績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)-醫(yī)院（科室）績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬分配

談?wù)勧t(yī)院(科室)績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬分配2.醫(yī)院(科室)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)3.醫(yī)院(科室)績(jī)效分配應(yīng)用案例機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)及管理是機(jī)構(gòu)人力資源管理的核心，也是一個(gè)難中之難的問(wèn)題。思考機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理問(wèn)題要有系統(tǒng)思維，要基于機(jī)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評(píng)價(jià)體系、引入評(píng)價(jià)機(jī)制、設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)、構(gòu)建評(píng)價(jià)的技術(shù)平誰(shuí)能改變系統(tǒng)?如果我們想站在小車(chē)?yán)锩嫱菩≤?chē)，那將是不可想象或者是異想天開(kāi)的。這就是說(shuō)，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)out-in誰(shuí)能把小車(chē)推走?機(jī)構(gòu)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)組織內(nèi)各級(jí)管理者角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門(mén)、科室主管是人力資源管理和單人力資源部門(mén)從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)化秘書(shū)、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，對(duì)單位人力資源角色定位：人力資源開(kāi)發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行管理的責(zé)任"績(jī)效"概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績(jī)效”="行為"“績(jī)效”=“結(jié)果”+"過(guò)程”(行為/素質(zhì))“績(jī)效”="做了什么”+"能做什么"系統(tǒng)思考績(jī)效與績(jī)效管理績(jī)效的三個(gè)縱向內(nèi)容是：1.個(gè)體績(jī)效2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效-團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)(不是個(gè)體的簡(jiǎn)單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力)-團(tuán)隊(duì)的合作(組織內(nèi)部的人際與合作能力)3.組織績(jī)效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能-戰(zhàn)略實(shí)施的工具-組織績(jī)效的表達(dá)(長(zhǎng)期、短期績(jī)效的協(xié)調(diào))-組織目標(biāo)與績(jī)效-組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維度績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理績(jī)效管理的涵義·績(jī)效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通和協(xié)商的機(jī)制，也是組織通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和管理，提供及時(shí)有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過(guò)程?！て渖婕暗綄?duì)員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。·是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過(guò)程；也是彼此衡量是否履約的過(guò)程績(jī)效管理的功能涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程?？?jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)-合理的組織環(huán)境基礎(chǔ)-合理的制度環(huán)境基礎(chǔ)-激發(fā)成功的欲望-有效設(shè)別最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿-促進(jìn)一線的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)得到有效擴(kuò)散-保證問(wèn)題不再重復(fù)、錯(cuò)誤不再重復(fù)人力總成本較高人力成本與資本成本的比值較高研發(fā)等旨在創(chuàng)造未來(lái)收益的投入少醫(yī)療服務(wù)具有最復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)管理物流管理信息管理醫(yī)院人力資源管理的特點(diǎn)公立醫(yī)院改革探索管理體制多元化辦醫(yī)格局運(yùn)行機(jī)制公立醫(yī)院內(nèi)部管理機(jī)制監(jiān)管機(jī)制補(bǔ)償機(jī)制做好醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理至關(guān)重要醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：風(fēng)險(xiǎn)：任何體制的醫(yī)院都有來(lái)自政策判斷、資本運(yùn)營(yíng)、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。