MBA案例討論財務(wù)管理

1/14MBA精選案例【案例1】日本企業(yè)的財務(wù)管理資本是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營的前提條件，股東的投資時企業(yè)的最初投資。作為企業(yè)支柱和經(jīng)營源泉的資本進入企業(yè)后，經(jīng)過循環(huán)周轉(zhuǎn)，促使資本不斷增值，以保護企業(yè)得以存在和發(fā)展。財務(wù)管理日本企業(yè)的財務(wù)管理具體表現(xiàn)為資本的籌集和運用，資本籌集和運用的計劃和控制是財務(wù)管理。記錄和核算作為財務(wù)對象的資本變動情況時，所使用的方法和手段是財務(wù)會計，而在進行財務(wù)管理師則主要使用管理會計。2.資本的籌集和運用應(yīng)付款日本企業(yè)資本籌集的來源有外部金融和內(nèi)部金融之分（見圖1—1）。其形式如下：⑴外部金融主要有商業(yè)信用、信貸金融、證劵金融等。⑵內(nèi)部金融主要有發(fā)行股票（增資）、保留利潤、計提折舊費及財務(wù)處理等。應(yīng)付款自有資本內(nèi)部金融負債固定負債流動負債外部金融資本籌集財產(chǎn)處理折舊保留利潤證劵金融發(fā)行股票公司債券長期借款信貸金融短期借款商業(yè)信用貼現(xiàn)票據(jù)應(yīng)付票據(jù)自有資本內(nèi)部金融負債固定負債流動負債外部金融資本籌集財產(chǎn)處理折舊保留利潤證劵金融發(fā)行股票公司債券長期借款信貸金融短期借款商業(yè)信用貼現(xiàn)票據(jù)應(yīng)付票據(jù) 圖1—1日本企業(yè)的資本籌集日本企業(yè)資本運用的具體形式主要有：⑴貨幣儲備；⑵賒銷投資；⑶庫存投資；⑷有形資產(chǎn)投資；⑸無形資產(chǎn)投資；⑹公司對外投資；⑺創(chuàng)業(yè)投資；⑻科研開發(fā)投資；⑼資本籌集投資。參見圖1—2.。現(xiàn)金存款資本運用遞延資產(chǎn)固定資產(chǎn)創(chuàng)業(yè)投資資本籌集投資流動資產(chǎn)科研開發(fā)投資公司對外投資無形資產(chǎn)投資其他流動投資庫存投資貨幣儲備有形資產(chǎn)投資賒銷投資 現(xiàn)金存款資本運用遞延資產(chǎn)固定資產(chǎn)創(chuàng)業(yè)投資資本籌集投資流動資產(chǎn)科研開發(fā)投資公司對外投資無形資產(chǎn)投資其他流動投資庫存投資貨幣儲備有形資產(chǎn)投資賒銷投資 開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新資源產(chǎn)品；在產(chǎn)品；原材料應(yīng)收賬款開業(yè)費發(fā)行公司債券創(chuàng)業(yè)費專利權(quán)等投資土地、建筑物機器設(shè)備上市有價證劵應(yīng)收票據(jù) 開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新資源產(chǎn)品；在產(chǎn)品；原材料應(yīng)收賬款開業(yè)費發(fā)行公司債券創(chuàng)業(yè)費專利權(quán)等投資土地、建筑物機器設(shè)備上市有價證劵應(yīng)收票據(jù)預(yù)付費、預(yù)付預(yù)付費、預(yù)付款kua款圖1—2日本企業(yè)的資本運營3.財務(wù)部門的職能⑴籌集和運用資金。這是日本企業(yè)財務(wù)部門的第一個職能。企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營需要一定量的資金，而這些資金的籌集和運用是以財務(wù)部門為中心實現(xiàn)的。⑵擔當財務(wù)會計工作。這是日本企業(yè)財務(wù)部門的第二個職能。財務(wù)會計通過記錄、收集、處理資本變動情況，提出企業(yè)經(jīng)營活動的有關(guān)情況，客觀而真實地反映企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)營成果，保護企業(yè)的財產(chǎn)。