我國中小企業(yè)的成本控制

我國中小企業(yè)的成本控制

中小企業(yè)經(jīng)常面臨問題。隨著成本和成本的增加，銷售額越來越低，效率越低，人才越失。對此,企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身狀況引進(jìn)新的經(jīng)營模式——阿米巴經(jīng)營。本文從以下方面對如何將阿米巴經(jīng)營的理論應(yīng)用于中小企業(yè)在發(fā)展管理過程中進(jìn)行了探討。一、從企業(yè)的角度而言2008年美國次貸危機(jī)之后,我國中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)開始回落、漸漸變冷。一方面,國外市場的需求量降低導(dǎo)致產(chǎn)品難以出口,從而使得中小企業(yè)激烈爭搶國內(nèi)市場;另一方面,通貨膨脹、人民幣貶值,對外升值,企業(yè)整體經(jīng)營成本上升。在過去的30年里,我國大多企業(yè)的管理理念、工具、方法是來自西方,但在實(shí)踐中卻顯得水土不服,沒有從根本上解決公司發(fā)展所存在的問題。并且企業(yè)中的主力軍,慢慢成為了80、90這代年輕人。這一代的年輕人有非常強(qiáng)的獨(dú)立性和自我主義,使企業(yè)在解決組織統(tǒng)一性和員工個(gè)性化的矛盾上更加困難。當(dāng)今,雖然有很多中小企業(yè)家的事業(yè)比較成功,經(jīng)濟(jì)上也特別富裕,但是一談到企業(yè)未來的發(fā)展卻顯得一無所知,他們也開始著眼于新的思想和經(jīng)營模式。而以稻盛和夫?yàn)榇淼膩碜匀毡镜慕?jīng)營體系,被認(rèn)為更加符中國人的經(jīng)營思想,雙方迅速產(chǎn)生共鳴,一拍即合。稻盛和夫的經(jīng)營理念為我國中小企業(yè)家提供了解決問題的方向和近乎標(biāo)準(zhǔn)的答案。二、變形蟲與外來環(huán)境的協(xié)調(diào)“阿米巴”(Amoeba)是單細(xì)胞動(dòng)物的一類。多生活在水中。身體形狀常變化,靠偽足運(yùn)動(dòng)或捕食。多為寄生性,有的可導(dǎo)致阿米巴病。又叫變形蟲。變形蟲能夠隨外界環(huán)境變化而不斷自我調(diào)整去適應(yīng)環(huán)境。稻盛和夫推行的“阿米巴經(jīng)營”是一套組織管理機(jī)制,它將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體。阿米巴經(jīng)營是一種能充分調(diào)動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營體制,它把組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)強(qiáng)健的獨(dú)立組成單位,通過對每個(gè)單位進(jìn)行獨(dú)立核算,把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、形成互補(bǔ),進(jìn)而形成公司整體的強(qiáng)大競爭力。三、“阿富汗”企業(yè)組織模式的緣起阿米巴經(jīng)營通過把大集體劃分為小集體,采取小集體的獨(dú)立核算,通過“一手抓理念,一手抓算盤”的量化賦予經(jīng)營權(quán),將經(jīng)營權(quán)賦予基層員工,著重培養(yǎng)職工的經(jīng)營能力和營運(yùn)思想,改變集中化企業(yè)模式,而讓員工作為公司主人,管理自己的公司。一覽英才網(wǎng)便將旗下的不同行業(yè)的招聘網(wǎng)站和不同地區(qū)的招聘網(wǎng)站劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元,然后分配任命不同的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來對整個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的營運(yùn)負(fù)責(zé),專門負(fù)責(zé)一個(gè)行業(yè)或一個(gè)區(qū)域。每一個(gè)阿米巴不僅要對其財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé),還要對其他的指標(biāo)負(fù)責(zé),他們的財(cái)務(wù)指標(biāo)的十六字方針也值得思考:量入為出,零基預(yù)算,獨(dú)立核算,分灶吃飯。是一個(gè)典型的阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)。正因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營模式的運(yùn)營,才使得一覽英才網(wǎng)營運(yùn)連續(xù)多年取得了輝煌的成就,在網(wǎng)絡(luò)招聘的歷史上記下了華麗的一筆。其實(shí)阿米巴所解決的問題也是所有企業(yè)都想要解決的——主人翁意識(shí)。也就是希望各級(jí)別員工萬眾一心,心系企業(yè)。采用阿米巴經(jīng)營模式的主要原因很明顯,近年來,雖然企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、產(chǎn)品種類逐漸增多,但是產(chǎn)品效益的高低,哪一類產(chǎn)品有虧損,依然是一個(gè)很模糊的問題。總體來說,阿米巴經(jīng)營主要有三個(gè)目的:第一,“確立與市場掛鉤的單元核算制度”,簡單理解為“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”,并且每一個(gè)部門、每一道工序,都要自己制定預(yù)算,降低成本,增加銷售收入。各個(gè)部門之間可以進(jìn)行物質(zhì)交流和技術(shù)交換,這種交換是以價(jià)格作為媒介的。由此,企業(yè)內(nèi)部就能夠迅速共享外部市場信息,有助于培養(yǎng)每個(gè)單元的市場意識(shí)。第二,“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”。