中小企業(yè)薪酬管理制度

中小公司薪酬管理制度中小公司薪酬管理制度中小公司薪酬管理制度一、中小民營(yíng)公司現(xiàn)狀普遍認(rèn)為，人以?xún)?nèi)的公司屬于中型公司，-人以?xún)?nèi)的公司屬于中小型公司，人以?xún)?nèi)的公司屬于小型公司，10人以?xún)?nèi)屬于微型公司，這類(lèi)公司的共同特點(diǎn)：管理相對(duì)單薄，實(shí)施正規(guī)化管理成本高，人員配備不齊全，很難專(zhuān)業(yè)化，職業(yè)化，因此需要一套簡(jiǎn)樸、易于理解、便于操作的人力資源運(yùn)用方略薪酬政策在中小公司中是人力資源開(kāi)發(fā)管理方略最重要的實(shí)施基礎(chǔ)中小型公司普遍存在生命周期短暫的問(wèn)題，在美國(guó)每年新成立的小公司約50萬(wàn)戶(hù)，其中3/4在當(dāng)年就倒閉破產(chǎn)，只有約20%的成功率，日我司的成功率只有12%這種狀況，對(duì)中小型公司來(lái)說(shuō)，其挑戰(zhàn)是巨大的，自始至終變化是其最重要的特性創(chuàng)業(yè)期，發(fā)展成長(zhǎng)久，衰退期的變化快速公司運(yùn)行所擁有的資源涉及：資本資源、人力資源、技術(shù)設(shè)備資源、信息資源和自然資源等在公司全部可調(diào)配的資源中，人力資源的運(yùn)用是最重要體現(xiàn)，制訂公司競(jìng)爭(zhēng)方略，反映公司文化，實(shí)施價(jià)值發(fā)明，形成商業(yè)模式，構(gòu)成組織架構(gòu)，執(zhí)行目的追求對(duì)于中小公司特別是小型公司更難以像大型公司同樣，配備專(zhuān)業(yè)專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)因此人力資源管理就是中小公司管理的核心點(diǎn)，而薪酬政策和方略理所固然成為中小型公司人力資源管理的核心和首要考慮的問(wèn)題，從而薪酬方略成為中小公司實(shí)施公司管理的重要手段和工具絕大多數(shù)中小公司在成立之初，都普遍缺少對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)和技能其實(shí)，可操作的薪酬方略重要是適合和能夠適時(shí)調(diào)節(jié)二、薪酬的三個(gè)構(gòu)成部分薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的全部直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，其中涉及薪資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其它多個(gè)福利收入換言之，所謂薪酬，就是指員工由于雇傭關(guān)系而從雇主那里獲得的全部多個(gè)形式的經(jīng)濟(jì)收入和服務(wù)、福利薪酬能夠劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬三個(gè)部分基本薪酬它是指一種組織根據(jù)員工所承當(dāng)或完畢的工作本身或者是員工所含有的完畢工作的技能而向員工支付的穩(wěn)定性酬勞普通狀況下，公司是根據(jù)員工所承當(dāng)?shù)墓ぷ鞅旧淼闹匾浴㈦y度以及對(duì)公司的價(jià)值來(lái)擬定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制另外，公司對(duì)于組織中的某些特殊人員采用技能薪資制或能力薪資制基本薪酬是一位員工從公司那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)酬勞，因此，這一薪酬構(gòu)成部分對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來(lái)源，并且是可變薪酬擬定的一種重要根據(jù)如前所述，員工基本薪酬的擬定根據(jù)普通是員工所從事的工作本身或員工所含有的完畢工作的技能，基本薪酬的變動(dòng)重要取決于下列三個(gè)方面：一是總體生活費(fèi)用的變化和通貨膨脹的程度；二是其它雇主支付給同類(lèi)勞動(dòng)者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化以及由此而造成的員工績(jī)效的變化另外，公司所處的行業(yè)、地區(qū)以及公司所在產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度等等，都會(huì)對(duì)員工的基本薪酬水平構(gòu)成影響在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增加方式是績(jī)效加薪的做法可變薪酬可變薪酬是薪酬構(gòu)造中與績(jī)效直接掛鉤的部分，有時(shí)也被稱(chēng)為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金可變薪酬的目的是在績(jī)效和薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，這種業(yè)績(jī)既能夠是員工個(gè)人的業(yè)績(jī)，也能夠是公司中