⑶擔當管理會計工作。日本企業(yè)的會計工作，除了財務(wù)會計以外，還有管理會計。根據(jù)日本商法有關(guān)規(guī)定，財務(wù)會計具有強制性，而管理會計沒有法定強制性，其是否設(shè)置由企業(yè)自行決定。如前所述，財務(wù)會計是為研究企業(yè)以往經(jīng)營狀況提供情報。管理會計則不同，它是為研究企業(yè)未來如何發(fā)展提供會計情報。管理會計的重要任務(wù)，就是為企業(yè)進行合理決策提供切實可靠的情報。4.財務(wù)管理的范圍財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，其范圍主要包括以下三個方面：⑴財務(wù)政策。它是企業(yè)組織和進行資本籌集和運用業(yè)務(wù)工作的指南。⑵財務(wù)計劃。它是企業(yè)財務(wù)政策的具體化，把企業(yè)在計劃內(nèi)財務(wù)活動的內(nèi)容、程序、和目標、數(shù)據(jù)具體表現(xiàn)出來。⑶財務(wù)控制。它是在財務(wù)計劃實施過程中對財務(wù)活動所進行指導(dǎo)、限制和調(diào)整。5.企業(yè)財務(wù)管理組織機構(gòu)日本企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)的組織形式取決于企業(yè)內(nèi)部管理的模式及其規(guī)模的大小和經(jīng)營內(nèi)容的復(fù)雜程度。日本大部分企業(yè)實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的高度集中型模式。這樣模式的管理組織形式是，實行統(tǒng)一指揮，垂直領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利高度集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層。企業(yè)內(nèi)部各個部門之間，實行高度專業(yè)化的分工，分別擔任生產(chǎn)、銷售、和財務(wù)的專門職能，并自成獨立系統(tǒng)，層層傳達，執(zhí)行企業(yè)最高管理者的命令，最高層管理者通過職能部門實現(xiàn)其對企業(yè)的管理。與這一管理組織形式相適應(yīng)的大、中、小企業(yè)的財務(wù)管理組織機構(gòu)，如圖1—3、圖1—4和圖1—5。資金計劃、資本籌集、資本運用銷售債權(quán)管理現(xiàn)金存款管理、票據(jù)管理資金計劃、資本籌集、資本運用銷售債權(quán)管理現(xiàn)金存款管理、票據(jù)管理財務(wù)部或經(jīng)理部財務(wù)部或經(jīng)理部經(jīng)理科財務(wù)部經(jīng)理科財務(wù)部會計會計成本核算庫存資產(chǎn)管理折舊固定資產(chǎn)管理稅務(wù) （出納）年預(yù)算管理…（管理部）中長期經(jīng)營計劃…（經(jīng)理室）計算機業(yè)務(wù)…（計算機室）會計關(guān)系管理年預(yù)算管理…（管理部）中長期經(jīng)營計劃…（經(jīng)理室）計算機業(yè)務(wù)…（計算機室）會計關(guān)系管理…（關(guān)聯(lián)事業(yè)部）租賃……（總務(wù)）保險……（總務(wù)）圖1—3日本大型企業(yè)的財務(wù)管理組織形式財務(wù)報告社長管理部長監(jiān)查主計會計統(tǒng)計預(yù)算成本出納保險投資分配財產(chǎn)財務(wù)部副部長財務(wù)部長銷售部長制造部長財務(wù)報告社長管理部長監(jiān)查主計會計統(tǒng)計預(yù)算成本出納保險投資分配財產(chǎn)財務(wù)部副部長財務(wù)部長銷售部長制造部長 圖1—4日本中等企業(yè)的財務(wù)管理組織形式一級會計財務(wù)報告財產(chǎn)管理財務(wù)部長銷售部長社長制造部長分配管理一級會計財務(wù)報告財產(chǎn)管理財務(wù)部長銷售部長社長制造部長分配管理圖1—5日本小企業(yè)的財務(wù)管理組織形式【討論】1.