彈性：改變的速度太快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的結(jié)果，長(zhǎng)久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。專(zhuān)注：外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專(zhuān)注于自己的所長(zhǎng)，緊緊結(jié)合制度、流程與專(zhuān)長(zhǎng)，才能于競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位·以醫(yī)院績(jī)效管理能力提升為基礎(chǔ)-我們必須有稱(chēng)職的管理人員，他們的行為必須公正并且-患者為導(dǎo)向·以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指引-流程改進(jìn)和流程優(yōu)化-作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)-作業(yè)行為改進(jìn)·以員工能力——忠誠(chéng)提升為最終落腳點(diǎn)科室績(jī)效管理功能評(píng)價(jià)功能績(jī)效管理激勵(lì)功能科室績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題1科室發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。2科室領(lǐng)導(dǎo)忙于會(huì)議協(xié)調(diào)，缺乏規(guī)范的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)。3科室項(xiàng)目管理缺乏完善的工作流程和評(píng)估制度。4急于建立龐大的、完善的績(jī)效管理體系。5領(lǐng)導(dǎo)急、中層推、員工無(wú)所謂。6只有績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有績(jī)效管理系統(tǒng)。7高、中、基層角色定位不清，認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部門(mén)的事。8缺乏有效溝通?？?jī)效管理的基本環(huán)節(jié)事前管理計(jì)量/評(píng)估過(guò)程管理事后管理確?？剖以鰪?qiáng)科室凝聚力增強(qiáng)科室凝聚力人員"歸位"科室績(jī)效管理需要解決的問(wèn)題評(píng)估決策評(píng)估決策服務(wù)流程評(píng)估員工價(jià)值貢獻(xiàn)以工作量及重要指標(biāo)為對(duì)象實(shí)施績(jī)效考核取酬按工作業(yè)按勞務(wù)分配落實(shí)個(gè)人(職務(wù))工作量績(jī)效考核績(jī)效驅(qū)動(dòng)的理論模型等級(jí)變好個(gè)人工作等級(jí)變好個(gè)人工作績(jī)效提高所得增加努力提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力常用的績(jī)效管理(評(píng)價(jià))方法傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、利潤(rùn)、收益率等對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。關(guān)鍵績(jī)效法(KPI法):由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，從上至下制定各級(jí)各組織單元若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的方法。平衡計(jì)分卡：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)方面制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，依此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理與評(píng)價(jià)的方法。2.醫(yī)院(科室)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)3.醫(yī)院(科室)績(jī)效分配應(yīng)用案例績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的定位一個(gè)有機(jī)組成部分，它與醫(yī)院戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切望和科室績(jī)效之間的"差距",將醫(yī)院各部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃納入醫(yī)院戰(zhàn)略的科室績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高；有效的科室績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績(jī)和支持薪酬全面引導(dǎo)科室建設(shè)有效激勵(lì)員工發(fā)展衡量標(biāo)準(zhǔn)有效的績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)必要支持人員的支持管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持簡(jiǎn)潔有效的KPI體系有效交流和在績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)中，賦予各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以不同權(quán)重，主要是反映醫(yī)院(科室)的經(jīng)營(yíng)管理理念和管理上的不同側(cè)重點(diǎn)，醫(yī)院(科室)認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI,將會(huì)被賦予較大的權(quán)重，相反則權(quán)重相對(duì)較小。