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團(tuán)體甚至整個(gè)公司的業(yè)績(jī)由于績(jī)效和薪酬之間建立了這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對(duì)員工含有很強(qiáng)的激勵(lì)性，對(duì)公司績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)起著非常主動(dòng)的作用它有助于公司強(qiáng)化員工個(gè)人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績(jī)效，從而達(dá)成節(jié)省成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的普通而言，可變薪酬能夠劃分為短期和長(zhǎng)久兩種短期可變薪酬普通是建立在非常具體的績(jī)效目的之上的長(zhǎng)久可變薪酬的目的則在于激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)跨年度或數(shù)年度的績(jī)效目的事實(shí)上，許多公司的高層管理人員和某些核心的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員所獲得的公司股權(quán)以及與公司長(zhǎng)久目的的實(shí)現(xiàn)掛鉤的紅利等等，都屬于長(zhǎng)久可變薪酬的范疇與短期獎(jiǎng)勵(lì)相比，長(zhǎng)久獎(jiǎng)勵(lì)能夠?qū)T工的薪酬與公司的長(zhǎng)久目的實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，并能對(duì)一種公司的組織文化起到一種更強(qiáng)大的支持作用需要闡明的一點(diǎn)是，績(jī)效加薪和可變薪酬都與員工相聯(lián)系，績(jī)效加薪一旦擬定，就會(huì)增加到基本薪酬之上，第二年的績(jī)效加薪會(huì)在上一年已經(jīng)加過(guò)薪的基本薪酬的基礎(chǔ)上再加薪，這樣，績(jī)效加薪就會(huì)產(chǎn)生一種累積作用可變薪酬卻不存在這種累積作用，可變薪酬往往只合用于員工和公司商定的某一種績(jī)效周期，一旦績(jī)效周期結(jié)束，獎(jiǎng)金已經(jīng)兌現(xiàn)，那么過(guò)去的商定就不復(fù)存在，雙方必須開(kāi)始下一輪新的商定，員工也必須重新努力工作才干獲得新的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)因此，由于績(jī)效加薪的累積效應(yīng)，即使在較短的時(shí)間內(nèi)不會(huì)對(duì)公司的成本開(kāi)支構(gòu)成太大的問(wèn)題，但是在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)卻很有可能給公司帶來(lái)較大的成本壓力，特別是當(dāng)公司面臨困境的時(shí)候，績(jī)效加薪有可能對(duì)公司的資金流量和運(yùn)行成本構(gòu)成威脅可變薪酬則基本上沒(méi)有這方面的問(wèn)題，由于它是與員工的業(yè)績(jī)或者公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起的，因而含有較強(qiáng)的靈活性，普通不會(huì)對(duì)公司的成本構(gòu)成持續(xù)性的影響，由于一旦員工的績(jī)效或者是公司的績(jī)效下滑，員工能夠得到的獎(jiǎng)金數(shù)量也會(huì)隨之下降間接薪酬員工福利與服務(wù)之因此被稱(chēng)為間接薪酬，是由于它與基本薪酬和可變薪酬存在一種明顯的不同點(diǎn)，即福利與服務(wù)重要不是以員工向公司供應(yīng)的工作時(shí)間為單位來(lái)計(jì)算的薪酬間接薪酬普通涉及帶薪非工作時(shí)間、員工個(gè)人及其家庭服務(wù)、健康以及醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及養(yǎng)老金等等普通狀況下，間接薪酬的費(fèi)用是由資方全部支付的，但有時(shí)也規(guī)定員工承當(dāng)其中的一部分作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務(wù)這種薪酬支付方式有其獨(dú)特的意義：首先，由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，因此，公司通過(guò)這種方式能達(dá)成適宜避稅的目的；另首先，福利和服務(wù)為員工將來(lái)的退休生活和某些可能發(fā)生的不測(cè)事件提供了保障；最后，福利和服務(wù)亦是調(diào)節(jié)員工購(gòu)置力的一種手段，使得員工能以較低的成本購(gòu)置自己所需的產(chǎn)品，例如健康保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)等等因此，福利和服務(wù)成本在國(guó)外許多公司中的上升速度相稱(chēng)快，許多公司采用了自助餐式的福利計(jì)劃來(lái)協(xié)助員工從福利和服