工商企業(yè)管理-企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略研究 -以A公司為例

PAGEPAGEIII企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略研究——以A公司為例摘要企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理學(xué)科的一個(gè)新的重要分支。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在兩個(gè)或更多行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向多個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品、服務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略還可以被分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩種。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展情況制定的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，也是企業(yè)制定增長(zhǎng)策略的重要內(nèi)容。安索夫早在上世紀(jì)就提出了多元化戰(zhàn)略，他認(rèn)為企業(yè)發(fā)展至一定水平，為了能夠獲得更為良好的發(fā)展必然會(huì)充分利用自身己有資源提升經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)能夠在當(dāng)前、未來(lái)獲得良好發(fā)展。本文以A公司為例，分析其目前發(fā)展的環(huán)境，試圖以企業(yè)多元化戰(zhàn)略的層面對(duì)公司在發(fā)展過(guò)程及規(guī)劃方面進(jìn)行研究，進(jìn)而幫助企業(yè)在多元化戰(zhàn)略發(fā)展的道路上少走一些彎路，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并提供一些有建設(shè)性的建議。關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；多元化發(fā)展；戰(zhàn)略管理；A公司

目錄摘要 I第1章緒論 11.1研究背景 11.2研究的意義 21.3研究方法 2第2章多元化戰(zhàn)略的理論研究 32.1多元化戰(zhàn)略的含義 32.2企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因 32.3多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 4第3章A公司發(fā)展歷程及存在問(wèn)題 53.1公司介紹 53.2公司現(xiàn)有多元化戰(zhàn)略描述 73.3現(xiàn)有多元化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題 83.4.1戰(zhàn)略不清，方向不明 83.4.2盲目擴(kuò)張，優(yōu)勢(shì)削弱 83.4.3業(yè)務(wù)跨度大，協(xié)同問(wèn)題多 93.4.4核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，多元化發(fā)展受阻 93.4.5管理水平較為低下 9第4章A公司多元化戰(zhàn)略的設(shè)想及其實(shí)施 104.1A公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo) 104.1.1實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因及目的 104.1.2實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的先決條件 104.2A公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的定位 114.2.1以市場(chǎng)需求及其潛力作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的前提 114.2.2正確處理專業(yè)化與混業(yè)化，主業(yè)與輔業(yè)的關(guān)系 124.2.3以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的生長(zhǎng)點(diǎn) 124.3公司多元化戰(zhàn)略實(shí)施的途徑保障措施 124.3.1戰(zhàn)略管控層的高度認(rèn)同 124.3.2戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)層的流程優(yōu)化 144.3.3戰(zhàn)略執(zhí)行層的有力實(shí)施 16第6章結(jié)論 17參考文獻(xiàn) 18致謝 19PAGE13第1章緒論1.1研究背景當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了新常態(tài)，發(fā)展方式從追求不斷的快速增長(zhǎng)向?qū)で蟀l(fā)展的平穩(wěn)性和全面性的戰(zhàn)略思維進(jìn)行轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的單一業(yè)務(wù)發(fā)展模式很難為企業(yè)成長(zhǎng)提供持續(xù)的動(dòng)力。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)、投資等手段迅速進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)的拓展，期望帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益、分散單一化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)于國(guó)內(nèi)外的眾多企業(yè)而言，這是一種具有諸多優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)模式。但隨著多元化經(jīng)營(yíng)的普遍，有許多頻繁跨界的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)止步不前，并未帶來(lái)企業(yè)價(jià)值顯著的提升，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。