）外交技能。合資公司的管理人員必須善于與東道國的多個組織和人打交道，同他們建立