怎樣看待日本企業(yè)財務(wù)管理體制？你認為日本的這種體制是否合理？2.日本企業(yè)財務(wù)管理在中國能不能運用？為什么？3.作為一個龐大的企業(yè)，在財務(wù)上應(yīng)該有一整套體制。假如你是松下集團總裁，你怎么設(shè)計財務(wù)管理體制？假如你是海信集團總裁，你又怎樣設(shè)計財務(wù)管理體制？【案例2】“特變電工”股利政策新疆特變電工股份有限公司是1993年2月16日，由新疆昌吉市特種變壓器廠以經(jīng)評估后的部分經(jīng)營性資產(chǎn)投入，聯(lián)合新疆維吾爾自治區(qū)技術(shù)改造投資公司、新疆維吾爾自治區(qū)投資公司、昌吉電力實業(yè)總公司共同發(fā)起，并經(jīng)批準，采用定向募集方式發(fā)行設(shè)立。于1997該公司1999—2003年的財務(wù)報告有關(guān)數(shù)據(jù)見表1—1表1—1特變電工1999—2003年主要財務(wù)數(shù)據(jù)單位：元項目1999年2000年2001年2002年2003年每股收益0.600.360.320.340.42每股凈資產(chǎn)3.483.163.193.443.89凈資產(chǎn)收益率（%）17.3011.369.959.8110.71每股資本公積1.371.391.391.411.60每股經(jīng)營現(xiàn)金流量0.250.04-0.131.021.05年度股利分配方案配股方案1999每10股送2股轉(zhuǎn)增4股2000每10股派送1元（含稅）10股配1.875股，每股13.8元2001每10股派送1元（含稅）2002每10股派送1元（含稅）10股配3股，每股13元2003每10股派送1元（含稅）該公司1999—2003年股利分配情況見表1—2表1—2特變電工1999—2003年股利分配及配股情況公司董事會于2004年4月17日發(fā)布公告稱，經(jīng)中國證劵監(jiān)督管理委員會股票發(fā)行審核委員會2004【討論】⑴股利政策有哪幾種類型？各有何特點？特變電工采用的是何種類型的股利政策？⑵你對特變電工的股利政策及其配股政策有何評價？【案例3】削峰平谷穩(wěn)健經(jīng)營包玉剛爵士于1918年生于浙江寧波。其父包兆龍是一個經(jīng)營紙廠的資本家。在兄弟中排行第二的包玉剛當年因抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)而棄學(xué)，到當時的中央信托局所屬的機構(gòu)工作，不久被任命為重慶工礦銀行經(jīng)理。日本投降后，他當上了上海市銀行的副總經(jīng)理。1949年上海解放前夕，包玉剛舉家遷往香港。包玉剛初到香港時，在華人行成立了一家進出口公司，經(jīng)營中國土產(chǎn)，規(guī)模不大，獲利甚微。不久，包玉剛便向父親提出要搞航運業(yè)。而包兆龍則想集中資金，搞一些房地產(chǎn)生意。于是，包氏父子對于經(jīng)營何種企業(yè)產(chǎn)生了分歧。包玉剛認為房地產(chǎn)是死的，受制很大，只能收地租，且容易被人奪去；反之，船卻是活的，船務(wù)是經(jīng)濟、政治的奇異的混合體，是世界性的業(yè)務(wù)，資產(chǎn)可以移動，隨時可以移到世界各地去，而且船務(wù)牽涉的范圍特別廣泛，從財務(wù)、科技、保險、經(jīng)濟、政治、貿(mào)易，以至于造船等多種行業(yè)，幾乎無所不包，是一項具有廣闊發(fā)展前景的國際性活動。父子倆幾經(jīng)爭執(zhí)，直到1955年，父親包兆龍才勉強做出讓步。時年37歲的包玉剛用70萬美元買下了一條使用了20多年的8700噸位的舊燒煤貨輪，命名為“金安”號，租給了日本一家船運公司，從印度運煤到日本。從此，對航運并不熟悉的包玉剛以孜孜不倦的實干家的精神，全力以赴地投入到了這個對他來說全新的航運事業(yè)?！敖鸢病碧枎桶駝傎嵙瞬簧馘X，他用這些錢購買了其他船只。到1956年底，他已經(jīng)擁有7艘船。