在目前A公司的內(nèi)外部壓力下，如何通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略管理以及相關(guān)的理論，對(duì)行業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行客觀系統(tǒng)的梳理，明確在此行業(yè)中A公司面臨的機(jī)會(huì)和威脅，結(jié)合目前階段公司的經(jīng)營(yíng)方向和目的以確認(rèn)是否適合進(jìn)入；同時(shí)也對(duì)第三方業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的A公司的面臨的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析，確認(rèn)是否可以通過(guò)合理的資源整合形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)合理的營(yíng)銷(xiāo)策略和實(shí)施方，在此領(lǐng)域內(nèi)形成穩(wěn)定的發(fā)展能力。1.2研究的意義在一個(gè)企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，不僅要對(duì)將要進(jìn)入的行業(yè)市場(chǎng)有所了解，這包括將進(jìn)入行業(yè)的市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品情況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)狀況，更要對(duì)自身的實(shí)力有一個(gè)透徹的了解，要清楚知道自己的優(yōu)勢(shì)，也就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并以此作為基礎(chǔ)制定適合企業(yè)發(fā)展的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這可以讓企業(yè)充分了解多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，清楚認(rèn)識(shí)自身優(yōu)劣勢(shì)，從而避免盲目選擇多元化戰(zhàn)略，使得原有的資源和能力難以得到發(fā)揮，造成極大的資源浪費(fèi)。對(duì)多元化戰(zhàn)略做出正確明智的選擇，以保障企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。本文選擇了A公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略為研究對(duì)象，具體分析當(dāng)前教育培訓(xùn)市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的影響因素，以及如何不斷提高自身實(shí)力使得業(yè)績(jī)和利潤(rùn)得以增長(zhǎng)，并希望研究結(jié)果有利于企業(yè)管理，也可以對(duì)類(lèi)似企業(yè)的發(fā)展有所啟示。第2章多元化戰(zhàn)略的理論研究2.1多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)從事不止一個(gè)行業(yè)的相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及到多個(gè)不同的行業(yè)領(lǐng)域。多元化有多重部分組成，包括產(chǎn)品、市場(chǎng)、資本和投資等。在國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)展開(kāi)的不懈研究以及各個(gè)企業(yè)實(shí)踐的長(zhǎng)期過(guò)程中，對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)形成了兩個(gè)主要觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)可以利用目前掌握的各種資源，開(kāi)展企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，可以有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。此外，這種觀點(diǎn)還認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段必然會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)，多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵豐富，主要包括四種類(lèi)型：（1）集中多元化，又稱為同心多元化。主要是企業(yè)就目前已經(jīng)掌握的制造技術(shù)條件，生產(chǎn)與原來(lái)產(chǎn)品技術(shù)一致，但是用途不同的新的產(chǎn)品。就教育行業(yè)而言，可以布局不同的教育產(chǎn)品，所布局的教育產(chǎn)品之間價(jià)值不一樣，所布局的行業(yè)鏈管理模式、教學(xué)方式有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。（2）橫向多元化，又稱水平多元化。主要是指企業(yè)不同產(chǎn)品針對(duì)的顧客之間存在著關(guān)聯(lián)性。例如，某教育公司與某教育公司之間達(dá)成協(xié)議，相互介紹生源及實(shí)現(xiàn)資源在線共享，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)互利共贏及降低學(xué)生學(xué)習(xí)成本，加上銷(xiāo)售對(duì)象趨于一致，這就是橫向上的多元化發(fā)展。（3）縱向多元化，也可以稱之為垂直多元化。包括前向一體化經(jīng)營(yíng)和后向一體化經(jīng)營(yíng)兩種經(jīng)營(yíng)模式：前向一體化經(jīng)營(yíng)是指由原料向加工業(yè)的發(fā)展，如鋼鐵企業(yè)逐漸向家居建材行業(yè)發(fā)展，開(kāi)始生產(chǎn)鋼制門(mén)窗等鋼鐵制品；后向一體化發(fā)展則不同，而是由加工業(yè)向原料產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如汽車(chē)企業(yè)原本是生產(chǎn)汽車(chē)的，開(kāi)始生產(chǎn)汽車(chē)零部件、汽車(chē)裝飾、油漆、潤(rùn)滑油等?？傮w來(lái)說(shuō)，縱向多元化也就是新產(chǎn)品與原產(chǎn)品之間的生產(chǎn)技術(shù)不一定具有關(guān)聯(lián)性，銷(xiāo)售對(duì)象也不一致，產(chǎn)品用途更不一樣，但是兩者之間是生產(chǎn)關(guān)系具有密切關(guān)聯(lián)性，企業(yè)新涉及的行業(yè)可能是原產(chǎn)品的供應(yīng)商或是消費(fèi)者。一般來(lái)說(shuō)后向一體化經(jīng)營(yíng)可以保障原料的供應(yīng)，避免企業(yè)受到供應(yīng)商的限制，所以說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較小。前向一體化經(jīng)營(yíng)可以使原產(chǎn)品不用擔(dān)心銷(xiāo)售問(wèn)題，但是卻會(huì)面臨新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)也較大。