崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)點(diǎn)(共21張PPT)

崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)點(diǎn)試分析以下圖表薪酬答案：1、A、B

曲線中崗位評(píng)價(jià)與薪酬是線性關(guān)系，各個(gè)級(jí)別的薪酬差距相等

C

為曲線關(guān)系，在O

點(diǎn)的職位以下，工資等級(jí)差別小，在O

之上，差別大。2、A曲線反應(yīng)的工資等級(jí)差距大，對(duì)員工激勵(lì)性大；B

曲線反應(yīng)的工資等級(jí)差距小，對(duì)員工激勵(lì)性?。籆

曲線低級(jí)職位的工資差距小，高級(jí)職位工資差距大，是比較好的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要的薪酬設(shè)計(jì)3、A

曲線在O

點(diǎn)以下的崗位薪酬低于市場水平，表明崗位供大求少，

O

點(diǎn)以上的高于市場水平，供少求多B曲線曲線在O

點(diǎn)以下的崗位薪酬高于市場水平，

O

點(diǎn)以上的低于市場水平(供求關(guān)系與A相反)(如果要求回答企業(yè)處于什么時(shí)期：A

成長期

B

穩(wěn)定期·

某企業(yè)一般根據(jù)考評(píng)結(jié)果把員工分為上中下三類?！?/p>

員

工

總

數(shù)

2

0

%

的

劃

入A,

代

表

企

業(yè)

的

優(yōu)

秀

員

工

，

員

工

總

數(shù)7

0

%

的

劃

入B,

代

表

工

作

表

現(xiàn)

良

好

合

格

的

員

工

，

是

員

工

的

主體；

員

工

總

數(shù)

1

0

%

的

劃

入C,

代

表

表

現(xiàn)

差

或

工

作

態(tài)

度

不

端

正

的員工

。·

現(xiàn)

在

根

據(jù)

績

效

評(píng)

估

結(jié)

果

和

離

職

比

例

圖

出

現(xiàn)

如

下

關(guān)

系

，

請

根據(jù)相關(guān)理論進(jìn)行分析

。離職和績效管理的互動(dòng)關(guān)系A(chǔ)類B類c類A類B類c類三類員工離職比例圖二三類員工離職比例圖三三類員工離職比例圖

一績效評(píng)估結(jié)果比

例圖B類c類A類c類B類A類分析離職比率圖一：大部分離職員工被控制在C類，意味著企業(yè)對(duì)AB

兩類員工采取的獎(jiǎng)勵(lì)政策有效，同時(shí)保證不符和企業(yè)

要求的C類員工能夠及時(shí)離開企業(yè)，構(gòu)成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標(biāo)，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。·

離職比率圖二：各類人員離職和ABC

三類員工在企業(yè)中比例基本一致，也就是績效考核結(jié)果與離職表現(xiàn)出無關(guān)聯(lián)性，說

明企業(yè)為有效采取對(duì)不同績效員工區(qū)別對(duì)待的政策。企業(yè)對(duì)于C類員工采取了容忍的態(tài)度，企業(yè)中的離職

認(rèn)輸受非績效因素影響太多，績效管理在控制離職上無所作為，屬于無效的績效管理。離職比率圖三：該圖顯示了一種失敗的績效管理。原因在于企業(yè)未對(duì)績效考評(píng)為AB

的人員給予足夠的嘉獎(jiǎng)，而對(duì)

于C的懲戒不足。

AB

較高的離職率會(huì)造成經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“逆向選擇”,即作企業(yè)發(fā)展的主力的A、B

大量離開企業(yè)，而C卻以比較高的比例保留在企業(yè)中，造成企業(yè)整體素質(zhì)下降，并形成鼓勵(lì)平庸的

氣氛，惡化企業(yè)環(huán)境?！?/p>

就

績

效

考

核

而

言

，

設(shè)

定

不

同

等

級(jí)

員

工

的待遇級(jí)差是控制離職率的手段

。

如果企

業(yè)績效考核本身設(shè)計(jì)不合理

，

比如作為

企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來

，

對(duì)離職所做的比例分析同樣不會(huì)有正確的結(jié)論

，

只有建立在合理的績效考評(píng)基礎(chǔ)

上，

利用離職分析才可以評(píng)估待遇級(jí)差

是

否

恰

當(dāng)