務(wù)中獲取更大的價(jià)值在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下公司福利和社會(huì)福利混淆，許多人將國(guó)有公司的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于公司的福利制度，造成許多公司對(duì)福利的見(jiàn)解消極多于主動(dòng)，在現(xiàn)實(shí)中的一種重要體現(xiàn)就是許多公司只樂(lè)意多發(fā)工資，不大樂(lè)意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱事實(shí)上，福利的特殊作用是薪酬的其它構(gòu)成部分所無(wú)法取代的，如何吸取國(guó)外公司在福利方面的某些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業(yè)遠(yuǎn)景等方面著手，從而協(xié)助和提高公司在吸引、留住人才方面獲得主動(dòng)，是公司需要學(xué)習(xí)、思考和設(shè)法解決的一種重要問(wèn)題三、中小民營(yíng)公司薪酬管理存在的問(wèn)題公司薪酬方略對(duì)招聘，用人，留人，吸引人才，甄選人才都起著重要作用中小公司的薪酬管理普遍存在的問(wèn)題有下列幾個(gè)：薪酬戰(zhàn)略缺失公司戰(zhàn)略其實(shí)就是公司謀略，是對(duì)公司整體性、長(zhǎng)久性、基本性問(wèn)題的規(guī)劃，它以將來(lái)為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)其所要解決的是“我們經(jīng)營(yíng)什么以及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題人力資源戰(zhàn)略是對(duì)公司戰(zhàn)略的一種有效支撐，其所要解決的是“人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯?wèn)題公司的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇協(xié)助公司贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要解決的是“整體薪酬制度如何協(xié)助我們?nèi)佟钡膯?wèn)題在中小民營(yíng)公司中，制訂有切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略的公司極少，擁有符合公司戰(zhàn)略和公司現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角薪酬理念缺少薪酬理念明確了公司在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂它指明了公司為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬大多數(shù)民營(yíng)公司不懂得應(yīng)當(dāng)對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺少他們普通的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在公司的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分派，而對(duì)職位所承當(dāng)?shù)呢?zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正核心因素，沒(méi)有引發(fā)足夠的重視薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)中小民營(yíng)公司幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范疇也很有限，只是很粗放地簡(jiǎn)略觀察市場(chǎng)總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)缺少真實(shí)可靠性，使得薪酬水平的擬定缺少科學(xué)性另外，中小民營(yíng)公司的職位評(píng)價(jià)體系不夠完善管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位，然后運(yùn)用簡(jiǎn)樸的排序法排出員工等級(jí)，將同等級(jí)同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔擬定薪酬等級(jí)薪酬構(gòu)造失衡薪酬構(gòu)造是由多個(gè)薪酬部分構(gòu)成，這些薪酬部分普通可分為靜態(tài)薪酬、動(dòng)態(tài)薪酬和人態(tài)工資三類(lèi)薪酬構(gòu)造失衡重要體現(xiàn)為兩種：第一種是薪酬構(gòu)造的失衡例如在諸多中小民營(yíng)公司中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引發(fā)應(yīng)有的重視薪酬構(gòu)造失衡會(huì)致使公司的薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