為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與實(shí)現(xiàn)醫(yī)院(科室)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過(guò)專(zhuān)家評(píng)分法確定KPI的權(quán)重。專(zhuān)家評(píng)分確定KPI權(quán)重的基本流程(1)聘請(qǐng)諳熟醫(yī)院業(yè)務(wù)的外部專(zhuān)家和非常了解醫(yī)院營(yíng)運(yùn)的內(nèi)部管理者組成專(zhuān)家組，內(nèi)部專(zhuān)家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可；(2)專(zhuān)家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念和總體工作安排，對(duì)科室業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)管理、學(xué)科建設(shè)和員工發(fā)展等大類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行打分；(3)按“指標(biāo)大類(lèi)A權(quán)數(shù)=專(zhuān)家對(duì)該指標(biāo)大類(lèi)的評(píng)分總分/Z專(zhuān)家對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類(lèi)的評(píng)分總分"公式計(jì)算各大類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重；(4)專(zhuān)家組接下來(lái)根據(jù)公司情況和自身專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)每大類(lèi)指標(biāo)的KPI打分；(5)按“某KPI權(quán)重=(專(zhuān)家對(duì)該指標(biāo)的評(píng)分總分/Z專(zhuān)家對(duì)該大類(lèi)每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分總分)×指標(biāo)大類(lèi)權(quán)數(shù)”公式計(jì)算各KPI的權(quán)重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程除了要確定KPI內(nèi)容體系及合理權(quán)重外，規(guī)范科學(xué)的KPI制定程序，也是保證KPI真正切合醫(yī)院特點(diǎn)的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值和細(xì)化方案等幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。選擇績(jī)效指標(biāo)的原則代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。確定性好：即指標(biāo)確定性好，各個(gè)指標(biāo)的判定客靈敏度高：即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動(dòng)范圍。獨(dú)立性好：即入選指標(biāo)體系的各項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)具有獨(dú)立的信息，相互不能代替。實(shí)用性強(qiáng)：指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)簡(jiǎn)明，可操作性選擇評(píng)估指標(biāo)-付出時(shí)間多-執(zhí)行數(shù)量大-與工作職責(zé)攸關(guān)-鼓勵(lì)發(fā)展方向·資料取得較簡(jiǎn)單的項(xiàng)目衡量頻率制定績(jī)效制度注意事項(xiàng)科室績(jī)效管理的主要指標(biāo)工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示科室業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)科室工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門(mén)診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映科室醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示科室運(yùn)營(yíng)效益、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平，用以評(píng)價(jià)科室的收益狀況。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均費(fèi)用等指標(biāo)舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重1234萬(wàn)元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出56檢查收入占業(yè)務(wù)收入比率789平均門(mén)診人次費(fèi)用平均住院床日費(fèi)用1.醫(yī)院(科室)績(jī)效管理概述2.醫(yī)院(科室)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)3.醫(yī)院(科室)績(jī)效分配應(yīng)用案例醫(yī)院內(nèi)部分配的核心醫(yī)院內(nèi)部分配，首先必須建立起科學(xué)合理的分配原則和激勵(lì)機(jī)制，而確立醫(yī)院內(nèi)部崗位價(jià)值體系是醫(yī)院內(nèi)部分配的核心。醫(yī)院應(yīng)區(qū)別“核心人力"和“一般員工",并對(duì)"核心人力"建立具有激勵(lì)性的分配機(jī)制，體現(xiàn)激勵(lì)和尊重(或區(qū)別對(duì)待)相結(jié)合的原則。醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績(jī)效獎(jiǎng)1、醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展空間和醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代背景要求據(jù)美國(guó)麥肯錫咨詢(xún)管理公司報(bào)告：“今后20年，中國(guó)城市家庭消費(fèi)支出增長(zhǎng)率中，醫(yī)療保健12%、住房11.7%、通信10%、娛樂(lè)教育9.7%。其中醫(yī)療保健增長(zhǎng)率最高。”《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，吸引、留住和激勵(lì)人才成為醫(yī)院管理的關(guān)鍵所在。2、管理經(jīng)典理論的運(yùn)用(帕累托"二八"理論):企業(yè)20%的員工創(chuàng)造公司80%的利潤(rùn)；企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)自于20%的良好客戶(hù)；企業(yè)80%的核心技術(shù)被20%的員工掌握；個(gè)人80%的電話源自20%的發(fā)話人；個(gè)人80%的看所時(shí)間花在20%的版面……3、醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值，他們決定醫(yī)療未來(lái)，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價(jià)值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士認(rèn)為：缺乏激勵(lì)，員工僅能發(fā)揮實(shí)際工作能力的20-30%,激勵(lì)充分，其潛力可發(fā)揮至80-90%案例1:華西醫(yī)院人事分配制度改革實(shí)踐醫(yī)護(hù)分開(kāi)，劃分職系梳理隊(duì)伍，明確目標(biāo)科學(xué)設(shè)崗，促進(jìn)發(fā)展績(jī)效獎(jiǎng)酬，體現(xiàn)激勵(lì)規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾人事結(jié)構(gòu)的不合理影響工作質(zhì)效新人缺乏規(guī)范分類(lèi)培養(yǎng)，數(shù)量嚴(yán)重不足培養(yǎng)成長(zhǎng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制同一年資、資歷人員進(jìn)院終生定貴賤>恢復(fù)正三角人力結(jié)構(gòu)為新型薪酬制度奠定基礎(chǔ)建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓(xùn)體系①以職業(yè)技能高低，決定崗位層次基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn)按培訓(xùn)年資同工同酬同福利擴(kuò)大基數(shù)，引入競(jìng)爭(zhēng)，畢業(yè)分流骨干層：決定工作質(zhì)量效率的骨干以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動(dòng)生產(chǎn)率(效率、質(zhì)量、成本和社會(huì)影響力)核心層：學(xué)科、學(xué)術(shù)及科室?guī)ь^人、管理者以學(xué)科發(fā)展或科室管理量化考核定期合同相當(dāng)基數(shù)定期篩選按崗付酬定級(jí)定額編制管理掛鉤職稱(chēng)級(jí)別系數(shù)績(jī)效付酬核心層：部分正高、管理關(guān)鍵崗位個(gè)人業(yè)績(jī)+組織業(yè)績(jī)個(gè)人績(jī)效+崗位津貼八小時(shí)內(nèi)講苦勞與成長(zhǎng)八小時(shí)外講功勞與水平②以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理專(zhuān)職管理≥80%,兼職20%1、在編在職在崗的編制內(nèi)教職工(老人)2、引進(jìn)一、二、三、層次人才及配偶(學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、3、達(dá)到我院副高標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)入人員4、博士后出站留院人員5、協(xié)和畢業(yè)生回院者待遇：國(guó)家工資、科室獎(jiǎng)酬、教學(xué)休假、院內(nèi)退休及保障一次性住房補(bǔ)助(第2、3、4類(lèi))規(guī)范化醫(yī)、技、護(hù)培訓(xùn)選留者過(guò)度期內(nèi)博士、碩士、選留者管理、工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、后勤選留者各種規(guī)范培訓(xùn)者(醫(yī)師、技師、護(hù)士)大學(xué)本科以下的工勤人員待遇：高級(jí)員工、規(guī)范培訓(xùn)員工普通員工規(guī)范培訓(xùn)員工普通員工國(guó)家工資標(biāo)準(zhǔn)起薪按院內(nèi)合同標(biāo)準(zhǔn)起薪科內(nèi)獎(jiǎng)酬視情況決定獎(jiǎng)酬、薪酬統(tǒng)一執(zhí)行工休假合同聘用制，合同長(zhǎng)短需研討社會(huì)退休、社會(huì)保險(xiǎn)建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本醫(yī)院的人員實(shí)行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度增長(zhǎng)的政策，在人事分配管理改革中采取擴(kuò)大基本層、控制骨干層、嚴(yán)把核心層的作法；優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能；將人員配備、設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、空間占用、運(yùn)行成本等作為重要監(jiān)測(cè)項(xiàng)目納入管控，促使各科室自覺(jué)科學(xué)高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員；在總務(wù)后勤等支持保障部門(mén)采取業(yè)務(wù)整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門(mén)的人力費(fèi)用得到較好控制。