1961年，包玉剛與日本簽訂了第一份造船合同。此后，日本造船商承包了包玉剛屬下90%以上的船只，包玉剛的船運事業(yè)從此蒸蒸日上。1967年以后，由于中東石油運輸?shù)男枰駝偟拇犨M一步擴大，并成立了環(huán)球航運公司。這個公司除了在香港設(shè)立代理公司外，在百慕大、紐約、倫敦、東京、新加坡、里約熱內(nèi)盧等地設(shè)立了十幾家公司或代理公司，所屬船只還在利比里亞、巴拿馬、英國或香港注冊。該公司的商隊與美國德士古石油公司、英國殼牌石油公司以及日本航運公司等財政殷實、信譽卓越的企業(yè)之間有著長期穩(wěn)定的租船合同。功夫不負有心人。1981年，包玉剛的環(huán)球航運公司已擁有船210艘，總噸位達2100萬噸，超過美國、蘇聯(lián)所屬船隊的總噸位，壓倒了世界各地的航運公司，自然而然地戴上了“世界船王”的桂冠。因此，包玉剛被英國女王封為爵士，比利時國王、巴拿馬總統(tǒng)、日本天皇都曾授予他勛章或高級獎?wù)?。包玉剛的平地崛起，宣告了洋人壟斷國際航運界歷史的終結(jié)。包玉剛的成功，除了某些天時地利因素外，很重要的一條就是他在經(jīng)營方法上，采取了“削峰平谷”的投資謀略。一般來說，航運界的風險是比較大的。然而，包玉剛卻憑借其“削峰平谷”的經(jīng)營謀略，幾十年來，在波濤洶涌、風云莫測的汪洋大海中，指揮他的船隊如履平地?！皩幙缮儋嶅X，也不去冒風險”，包玉剛的座右銘正是對“削峰平谷”這一謀略的絕好注釋。20世紀50年代，當包玉剛初創(chuàng)環(huán)球航運公司，步入船隊經(jīng)營生涯的時候，世界航運界通常船只航行里程計算租金，實行單程包租，經(jīng)營景氣，單程運費收入高，一條油輪跑一趟中東可賺500多萬美元。一般船東通常是盡量把握市場上升的大好時機，敢于冒無生意的風險，把自己的全部船只只留用單程租用或散租。但包玉剛不為暫時的高利潤所動，堅持遵循長期穩(wěn)定的方針。他認為市場變化多端，一時的景氣與繁榮過后，隨之而來的可能是蕭條和危機，搞航運不能貪圖一時的高利潤，而要立足于長遠。因此他盡可能不承接風險較大的單程包租，寧愿承接較為重要的幾個月租期的定期包租。這樣收入雖然平淡無奇，但很穩(wěn)定。這種做法曾一度被同行們譏諷為“初出茅廬的傻瓜之舉”，但時間一長，他們就看到了這種長租的好處。因為當航運市場下跌時，只有像包玉剛這種長租辦法才能獲勝。但這并不是說包玉剛是一個懼怕風險、死守小攤的人。正好相反。他懷有宏大的發(fā)展目標，那就是迅速擴大船隊，不斷壯大自己，多年的銀行業(yè)生涯，使包玉剛摸透了銀行家的心理，這時用在發(fā)展航運業(yè)上，簡直是如魚得水，得心應(yīng)手。他知道，要想擴大自己的船隊，就必須爭取到銀行低息長期貸款。而這種長期貸款的取得，首先要爭取到銀行的信任，這種信任與否很大程度上則來自于航運公司能否與租船戶保持長期穩(wěn)定的合作，因為銀行要看到貸款者有長期穩(wěn)定收入才肯發(fā)放其貸款，而靠高額收取租船費是不能爭取到長期合同的。因此包玉剛以低船租的方法先找好大量的長期租船戶，以大量合同讓銀行放家心；拿到貸款、買進船只后盡快投入運輸，這就避免了船只的空置，白賠利息，因而他的信譽也越來越高，形成了一個極有利的良性循環(huán)。匯豐銀行正是看上了包玉剛“削峰平谷”這種穩(wěn)健的經(jīng)營方式，覺得和他合作不會擔風險，才對他的企業(yè)比較放手。早在20世紀50年代，匯豐銀行對支持買船的生意的興趣不大，認為太冒風險。該行和中國船東的少數(shù)生意往來，主要是由英國公司做中間人進行的。1956年，包玉剛斷定自己所需要的資金支持超過了自己家族的力量時，毅然去找匯豐銀行的董事長桑達士。他告訴桑達士，他有機會以100萬美元買一艘7200噸的船，并把它租給一家日本航運公司5年。那家公司急欲用船，還愿意出面請他的銀行資助他，他想那家銀行會開一張75萬美元的信用證給他，該數(shù)額略等于他租船給該公司的第一年租金收入，也是他想和匯豐銀行借貸的數(shù)額。他對桑達士說，他以這75萬美元的信用證為抵押，匯豐銀行不會有任何風險。桑達士相信這筆生意不會出差錯，但他不相信包玉剛能得到信用證。包玉剛立刻動身前往日本拿到了信用證。