。市場銷售1-6月份職類離職率報(bào)表職類離職率市場銷售26%軟件研發(fā)16%生產(chǎn)管理8%客戶服務(wù)6。40%職類和離職率

期望離職率離職率·

職類的離職分析考察企業(yè)中不同職類一定期間(一般大于

季)內(nèi)的離職率，并與企業(yè)設(shè)定的期望離職率和人才儲(chǔ)備

計(jì)劃做比較。在企業(yè)中，市場銷售和軟件研發(fā)的離職率比較高，但二者顯

示的信息不同。其中軟件人員的離職率與期望值相似，表明

對(duì)此類人員的管理是有效的。而銷售人員的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于

預(yù)期，則對(duì)該類員工的管理政策需要重新檢討和改善。而客

戶服務(wù)離職率未達(dá)到企業(yè)的期望水平，說明企業(yè)對(duì)此類員工

的競爭淘汰機(jī)制未能有效建立。

說明

1-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。4%513。6%618%100.0080.00

60.0040.00

20.00

0.00離職率分析·

職等是根據(jù)員工的工作能力不同而進(jìn)行橫向劃分。企業(yè)把員工劃

分為不同的層級(jí)，針對(duì)較高層級(jí)采取較為優(yōu)厚的關(guān)懷措施。·

一般而言企業(yè)中管理知識(shí)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)主要掌握在較高職等

的的員工手中，而高職等員工也積累了較多的培訓(xùn)成本?！?/p>

上圖可以見企業(yè)把離職率有效地控制在了低層(4-6等).,

是一種良性的管理。說明該企業(yè)對(duì)高職等員工來取了定向

關(guān)懷政策；而對(duì)低職等員工則采用宏觀控制政策。這種職

等別離職率分析給予企業(yè)高級(jí)管理者一個(gè)預(yù)警的功能，,當(dāng)

發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高職等的離職率有上升趨勢時(shí)候，可及時(shí)檢討

和校正管理中的不足。離職率趨勢分析正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%323.0%412.0%515.0%618.5%78.0%811.3%96.5%104.6%114.2%126.5%正式員

工離職率100·

從圖中可見，該公司的離職率主要時(shí)期在3-6月份，離職

水平處于高峰狀況。由于該趨勢是對(duì)于整個(gè)公司而言的，

離職時(shí)間分布需要企業(yè)管理者重點(diǎn)考察該期間公司政策

的合理性，如確實(shí)無法直接變革制度和管理方式，人力

資源部門需要在時(shí)期之前制定人力資源招聘計(jì)劃，以避

免集中離職造成的人員短缺，造成企業(yè)生產(chǎn)率的下降。

分

析

今年，

A

公司對(duì)所有職能部門實(shí)施了績效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工績效的量化考核，并

根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果，對(duì)原有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動(dòng)工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末位淘汰制(即連續(xù)三個(gè)季度部門排名在最后三

名的員工，將被辭退)。

A

公司每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提

供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級(jí)評(píng)分，調(diào)查的維度分別是：工作認(rèn)可度、

工作報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個(gè)方面的內(nèi)容，調(diào)查對(duì)象為公司全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如下圖示。(1)

請根據(jù)圖1、圖2對(duì)該公司今年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。(2)

圖2是該公司四個(gè)主要部門的滿意度評(píng)分狀況，您覺得哪些維度是值得重點(diǎn)分

析的(請列出三個(gè)),并說明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中，請重點(diǎn)分析

銷售部門和研發(fā)部門的評(píng)分情況產(chǎn)生的原因。綜合評(píng)分結(jié)果，請為研發(fā)部門提出下一步的改進(jìn)建議。3.

52.51.5圖

1公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖圖

2

四部門員工滿意度各維度比較圖培訓(xùn)效果的提升(案例)·

李先生是深圳一家高科技企業(yè)的人力資源總監(jiān)，

全面負(fù)責(zé)該公司的招聘、甄選、培訓(xùn)、考核等工

作。該公司員工共有300多人，大部分都是專業(yè)

技術(shù)人員。

一直以來，他都因?yàn)閮?nèi)部培訓(xùn)工作方

面的工作苦惱?！?/p>

公司處于高速發(fā)展成長期的IT公司，主要的優(yōu)勢

在于對(duì)行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)需求的深刻了解，在軟件推廣

方面卓有成效的管理體系和技術(shù)支持經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過

一段時(shí)間的工作，李先生發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到

公司與員工的支持，雙方都不滿意。對(duì)公司來說：1、培訓(xùn)時(shí)間必須在非工作時(shí)