案例2:某科績(jī)效分配方案·原則：堅(jiān)持同工同酬、縮小差距和團(tuán)塊管理的前提下，實(shí)施職稱(chēng)年資計(jì)酬、崗位層級(jí)計(jì)酬和績(jī)效量化計(jì)酬的分配原則，分配時(shí)突出績(jī)效和獎(jiǎng)勤罰懶?！?duì)象：按照醫(yī)院醫(yī)護(hù)分開(kāi)，教學(xué)、科研另行分配的二級(jí)分配指導(dǎo)原則，本方案只用于臨床醫(yī)師和治療師。護(hù)士、教學(xué)、科研和門(mén)診酬金不在此列，按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定另行分配。員工的獎(jiǎng)酬金=年資職稱(chēng)獎(jiǎng)+崗位層級(jí)獎(jiǎng)+業(yè)績(jī)量化獎(jiǎng)+科室管理崗位獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)勵(lì)。在編醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金發(fā)放按年資職稱(chēng)30%,崗位層級(jí)30%,業(yè)績(jī)量化40%分配。案例2:某科績(jī)效分配方案醫(yī)療績(jī)效量化酬勞(采用醫(yī)師績(jī)效量化系數(shù)方法):平均住院日系數(shù)出院病人系數(shù)工作量化系數(shù)治療量化系數(shù)治療前移量化計(jì)算法住院總醫(yī)師三年級(jí)研究生、四年級(jí)住院醫(yī)師，二年級(jí)住院治療師未管床醫(yī)師全職返聘教授科室兼職崗位酬勞及其他獎(jiǎng)勵(lì)案例2:某科績(jī)效分配方案1、病事假3天者當(dāng)月無(wú)獎(jiǎng)，病事假3天以?xún)?nèi)按照均數(shù)扣除；遲到早退每次按元/次扣獎(jiǎng)。2、發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)者：如能積極妥善解決、病人未投訴，酌情扣除獎(jiǎng)金；如病人投訴、按醫(yī)院缺陷管理3、其他扣獎(jiǎng)事項(xiàng)按醫(yī)院缺陷管理?xiàng)l理處理執(zhí)行。4、外出進(jìn)修學(xué)習(xí)(一月以上)按職稱(chēng)給予補(bǔ)貼：高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)按不同標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)。醫(yī)院住院結(jié)算處是病員入出院辦理、款項(xiàng)收付、賬目審核、費(fèi)用結(jié)算的承辦機(jī)構(gòu)，其服務(wù)質(zhì)量和工作效率直接影響病員流轉(zhuǎn)速度、病員滿意度和醫(yī)院聲譽(yù)，而構(gòu)建科學(xué)規(guī)范、公平公開(kāi)、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵(lì)、便于實(shí)施的員工績(jī)效考核模式，對(duì)于有效整合住院結(jié)算處人力資源，激發(fā)職工的責(zé)任心和進(jìn)取心，調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，減少工作中的推諉扯皮和病員"排長(zhǎng)隊(duì)"現(xiàn)象將起到重要作用。傳統(tǒng)獎(jiǎng)酬管理方法暴露的問(wèn)題表現(xiàn)為：獎(jiǎng)酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊，績(jī)效考核流于形式，工作效率與獎(jiǎng)金水平關(guān)聯(lián)度差，工作多少與收入不成正比，導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心和主動(dòng)性，怠工怠崗，出工不出力。醫(yī)院要求：在現(xiàn)有人員配置條件下，注重優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高人員工作效率，開(kāi)發(fā)個(gè)人潛能，滿足醫(yī)院規(guī)模化發(fā)展需求，做到“增量不增員”。案例3:華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式·總體目標(biāo)：要在現(xiàn)有人員配額標(biāo)準(zhǔn)下滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)的需求，為病人提供優(yōu)質(zhì)便捷的結(jié)算服務(wù)，盡量使病人隨到隨辦，減少因擁擠排隊(duì)發(fā)生糾紛，同時(shí)杜絕差錯(cuò)發(fā)生，保障病人和醫(yī)院雙方利益?？茖W(xué)規(guī)范、公平公開(kāi)、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵(lì)、便于實(shí)施·職能組目標(biāo)：保證單套業(yè)務(wù)辦理效率最高、差錯(cuò)率最低既要堅(jiān)持科學(xué)規(guī)范、客觀公正原則，也要體現(xiàn)量化管理、按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、拉開(kāi)擋次的精神，使員工期望和獎(jiǎng)酬分配結(jié)果達(dá)成統(tǒng)一。合理分工設(shè)崗業(yè)績(jī)量化：量化管理、質(zhì)效掛鉤、按勞分配、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、體現(xiàn)激勵(lì)、兼顧公平，變“要我做”為“我要做”。流程優(yōu)化：清晰明了、操作性強(qiáng)、漏洞少、效率高、成本低，該簡(jiǎn)則簡(jiǎn)，該繁則繁，既避免重復(fù)多余程序，更必須保證的目的不是單方面監(jiān)督和控制，而是對(duì)雙方的激勵(lì)和約束。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集反饋意見(jiàn)收集上下級(jí)的