（4）整體多元化，與此相同的形容為混合多元化，這種多元化指的是企業(yè)的新舊產(chǎn)品在市場(chǎng)、用途或者技術(shù)方面沒(méi)有較大差距。比較出名的案例就是美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司，原本主要經(jīng)營(yíng)電訊業(yè)務(wù)，后擴(kuò)展到了酒店旅館行業(yè)?；旌隙嘣枰髽I(yè)有著充足的資金和新行業(yè)的相關(guān)資源，一般都是一些有實(shí)力的大公司才會(huì)采用整體多元化。2.2企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因（1）擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模企業(yè)的生產(chǎn)多元化可以充分利用剩余產(chǎn)能，擴(kuò)大邊際效益。獲取規(guī)模效益是企業(yè)多元化發(fā)展的動(dòng)機(jī)之一，因多元化發(fā)展而擴(kuò)大的規(guī)模與單純擴(kuò)大產(chǎn)量形成的規(guī)模不屬一個(gè)概念，但相同的是二者都可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，利用先知資源，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)效益。（2）產(chǎn)業(yè)協(xié)同效益如同我國(guó)學(xué)者李博仁（2016）的研究中所描述的，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略內(nèi)在出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)性。多元化項(xiàng)目不是多種項(xiàng)目的簡(jiǎn)單相加，而是以內(nèi)在關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)和加工、人員再配置，從而一定程度上節(jié)約了生產(chǎn)資源，提高了生產(chǎn)效率。（3）提升競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的另一動(dòng)機(jī)是增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升是一次長(zhǎng)期、復(fù)雜的過(guò)程，涉及到企業(yè)的價(jià)值戰(zhàn)略。企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力主要通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)份額、高密度的廣告宣傳、更多的研發(fā)投入來(lái)完成。擴(kuò)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的另一通行做法是從現(xiàn)有領(lǐng)域延伸到其他領(lǐng)域，或者在其他領(lǐng)域建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就與企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)有關(guān)，企業(yè)在充分挖掘內(nèi)部潛力的情況下將重要資源加以利用。（4）降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張必然引起企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增加，經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)重要觀點(diǎn)認(rèn)為“將雞蛋放在多個(gè)籃子里”可有效降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈，市場(chǎng)對(duì)單一產(chǎn)品的反應(yīng)日趨敏感，單薄的產(chǎn)品線往往易受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，從宏觀角度分析，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，金融環(huán)境也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售產(chǎn)生影響。很多企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)是為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，具體舉措有：穩(wěn)定現(xiàn)金流入、分散外在風(fēng)險(xiǎn)、提前布局替代產(chǎn)業(yè)等，從而保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。2.3多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）對(duì)原有業(yè)務(wù)的沖擊企業(yè)的多元化勢(shì)必會(huì)擠占原有的生產(chǎn)資源，在企業(yè)生產(chǎn)能力一定的情況下，原有的生產(chǎn)線和生產(chǎn)領(lǐng)域的關(guān)注度自然減少，隨之帶來(lái)產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用和質(zhì)量把控的減少，從資金和管理層面的雙重影響會(huì)造成原有業(yè)務(wù)的減弱，而新產(chǎn)品在生產(chǎn)初期主要靠原有產(chǎn)品的技術(shù)和資金支持，如果減少了對(duì)新開(kāi)拓領(lǐng)域的支持力度，必然會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致公司面臨危機(jī)。（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)一般進(jìn)入新領(lǐng)域的公司往往缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)，作為新進(jìn)入者，缺乏知名度和市場(chǎng)滲透，企業(yè)需要在大投入的基礎(chǔ)上重新開(kāi)闊市場(chǎng)。多元化的競(jìng)爭(zhēng)一定程度上可以減少企業(yè)因某種產(chǎn)品的銷(xiāo)量不佳而面臨風(fēng)險(xiǎn)，但大規(guī)模的投入也增大了企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，可能造成資金流的短缺。（3）行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在進(jìn)入某一領(lǐng)域的時(shí)候很少考慮企業(yè)因經(jīng)營(yíng)失敗而選擇退出的情況，這就會(huì)使企業(yè)幾乎不會(huì)制定應(yīng)急方案或者留足資金來(lái)應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況。