程中缺少足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)久激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響諸多中小民營(yíng)公司，將福利因素完全變成了保健因素，激勵(lì)效果差，自助福利的設(shè)計(jì)沒(méi)有引發(fā)重視第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過(guò)高，績(jī)效工資比例過(guò)低，造成薪酬的激勵(lì)作用無(wú)法有效發(fā)揮薪酬政策不合理中小民營(yíng)公司薪酬對(duì)外缺少競(jìng)爭(zhēng)力受公司規(guī)模的限制，中小民營(yíng)公司難以承受過(guò)高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場(chǎng)水平，多數(shù)中小民營(yíng)公司的薪酬政策不合理，薪酬分派不以員工對(duì)公司的重要性及其工作奉獻(xiàn)度為原則，而是簡(jiǎn)樸的以員工所處級(jí)別及工作內(nèi)容為參考，造成中小民營(yíng)公司薪酬管理對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力局限性加劇，公司陷入難以吸納和有效運(yùn)用優(yōu)秀人才的窘境薪酬分派缺少內(nèi)部公平性多數(shù)中小民營(yíng)公司沒(méi)有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗(yàn)及個(gè)人喜好在員工應(yīng)聘時(shí)與之談判后擬定，隨意性較大，從而造成公司員工薪酬原則的混亂根據(jù)美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一種人的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得酬勞的絕對(duì)數(shù)目的影響，并且還受到相對(duì)酬勞多少的影響中小民營(yíng)公司內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作主動(dòng)性特別是中國(guó)勞動(dòng)力充裕，某些中小民營(yíng)公司主抱著三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿(mǎn)大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒(méi)有制度保障單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系，最后只會(huì)使員工產(chǎn)生消極怠工工作不負(fù)責(zé)等對(duì)抗心理，從而影響公司正常工作的開(kāi)展薪酬管理激勵(lì)功效弱中小民營(yíng)公司形式上都實(shí)施績(jī)效工資制，但員工的薪酬事實(shí)上無(wú)法真正同員工的績(jī)效掛鉤，特別是知識(shí)型員工，由于缺少科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)原則而使他們的工作奉獻(xiàn)度無(wú)法得到精確的衡量，其薪酬自然沒(méi)方法與他們的績(jī)效相匹配績(jī)效評(píng)定的不精確會(huì)造組員工工作效率下降，薪酬激勵(lì)功效弱化某些中小民營(yíng)公司老板難改一貫只重視物質(zhì)資本，無(wú)視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為員工付出的勞動(dòng)由其所得薪酬賠償，只要支付及時(shí)性的高薪酬就能吸引并留住人才，并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人力資本巨大的增值潛力，從而造成其薪酬制度缺少長(zhǎng)久激勵(lì)機(jī)制來(lái)引導(dǎo)員工行為的常態(tài)化四、對(duì)策從戰(zhàn)略出發(fā)的薪酬管理中小公司在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮薪酬管理對(duì)公司戰(zhàn)略目的的支持，考慮如何使公司通過(guò)薪酬管理體系來(lái)支撐公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使員工的努力和行為集中到協(xié)助公司在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去，使員工和公司確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則建議公司在確立組織的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，擬定公司的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略則建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)是如何支持人