間安排。2、對(duì)培訓(xùn)的考核必須嚴(yán)格，并

加上高額的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲。3、培訓(xùn)必須全面不間斷進(jìn)行。4、盡量使用公司內(nèi)部資源

進(jìn)行培訓(xùn)。5、培訓(xùn)著眼于員工現(xiàn)有績效

的提高。對(duì)員工來說：1、站用休息時(shí)間培訓(xùn)且短期內(nèi)

不能見不到個(gè)人收入的提高；2、一旦提前離職必須承擔(dān)高額

的培訓(xùn)費(fèi)用；3、培訓(xùn)范圍過于狹窄，僅僅考

慮到公司利益。問：·

在這種情況下，李先生應(yīng)該采取什么樣

的辦法才能在公司與員工利益上有效均

衡，并讓培訓(xùn)能切實(shí)對(duì)公司和員工的發(fā)展有幫助?從

案

例

分

析

中

我

們

可

以

看

到

此

是

個(gè)

性

化

差

異

與

組

織

需

求

差

異

帶

來

的

培

訓(xùn)

后

遺

癥

。解決這個(gè)問題，我們必須首先明確幾個(gè)理念：1、

培訓(xùn)應(yīng)以公司的需求為唯一

目的。許多人認(rèn)為培訓(xùn)應(yīng)以員工的需

求為主的說法是錯(cuò)的。

培訓(xùn)是企業(yè)提升人力資源素質(zhì)的一種手段，是

為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展服務(wù)的，而不僅僅是員工的技能訓(xùn)練基地。而員工的

培訓(xùn)需求立足點(diǎn)往往是自己或部門的發(fā)展而不是從企業(yè)發(fā)展的角度去思

考。而且員工個(gè)人培訓(xùn)需求五花八門，眾口難調(diào)。2、

培訓(xùn)是塑造人的過程。培訓(xùn)需要一個(gè)過程才能取得效果，尤其是素質(zhì)方

面更是如此，不能期望培訓(xùn)過后馬上取得效果。分析要點(diǎn)分析要點(diǎn)·

3、80%的資源用于20%的員工身上。企業(yè)的資源是有限的把培訓(xùn)的大部分資源用在公司的重要崗位或重要人員身上

是必須和可行的?！?/p>

4、有效的溝通是企業(yè)物美價(jià)廉的培訓(xùn)。培訓(xùn)不僅僅限于講

課、創(chuàng)收技能。企業(yè)的培訓(xùn)是一個(gè)廣義的概念包括講課、

交流會(huì)、聊天、旅游都是可以的，當(dāng)然萬變不離其宗——

企業(yè)的培訓(xùn)需求。這有利于提高組織的餓和諧和信任的關(guān)

系。·

所以本案例中，企業(yè)的想法是可以理解的，也是非常適當(dāng)?shù)模?/p>

培訓(xùn)也是經(jīng)營行為。·

而大部分的專業(yè)技術(shù)人員不理解，原因在于培訓(xùn)管理的引導(dǎo)和措

施不夠。分析要點(diǎn)·

結(jié)合案例員工提出的三點(diǎn)內(nèi)容，可以采取如下措施：1、站用休息時(shí)間培訓(xùn)且短期內(nèi)不能見不到個(gè)人收入的提高；是否站用休息時(shí)間要視工作安排，也可在工作時(shí)間內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，安排培訓(xùn)時(shí)間要充分考慮員

工的休息，勞逸結(jié)合。個(gè)人收入與培訓(xùn)不能直接掛鉤，這一點(diǎn)要非常明確地告訴公司的餓每一位員工，這是公司的餓一

個(gè)導(dǎo)向問題，收入只能與崗位工資、績效考核結(jié)果掛鉤，培訓(xùn)或許可以與職務(wù)升降掛鉤。2、

一旦提前離職必須承擔(dān)高額的培訓(xùn)費(fèi)用；培訓(xùn)費(fèi)用是應(yīng)該承擔(dān)的，勞動(dòng)法有明確規(guī)定。但費(fèi)用的承擔(dān)要采用合理的限度。