完善的退出機(jī)制已經(jīng)引起越來(lái)越多企業(yè)的重視。（4）內(nèi)部資源整合風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)每當(dāng)進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，就需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，通過(guò)牽制作用帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)都受影響。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)布局不同，新的產(chǎn)業(yè)可能會(huì)與之前的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程相沖突。同時(shí)，企業(yè)要將不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域相融合以此來(lái)降低管理成本。如若因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)特質(zhì)不同引起的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方針發(fā)生沖突，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與具體業(yè)務(wù)相背離。第3章A公司發(fā)展歷程及存在問(wèn)題3.1公司介紹A公司是一家集檢測(cè)、校準(zhǔn)、檢驗(yàn)、認(rèn)證及技術(shù)服務(wù)為一體的綜合性第三方機(jī)構(gòu)，為企業(yè)提供一站式的解決方案。2013年，CTI成為歐盟NB認(rèn)證機(jī)構(gòu)；2015年，CTI入圍國(guó)家強(qiáng)制性產(chǎn)品認(rèn)證（CCC）指定實(shí)驗(yàn)室；同年，新加坡華測(cè)成為發(fā)證/認(rèn)可NCB，深圳實(shí)驗(yàn)室獲得CBTL資質(zhì)。除了通過(guò)國(guó)內(nèi)的認(rèn)可以外，CTI還通過(guò)了英國(guó)UKAS，美國(guó)ANSI、美國(guó)"能源之星"、新加坡SPRING等機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。3.2公司現(xiàn)有多元化戰(zhàn)略描述目前，A公司的多元化戰(zhàn)略，主要從該公司的產(chǎn)品種類(lèi)可以看出來(lái)，公司按照產(chǎn)品種類(lèi)分類(lèi)如下。（1）全球服務(wù)事業(yè)部：是A公司全球服務(wù)體系的重要組成部分，也是A公司十多年來(lái)持續(xù)發(fā)展并保持增長(zhǎng)的根本因素。服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)質(zhì)量也直接關(guān)系到整個(gè)公司的口碑，（2）無(wú)線優(yōu)化事業(yè)部：多年來(lái)一直是公司的拳頭產(chǎn)品事業(yè)部，從公司成立初期的模擬無(wú)線直放站、干線放大器，到后來(lái)的模擬光纖直放站、數(shù)字光纖直放站，以及到現(xiàn)在的數(shù)字光纖分布系統(tǒng)等，整個(gè)產(chǎn)品線為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。近年來(lái)隨著主設(shè)備廠家分布式基站的涌現(xiàn)，對(duì)公司無(wú)優(yōu)產(chǎn)品有著非常大的沖擊，公司也正在加大研發(fā)力度，研制出差異化產(chǎn)品，滿足客戶不同應(yīng)用場(chǎng)景的需求。（3）無(wú)線傳輸事業(yè)部：該事業(yè)部主要產(chǎn)品為微波產(chǎn)品及衛(wèi)星通信產(chǎn)品，公司于2010年收購(gòu)美國(guó)一家衛(wèi)星通信公司，并同時(shí)在美國(guó)弗吉尼亞設(shè)立研究所，主要負(fù)責(zé)衛(wèi)星通信產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)。由于今年來(lái)移動(dòng)通信管道資源的不斷豐富，國(guó)內(nèi)對(duì)于微波通信的需求有明顯的下降，公司也立即將產(chǎn)品市場(chǎng)轉(zhuǎn)向海外，并在非洲和美洲市場(chǎng)有明顯的突破。公司今年收購(gòu)了“上海杰盛無(wú)線通訊設(shè)備有限公司”，并同步為中國(guó)移動(dòng)在全國(guó)建立了數(shù)百個(gè)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)（超級(jí)基站），該產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于衛(wèi)星應(yīng)急通信、應(yīng)急指揮調(diào)度等。（4）無(wú)線接入事業(yè)部：該事業(yè)部主要研發(fā)及銷(xiāo)售小型基站及FEMTO產(chǎn)品。多年前，公司已意識(shí)到新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的到來(lái)，投入較大的人力、物力及財(cái)力等，加大對(duì)FEMTO產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，公司是目前國(guó)內(nèi)唯一一家同時(shí)具備GSM，TD-SCDMA以及TD-LTE三種制式產(chǎn)品的廠家，由于主設(shè)備廠家也比較看好此類(lèi)產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展，公司在該產(chǎn)品的推動(dòng)銷(xiāo)售并不順利。隨著客戶對(duì)產(chǎn)品的應(yīng)用及覆蓋效果關(guān)注度的提升，相信我公司此類(lèi)產(chǎn)品必定會(huì)給公司帶來(lái)豐厚的回報(bào)。（5）天饋事業(yè)部：公司擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，配備了先進(jìn)的設(shè)計(jì)軟件工具及檢測(cè)設(shè)備，旨在為客戶提供一系列專業(yè)設(shè)計(jì)、優(yōu)異品質(zhì)的產(chǎn)品，公司的天饋產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，收到客戶的廣泛好評(píng)，公司也成為全球第三大基站天線供貨商?；咎炀€銷(xiāo)售年收入超30億港幣，占到全公司收入的40%以上。3.3現(xiàn)有多元化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題從A公司整體層面來(lái)看，雖然公司通過(guò)多年經(jīng)營(yíng)擁有一定的原始資本積累，但公司員工對(duì)某些業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展現(xiàn)狀、財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)和戰(zhàn)略績(jī)效并不滿意。