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的在確立了薪酬戰(zhàn)略后來(lái)，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才能夠完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)通過(guò)完善設(shè)計(jì)有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式建立以人為本的薪酬管理制度人才是公司發(fā)展的核心要素，中小民營(yíng)公司要留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發(fā)點(diǎn)的公司內(nèi)員工的需求不盡相似，有的員工把獎(jiǎng)金看得很重，有的員工特別是知識(shí)分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱(chēng)等管理者要想獲得較好的領(lǐng)導(dǎo)效果，使員工的激勵(lì)水平最大化，就必須以人本主義理念為根本，以員工為中心，理解他們多樣化的需求并做出主動(dòng)的反映，建立以人為本的薪酬管理制度制訂合理的薪酬政策公平是確保公司薪酬管理制度達(dá)成激勵(lì)目的的前提條件，而有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策是公司在市場(chǎng)上吸引人才的重要手段對(duì)于通過(guò)努力工作來(lái)獲得薪酬的員工來(lái)說(shuō)，公司只有確保薪酬政策的公平性，才干使他們相信付出與對(duì)應(yīng)的薪酬是對(duì)等的，否則會(huì)挫傷員工的工作主動(dòng)性和主動(dòng)性公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一公司中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作奉獻(xiàn)，只要比值一致就是公平，它允許公司內(nèi)部薪酬分派適宜拉開(kāi)差距對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策，并不是指提高公司整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分派，重要程度不同的工作崗位、知識(shí)構(gòu)造工作能力不同的人員給公司帶來(lái)的效益是有差別的，能夠賦予不同的薪酬分派權(quán)重，從而充足發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效益將公司的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員等對(duì)公司奉獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場(chǎng)薪酬水平之上，以確保其含有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；而對(duì)于普通崗位的員工，由于市場(chǎng)上供過(guò)于求，替代成本較低，可將薪酬水平定位在等于或低于市場(chǎng)薪酬水平，以約束公司的薪酬成本實(shí)施公開(kāi)透明的薪酬支付制度科學(xué)的薪酬管理體系規(guī)定公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是公司高層能將薪酬分派信息精確地傳達(dá)給員工，使員工理解公司薪級(jí)制度和能夠晉升的職級(jí)，每一薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等，減少員工不必要的猜想，確保員工的工作熱情保密的薪酬支付制度只會(huì)使員工之間互相猜想，引發(fā)員工的不滿(mǎn)實(shí)施公開(kāi)透明的薪酬支付制度，讓員工理解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其局限性之處同時(shí)，公司在制訂薪酬制度時(shí)，能夠讓一定數(shù)量的員工代表參加薪酬制度實(shí)施后，公司能夠設(shè)立一種員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，確保公司薪酬制度的透明化這樣，才干使公司員工體會(huì)到公平設(shè)立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬構(gòu)造公司薪酬構(gòu)造的設(shè)計(jì)對(duì)公司員工的行為含有一定的導(dǎo)向作用，從而激勵(lì)員工產(chǎn)生公司需要的行為薪酬含有保健和激勵(lì)兩大功效，剛性薪酬制會(huì)強(qiáng)化薪酬的保健功效，弱化薪酬的激勵(lì)功效，激勵(lì)員工出勤不出力因此，中小民營(yíng)公司薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)設(shè)立績(jī)效工資，并且績(jī)效工資的比例隨著崗位級(jí)別、崗位所承當(dāng)責(zé)任的增加而增加，真正做到使公司各個(gè)級(jí)別