由于“阿米巴”采用獨(dú)立核算,所以單位領(lǐng)導(dǎo)很容易掌握本單位的工作進(jìn)展,財(cái)務(wù)情況等。就算是沒有什么管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的人,也能很好的了解到發(fā)生了什么,運(yùn)作好本部門。如此一來,“阿米巴”的負(fù)責(zé)人就由被動(dòng)的工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的為本單位創(chuàng)造利潤。這樣就培養(yǎng)了一批為了給成員支付報(bào)酬而無論如何也要保持“阿米巴”盈利,具備經(jīng)營意識(shí)的人才。這樣一來,打工者們就會(huì)從作為員工的“被動(dòng)”立場轉(zhuǎn)換為作為領(lǐng)導(dǎo)的“主動(dòng)”立場。第三,“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。每一個(gè)企業(yè)中都會(huì)有雇主和打工者,這就是勞資關(guān)系。一般來講這兩種關(guān)系是對立的,因?yàn)槠浔旧淼睦媸菍α⒌?。老板只?huì)考慮自己的利益而不會(huì)站在員工的立場去保護(hù)他們的權(quán)益,而員工也不會(huì)替老板承擔(dān)公司營運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)與痛苦。這種對立關(guān)系肯定會(huì)使公司管理很多地方出現(xiàn)紕漏,加大公司不必要的財(cái)務(wù)支出。這樣一來,解決勞資對立關(guān)系事關(guān)重大,稻盛和夫認(rèn)為:“如果經(jīng)營者尊重工人的立場和權(quán)利,讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體作貢獻(xiàn)的想法,那么勞資對立就會(huì)自然而然地消失?！逼髽I(yè)所有者鼓勵(lì)全體員工為公的發(fā)展出謀劃策,制定統(tǒng)一目標(biāo),共同參與經(jīng)營,成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,讓他們深刻的體驗(yàn)到努力工作所帶來的成就感和自豪感,從而實(shí)現(xiàn)全體經(jīng)營。稻盛和夫強(qiáng)調(diào),阿米巴經(jīng)營成功與否,基于其劃分是否合理。那么究竟該如何將企業(yè)組織劃分為一個(gè)一個(gè)的阿米巴呢?它應(yīng)該符合三個(gè)條件:第一,必須要有對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行測量的“系統(tǒng)量化工具”,也就是說,要能夠準(zhǔn)確地掌握阿米巴的收支狀況。為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織,需要“有明確的收入,同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的費(fèi)用”。第二,“最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”;當(dāng)他們靠自己努力完成工作任務(wù),就可以感受到類似獨(dú)立事業(yè)體的成就感,從而推動(dòng)這個(gè)公司的發(fā)展。第三,與公司的整體目標(biāo)、方針能夠保持一致,而不能有所違背。而且還有非常重要的一點(diǎn),就是必須要根據(jù)市場變化和競爭對手的動(dòng)態(tài),時(shí)刻調(diào)整組織,建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。四、注重對阿富汗經(jīng)營的認(rèn)識(shí),正確處理“量體裁衣”的管理與“文化”阿米巴的組織體系不可能一步到位實(shí)現(xiàn)精細(xì)劃分,對經(jīng)營數(shù)據(jù)的運(yùn)用也是一個(gè)由粗放到精細(xì)的過程,阿米巴的運(yùn)行機(jī)制則是一個(gè)完整的系統(tǒng),更不可能一蹴而就。這些都需要在現(xiàn)有條件下逐漸、連續(xù)地進(jìn)行改善,涉及企業(yè)的每一個(gè)人、經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)。這種改善是長期和持續(xù)的,以看似并不顯著的幅度在逐步提升,其過程是持續(xù)和穩(wěn)定的。“阿米巴經(jīng)營”發(fā)源于日本,將其引進(jìn)國內(nèi),針對國情、文化等各方面差異,在實(shí)施阿米巴模式時(shí)尤其要注意以下才能真正做到量體裁衣。首先,不能照搬。當(dāng)我們認(rèn)為“他山之石可以攻玉”時(shí),但是結(jié)果往往是“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”,葉徒相似,其實(shí)味不同。中國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等社會(huì)因素與日本有很大的不同,而且企業(yè)間的各種和發(fā)展階段也不同,所以在中國創(chuàng)造具有中國特色的阿米巴經(jīng)營模式才是硬道理。其次,通過經(jīng)營學(xué)中的“定義決定結(jié)果”原理能知道,必須要從正確理解和定義阿米巴經(jīng)營開始來學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營。蘋果公司通過重新定義手機(jī)顛覆了整個(gè)行業(yè),不同企業(yè)的實(shí)踐結(jié)果與是否準(zhǔn)確理解阿米巴經(jīng)營的內(nèi)涵、水準(zhǔn)的高低息息相關(guān)。阿米巴經(jīng)營的本質(zhì),推行切入點(diǎn),系統(tǒng)構(gòu)造,推行的準(zhǔn)備原則和步驟,如何解決關(guān)鍵問題,經(jīng)營會(huì)計(jì)工具等內(nèi)容要求企業(yè)推行這個(gè)模式之前高層領(lǐng)導(dǎo)要對阿米巴