在“新常態(tài)”經(jīng)濟(jì)下，迫切需要對(duì)現(xiàn)有的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，通過(guò)梳理，主要體現(xiàn)在以下方面：3.4.1戰(zhàn)略不清，方向不明公司在多元化發(fā)展進(jìn)程中缺少清晰的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少科學(xué)的戰(zhàn)略決策，多年來(lái)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)并不清晰，很多時(shí)候是因領(lǐng)導(dǎo)的一句話或個(gè)人偏好而涉足新的領(lǐng)域，投資前缺少必要的考察與科學(xué)論證，戰(zhàn)略行為往往以機(jī)會(huì)、試錯(cuò)為主，缺少正確的指導(dǎo)，單個(gè)項(xiàng)目看似合理，整體上戰(zhàn)略邏輯卻不清晰。3.4.2盲目擴(kuò)張，優(yōu)勢(shì)削弱A公司在實(shí)施多元化進(jìn)程中，缺少理性的分析與論證，進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，依據(jù)企業(yè)資源配置的有限性，新涉及的領(lǐng)域需要不斷的資金投入，導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)投入變少，主業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步喪失。近年來(lái)，集團(tuán)公司為了拆下頭上的緊箍咒，可謂是費(fèi)盡心機(jī)、大膽嘗試各種行業(yè)如：電子商務(wù)、國(guó)學(xué)教育、素食餐飲，可多年下來(lái)，這些新興產(chǎn)業(yè)并無(wú)大的起色，反而成了集團(tuán)公司發(fā)展的包袱，因?yàn)樯孀氵@些產(chǎn)業(yè)前未充分考慮企業(yè)手中的有效資源，未對(duì)資源進(jìn)行整合與利用，而是涉足跨度較大的非相關(guān)性產(chǎn)業(yè)，主業(yè)的利潤(rùn)隨著新興產(chǎn)業(yè)的上馬而付諸東流，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，步步后退，核心競(jìng)爭(zhēng)力亦逐步衰退，造成新興行業(yè)虧本，主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。若長(zhǎng)此以往、坐以待斃、任人宰割，不采取有效措施突圍，最終會(huì)影響多元化戰(zhàn)略的順利實(shí)施，甚至影響整個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。3.4.3業(yè)務(wù)跨度大，協(xié)同問(wèn)題多A公司在多元化實(shí)施進(jìn)程中經(jīng)常存在誤區(qū)，大多依靠原有的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)新進(jìn)入行業(yè)未來(lái)發(fā)展的主觀意想來(lái)制定戰(zhàn)略。各業(yè)務(wù)之間跨度較大，且分散辦公，版塊之間各自獨(dú)立，聯(lián)系較少，甚至出現(xiàn)相互對(duì)立的局面。當(dāng)公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部因素發(fā)生變化時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)較難及時(shí)主動(dòng)的對(duì)多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判，有時(shí)當(dāng)多元化業(yè)務(wù)陷入困境時(shí)才被動(dòng)轉(zhuǎn)變，從而失去市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，浪費(fèi)公司內(nèi)部資源。同時(shí)，由于公司資源的有限性，在多元化經(jīng)營(yíng)的條件下，公司應(yīng)將優(yōu)勢(shì)資源配置到主營(yíng)業(yè)務(wù)上，實(shí)現(xiàn)抓大放下，可公司為了追求資產(chǎn)與規(guī)模的大而全，卻將優(yōu)勢(shì)資源配置到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致資源價(jià)值大打折扣，資源優(yōu)勢(shì)未真正凸顯。為應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，公司要提高市場(chǎng)的預(yù)見(jiàn)性，減少盲目性，對(duì)各業(yè)務(wù)版塊統(tǒng)籌管理，加強(qiáng)內(nèi)部聯(lián)系，提高對(duì)市場(chǎng)的駕馭能力。3.4.4核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，多元化發(fā)展受阻企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷累積的，是相關(guān)人員、技術(shù)、資本等要素相互作用的結(jié)果，且在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中擁有顯著優(yōu)勢(shì)的能力。公司如果能夠充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，可依據(jù)市場(chǎng)需求，抓住機(jī)遇向兩個(gè)方向拓展業(yè)務(wù)：縱向延伸是產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代；橫向拓展不斷進(jìn)入新領(lǐng)域。同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有不易被模仿，較難被替代的特性。公司在通信行業(yè)雖然取得一定成績(jī)，但資金與優(yōu)勢(shì)資源未向主營(yíng)業(yè)務(wù)傾斜，所以公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力并未建立。3.4.5管理水平較為低下A公司隨著多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，管理機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、管理層次較多，管理成本直線上升，人員組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)倒金字塔模式。同時(shí)，公司治理機(jī)制不完善，帶有明顯的大家長(zhǎng)制特征，決策的制定過(guò)度依賴董事長(zhǎng)個(gè)人喜好，過(guò)于主觀，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。