員工的薪酬收入均與其工作績(jī)效掛鉤，并通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效的量化考核來(lái)擬定績(jī)效工資的多少，充足發(fā)揮薪酬的正向激勵(lì)功效合理拉開(kāi)差距，更加重視公平工資是薪酬的基本構(gòu)成部分，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)效率優(yōu)先，從而刺激員工之間的競(jìng)爭(zhēng)性，提高工作效率但在薪酬的其它構(gòu)成部分，就更應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)薪酬的公平性，從而予以員工安全感中小公司薪酬管理制度公司管理，薪酬管理能夠激勵(lì)職工發(fā)展業(yè)績(jī)那么如何制訂薪酬管理制度呢？現(xiàn)向你提供某公司的薪酬管理制度，但愿助你理解有關(guān)的內(nèi)容一、目的：貫徹以人為本，發(fā)明價(jià)值的發(fā)展理念；完善薪資管理制度，強(qiáng)化部門(mén)職能二、合用范疇：公司職工三、制訂原則：在原有薪資的基礎(chǔ)上，參考同行有關(guān)的薪資待遇而設(shè)定四、參考根據(jù)：原薪資原則、地方收入原則、市場(chǎng)行情收入原則五、薪資等級(jí)制度：1、薪資構(gòu)成：基本工資+項(xiàng)目津貼+獎(jiǎng)金2、基礎(chǔ)工資：作為該員工從事工作的基礎(chǔ)保障收入，發(fā)放原則參考3、等級(jí)劃分：分五個(gè)檔，每檔設(shè)二十五級(jí)一檔：正總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、總裁助理；二檔：總公司部門(mén)正經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、分公司正總經(jīng)理、銷(xiāo)售大區(qū)經(jīng)理、事業(yè)部部門(mén)正經(jīng)理、高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員；三檔：總公司部門(mén)助理或主辦、總裁秘書(shū)、分公司部門(mén)正經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、省級(jí)業(yè)務(wù)主管、中級(jí)專(zhuān)業(yè)人員；四檔：分公司部門(mén)助理或主辦、車(chē)間主任、業(yè)務(wù)主辦、初級(jí)專(zhuān)業(yè)人員；五檔：出納、會(huì)計(jì)、文員、銷(xiāo)售內(nèi)勤、統(tǒng)計(jì)員、后勤管理員、設(shè)備管理員、倉(cāng)管員、水電管理員、檢查員、兌獎(jiǎng)員、文員、駕駛員、接待員、工勤人員、工人；注：A、凡未列入以上檔次者，其薪資原則另行制訂；B、業(yè)務(wù)部助理在職權(quán)上高于大區(qū)經(jīng)理，其薪資級(jí)別要比大區(qū)經(jīng)理高；C、公司與事業(yè)部、子公司是上下級(jí)附屬關(guān)系，本薪資制度中，已將此關(guān)系考慮在內(nèi)4、闡明：二檔、三檔管理人員由我司總裁任命為準(zhǔn)技師類(lèi)員工原則上以三檔起薪，特殊人才可享有二檔或更高一級(jí)待遇5、工齡津貼：計(jì)算原則：以該員工進(jìn)入公司滿(mǎn)一年后始計(jì)，第二年開(kāi)始每滿(mǎn)一年每月20元工齡工資以十年封頂，即工作滿(mǎn)十年后不再遞增計(jì)算工齡工齡津貼統(tǒng)一在年終發(fā)放，凡在年終前離職人員，均不發(fā)放6、學(xué)歷或職稱(chēng)津貼：高中、中專(zhuān)生或獲得資格認(rèn)證每月50元；大專(zhuān)生或獲得資格認(rèn)證每月元；本科生或獲得資格認(rèn)證每月元；碩士生或獲得資格認(rèn)證每月元；博士生或有關(guān)任職資格的每月元；既獲得學(xué)位又獲得資格認(rèn)證的只能享有一項(xiàng)津貼，但在晉職同等條件下，優(yōu)先考慮所獲得職稱(chēng)資格認(rèn)證必須與所從事的專(zhuān)業(yè)對(duì)口，方可享有該項(xiàng)津貼7、特許津貼：特別人才津貼由我司總裁特批8、發(fā)放原則：凡新進(jìn)員工須有三個(gè)月的試用期，因工作體現(xiàn)優(yōu)秀或?qū)居休^大奉獻(xiàn)者，經(jīng)部門(mén)上報(bào)，人力資源部核算，經(jīng)審批后可縮短試用期；薪資發(fā)放依不同職務(wù)或工作而定；總裁助理試用期一檔一級(jí)起薪，任命后一級(jí)三檔；總公司部門(mén)經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理試用期二檔十三級(jí)起薪，任命后二檔十七級(jí)；事業(yè)部部門(mén)經(jīng)理、分公司副總經(jīng)理試用期二檔十一級(jí)起薪，任命后二檔十五級(jí)起薪；總公司部門(mén)副理試用期二檔六級(jí)起薪，任命后二檔九級(jí)起薪；大區(qū)經(jīng)理試用期二檔三級(jí)起薪，任命后二檔七級(jí)起薪；事業(yè)部部門(mén)副理試用期二檔三級(jí)起薪，任命后二檔九級(jí)起薪；