用人制度存在缺陷，人力資源體系有待完善。當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根揭底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，是多元化經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。而A公司并未有與多元化發(fā)展相匹配的人力資源戰(zhàn)略，也沒(méi)有形成完善的人力資源管理體系，突出表現(xiàn)為企業(yè)管理人員年齡普遍偏大，用人標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)畸形，較難為企業(yè)多元化戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展提供支持。第4章A公司多元化戰(zhàn)略的設(shè)想及其實(shí)施4.1A公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)4.1.1實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因及目的一是分散單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下宏觀市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供的產(chǎn)品單一或是只涉及到某一單一行業(yè)，一旦遇到市場(chǎng)大幅震蕩，產(chǎn)品或行業(yè)遭遇危機(jī)，就會(huì)危及到企業(yè)的生存；相反，跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)或范圍較寬、產(chǎn)品多樣，則會(huì)大大規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。另外，如果某一行業(yè)或某一大類(lèi)商品處于夕陽(yáng)期或是已經(jīng)逐步衰退，往往也會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)。二是爭(zhēng)取協(xié)同效應(yīng)。在融資能力，對(duì)市場(chǎng)的控制力度也會(huì)得到加強(qiáng)。三是充分利用剩余資源。企業(yè)尤其是那些集團(tuán)化大型企業(yè)，在其發(fā)展壯大的過(guò)程中，對(duì)各方面資源的利用是不同步的，這就產(chǎn)生了資源的積累。不如進(jìn)行多元化發(fā)展以充分利用這些富余資源，并創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。4.1.2實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的先決條件1.實(shí)施多元化戰(zhàn)略的一個(gè)重要前提條件是將主業(yè)做好，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.實(shí)施多元化戰(zhàn)略的另一個(gè)基礎(chǔ)條件是企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，現(xiàn)金流較為穩(wěn)定，資產(chǎn)負(fù)債率較低，這是實(shí)施多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)危機(jī)中的企業(yè)只會(huì)出售資產(chǎn)以渡過(guò)難關(guān)，而不是去實(shí)施多元化。3.在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)考略現(xiàn)階段的主營(yíng)業(yè)務(wù)處于整個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)位置上。如果未到達(dá)成熟期，還有較大的發(fā)展空間，那就應(yīng)該一心一意的做好主業(yè)，沒(méi)有必要進(jìn)行多元化；若已進(jìn)入成熟衰退期，或是已取得較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、較大的市場(chǎng)占有率，或是進(jìn)入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，這時(shí)則應(yīng)考慮實(shí)施多元化戰(zhàn)略。4.企業(yè)的核心管理階層和最高領(lǐng)導(dǎo)人是否已經(jīng)做好各方面準(zhǔn)備，并且具備了實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的掌控能力。除了對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素和外部宏觀環(huán)境的考量以外，核心管理階層的領(lǐng)導(dǎo)能力和精力，也是實(shí)施多元化的一個(gè)潛在的要求。4.2A公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的定位4.2.1以市場(chǎng)需求及其潛力作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的前提企業(yè)需要從現(xiàn)實(shí)深入研究有關(guān)市場(chǎng)的變化和其經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并注意相關(guān)意外影響（甚至是極小的）的市場(chǎng)波動(dòng)和趨勢(shì)的影響。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，必須保持高度敏感性，及時(shí)對(duì)外部環(huán)境的變化做出判斷并調(diào)整對(duì)策，爭(zhēng)取變危機(jī)為商機(jī)。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析、合理預(yù)測(cè)，是制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，做到大小適宜，進(jìn)退有據(jù)，始終與市場(chǎng)容量連在一起。畢竟市場(chǎng)環(huán)境早已不再是大魚(yú)吃小魚(yú)的時(shí)代，實(shí)力強(qiáng)弱只是一個(gè)相對(duì)概念，具體要看與特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的聯(lián)系。4.2.2以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的生長(zhǎng)點(diǎn)談及企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，一定要提到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在體現(xiàn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法做到在沒(méi)有主營(yíng)業(yè)務(wù)所提供的各種資源中發(fā)展。相反如果沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和逐漸發(fā)展壯大也是不可能的。很多國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)，只專注于一個(gè)行業(yè)，并在這個(gè)行業(yè)里默默地培養(yǎng)出自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后再考慮逐步多元化經(jīng)營(yíng)。4.3公司多元化戰(zhàn)略實(shí)施的途徑保障措施4.3.1戰(zhàn)略管控層的高度認(rèn)同戰(zhàn)略管理控制是企業(yè)發(fā)展的靈魂，戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段。企業(yè)戰(zhàn)略管控是動(dòng)態(tài)的，在實(shí)施過(guò)程中根據(jù)宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化以及自身發(fā)展的實(shí)際情況，合理調(diào)整發(fā)展規(guī)劃。要抓好戰(zhàn)略管理，作為戰(zhàn)略管控層，必須從根源上做好自身工作。（1）統(tǒng)一思想提高認(rèn)識(shí)，樹(shù)立多元化發(fā)展目標(biāo)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)是不行的。思想統(tǒng)一了，力量匯聚了，這樣才能做到行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致，更快更準(zhǔn)確地達(dá)成目標(biāo)。相反地，思想不統(tǒng)一，企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)能貫徹執(zhí)行，執(zhí)行力將大打折扣，內(nèi)耗嚴(yán)重，企業(yè)目標(biāo)更難以完成。戰(zhàn)略管控層應(yīng)做到以下兩點(diǎn)。一是要用積極向上的理念標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工的思想行為和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。二是讓每一名員工都清楚這樣做的目的是什么，每個(gè)人所肩負(fù)的使命是什么。這些都明確了，才能輕裝上陣，勇往直前。（2）完善組織制度建設(shè)，凝聚力量實(shí)行多元化每一個(gè)成功企業(yè)的管理者在面對(duì)這一難題時(shí)，選擇做法雖不盡相同，究其根源卻是一致的。大力推進(jìn)公司管理體制和機(jī)制的創(chuàng)新，提升決策機(jī)制的建設(shè)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順公司運(yùn)營(yíng)流程，做到各司其職，人盡其用，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)加強(qiáng)績(jī)效管理、業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、情報(bào)信息交流和內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制。（3）推廣企業(yè)文化建設(shè)，同心同德發(fā)展多元化理論界和企業(yè)界雖然對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)各有千秋，但都贊同其對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到的巨大作用。企業(yè)文化的本質(zhì)是一種強(qiáng)烈的、凝聚在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的核心價(jià)值觀、世界觀，其產(chǎn)生可以是沉淀和積累出來(lái)的，同樣可以是借鑒、創(chuàng)造出來(lái)的。4.3.2戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)層的流程優(yōu)化（1）流程優(yōu)化內(nèi)容、方式①流程優(yōu)化的內(nèi)容流程對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)可以簡(jiǎn)單的理解為，為完成既定目標(biāo)而實(shí)施的一系列相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)的過(guò)程。對(duì)流程的優(yōu)化不僅僅是指如何正確地做事，還包括做到正確的事，兩者是緊密聯(lián)系的，缺一不可。流程優(yōu)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的過(guò)程。其中的關(guān)鍵進(jìn)行深入的流程分析，并且找出合理的、更高效的解決方案，最后進(jìn)行相關(guān)流程或是對(duì)組織、制度完善調(diào)整，直至適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要。其中難點(diǎn)是如何制定一個(gè)完善的優(yōu)化計(jì)劃與具體實(shí)施步驟，以及對(duì)可能出現(xiàn)的困難與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。進(jìn)行流程優(yōu)化的方式可以是創(chuàng)新管理體制，增減業(yè)務(wù)流程以及時(shí)序的調(diào)整。對(duì)于某些無(wú)效、甚至是阻礙作用的流程環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)完全推翻，并重新制定新的程序環(huán)節(jié)。首先，我們應(yīng)該充分了解現(xiàn)有的過(guò)程，避免在新制定的過(guò)程中出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題。其次，要重新探索和分析新制定過(guò)程的細(xì)節(jié)，反復(fù)模擬整個(gè)過(guò)程，并對(duì)其進(jìn)行測(cè)試，直至達(dá)到目的。最后畫(huà)出流程圖，模擬它在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)維情況，并最終完成新的流程。②開(kāi)展績(jī)效管理，從獎(jiǎng)懲制度上保障戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施A公司大部分員工在全國(guó)各省、各地市的一線工作，需要在一線直面客戶，以滿足客戶的要求為已任。因此，公司的績(jī)效考核需要參考客戶的意見(jiàn)，要定期對(duì)客戶的滿意度進(jìn)行調(diào)查并進(jìn)行回訪，公司在每年年底會(huì)發(fā)函至各地客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，地區(qū)負(fù)責(zé)人的考核將結(jié)合滿意度調(diào)查情況，日常內(nèi)部管理考評(píng)情況等，建立績(jī)效評(píng)價(jià)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)新的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、一個(gè)新的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，這就需要整個(gè)企業(yè)從上到下進(jìn)行轉(zhuǎn)變。而每一次這樣的轉(zhuǎn)變都是深刻的、巨大的，甚至是令人難以接受與承擔(dān)的。每到這種時(shí)刻，就需要一個(gè)強(qiáng)有力的績(jī)效管理體系發(fā)揮重要的推動(dòng)性作用。也正因如此，績(jī)效管理體系才會(huì)成為公司戰(zhàn)略的一個(gè)重要的保障支撐?？?jī)效管理體系絕不等于績(jī)效考核，就好像不能用一個(gè)點(diǎn)去代替一個(gè)面一樣?？?jī)效管理體系在制度設(shè)計(jì)上就應(yīng)當(dāng)包含戰(zhàn)略績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效這么三個(gè)層次。在企業(yè)戰(zhàn)略形成之后，首先要看戰(zhàn)略是否可以在集團(tuán)層面實(shí)施，目標(biāo)是否逐步實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略管理和控制層發(fā)揮何種作用，這是戰(zhàn)略績(jī)效考核；其次是看各個(gè)部門(mén)、子公司、分公司是否完成了被分配的任務(wù)，是否做好了協(xié)同配合，這是組織績(jī)效考核。4.3.3戰(zhàn)略執(zhí)行層的有力實(shí)施（1）戰(zhàn)略執(zhí)行層的機(jī)構(gòu)和職責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行層是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的最基層的執(zhí)行單位。主要包括集團(tuán)各職能部門(mén)及分、子公司兩大部分。在推廣方面，公司在集采產(chǎn)品的集中采購(gòu)供貨外，需要關(guān)注一線的需求，實(shí)際市場(chǎng)推動(dòng)及產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中，一線的需求也會(huì)占到較高的市場(chǎng)比重。而一線產(chǎn)品的需求，一旦把握住機(jī)會(huì)、可解決實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，必將帶來(lái)較大的收入貢獻(xiàn)。而一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品從省公司二級(jí)集采、地市公司零星采購(gòu)到運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)的集中采購(gòu)，往往需要至少兩年的時(shí)間，公司可在此時(shí)間段內(nèi)實(shí)現(xiàn)通過(guò)地市采購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)全國(guó)的規(guī)模銷(xiāo)售。（2）進(jìn)一步加強(qiáng)信息化建設(shè)A公司近年之所以有不錯(cuò)的發(fā)展，擁有穩(wěn)定的盈利性，與A公司不斷加強(qiáng)信息化的投入有很大的關(guān)系。A公司目前仍有多年的遺留項(xiàng)目未能結(jié)算，主要是往年項(xiàng)目通過(guò)手工做賬、人為進(jìn)行項(xiàng)目的跟蹤，很容易造成項(xiàng)目跟蹤的中斷，而且公司人員變動(dòng)后，項(xiàng)目往往無(wú)法正常推進(jìn)。前些年遺留的項(xiàng)口造成的損失遠(yuǎn)超過(guò)信息化建設(shè)需要的投入。加強(qiáng)信息化建設(shè)的投入，有利于公司更穩(wěn)步的發(fā)展，完善項(xiàng)目跟蹤體系及財(cái)務(wù)體系，保證公司運(yùn)營(yíng)的健康度，在遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，系統(tǒng)將及時(shí)給出告警。第5章結(jié)論對(duì)于多元化發(fā)展戰(zhàn)略，向來(lái)存在不同的觀點(diǎn)和認(rèn)識(shí)。本文也對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)A公司各產(chǎn)品線、服務(wù)線進(jìn)行介紹，通過(guò)對(duì)A公司、各事業(yè)部、分公司、二級(jí)辦事處各層級(jí)的組織架構(gòu)進(jìn)行闡述，突顯A公司在行業(yè)內(nèi)健全的銷(xiāo)售及服務(wù)體系。通過(guò)對(duì)A公司的企業(yè)文化建設(shè)、人力資源體系、信息化系統(tǒng)、全球研發(fā)體系及供應(yīng)鏈體系等進(jìn)行詳細(xì)介紹及分析，不難發(fā)現(xiàn)A公司在各體系的發(fā)展己趨于成熟，A公司在行業(yè)內(nèi)部各廠家之間，各方面均有明顯的優(yōu)勢(shì)，為后續(xù)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。根據(jù)自身實(shí)際情況和外界環(huán)境的變化，認(rèn)真分析、充分論證，做到理論聯(lián)系實(shí)際，才是制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本保障。參考文獻(xiàn)[1]蘇敬勤，劉靜.多元化戰(zhàn)略影響因素的三棱錐模型——基于制造企業(yè)的多案例研究[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2012，33（01）：148-155.[2]陳收，曾丹，楊艷，黎傳國(guó).多元化戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)——以涉足房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)為例[J].系統(tǒng)工程，2012，30（01）：8-14.[3]李國(guó)棟，薛有志.多元化企業(yè)董事會(huì)戰(zhàn)略介入有效性研究——基于董事會(huì)能力的視角[J].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2012，34（09）：96-103.[4]趙鳳，王鐵男，張良.多元化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的實(shí)證研