此后，匯豐銀行便一直支持包玉剛。1968年，包玉剛成為匯豐銀行亞洲第一董事，不久，成為副董事長。而匯豐銀行在包玉剛的企業(yè)中約5000萬美元的股份。包玉剛的事業(yè)既然與匯豐銀行聯(lián)系在一起，人們對他能利于不敗之地也就深信不疑了。日本人和包玉剛的關(guān)系也十分密切。包玉剛85%的船只都租給日本人，有的連船帶船員一起租，有的只租船。日本人不僅租包玉剛的船，還為他造船，而造船始終是在日本最上算，無論價格、質(zhì)量還是交貨日期，很難有其他船廠和日本船廠相比。包玉剛從1961年開始向日本定船，這些年一直如此。日本人與包玉剛似乎不管船運市場情況怎么樣，總是在做生意。1970年，船運市場好轉(zhuǎn)，大家激烈爭取在日本造船，船廠幾乎不肯接單，包玉剛卻始終有辦法在日本造船。后來，市場受日美經(jīng)濟衰退、通貨不穩(wěn)等情形的影響，情況極差，許多船都閑著，在建造中的新船總噸位也在下降，可是包玉剛?cè)匀徊粩嘞蛉毡居喆２徽撛鯓?，日本人似乎都非常樂意和包玉剛做生意，因為包玉剛隨時愿意以最低的價格把船租給日本人，所以日本人也竭盡全力給予包玉剛方便。1955年包玉剛買進一艘3300噸的貨船，租給一個香港商人。當租約到期時，正值蘇伊士運河關(guān)閉，引起運輸費大幅度上漲，這位商人以一倍的租金繼續(xù)租借，這對包玉剛來說是圖利良機，但此時他了解到此人善搞投機生意，還是個嗜酒如命的酒鬼，又沒有基本運貨合同，就斷然拒絕續(xù)借要求，而將此船租給租費低得多、租期長得多的一家可靠的日本航運公司。不久以后，那位商人負債累累宣告破產(chǎn)，租給他船的無不蒙受損失。相反，此時蘇伊士運河重開，運費下降，包玉剛由于與日本公司有租約在先不僅未受影響，還穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)刭嵙艘还P。70年代中期的石油危機也證明了包玉剛“削峰平谷”經(jīng)營方針的正確。當時挪威船王瑞斯坦在國際上名聲很大，他擁有10余艘巨型油輪，但石油危機一來，他一條船也租不出去，幾乎破產(chǎn)，而包玉剛卻順利地度過了難關(guān)。面對商業(yè)經(jīng)營中的高峰和低谷，一般會出現(xiàn)兩種人，一種人是急功近利，急于做弄潮兒，他們有可能在高峰時撈一把，但卻在低谷中又跌了回去，甚至配光血本；另外一種人則是任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚船，不為近利所動，而是向著自己的既定長遠目標一步步奮斗。包玉剛就是深諳“削峰平谷”之道的后一種類型的人。【討論】⑴《詩經(jīng)·小雅·十月》中說：“百川沸騰，山冢破崩，高岸為谷，深谷為陵?！币馑际钦f，百川洶涌澎湃，山頂從高處崩塌下來，高岸低陷變成深谷，深谷隆起變成山陵?！跋鞣迤焦取边@一自然界的現(xiàn)象用于企業(yè)經(jīng)營投資，其深刻的寓意是什么？⑵“削峰平谷”謀略，在經(jīng)濟不景氣時容易被經(jīng)營者所接受。但在經(jīng)濟旺盛時期，堅持“削峰”方針，你認為經(jīng)營者必須具備什么潛質(zhì)？如果是你，會在經(jīng)濟旺盛時期選擇“削峰”謀略嗎？為什么？⑶管理到了一定的層次以后就是管理哲學(xué)的問題。你認為本案例的管理哲學(xué)是什么？從中你能得到哪些啟示？【案例4】西門子公司的現(xiàn)金管理方式德國工業(yè)巨頭西門子公司的發(fā)展歷史已達150余年，在中國的歷史也逾120年。其業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及家電、電子、信息與通訊網(wǎng)絡(luò)等。目前在世界190個國家和地區(qū)擁有約550個制造廠商，可以說遍布全球。西門子在世界電氣行業(yè)排名第三，僅次于通用電氣(GE)、IBM。在中國17個城市有辦事機構(gòu)，29個合資企業(yè)，約15000名員工。為了滿足其不斷擴張的業(yè)務(wù)需要，加強企業(yè)集團的資金管理，1997年底，西門子公司把整個集團的金融業(yè)務(wù)從原來的集團中央財經(jīng)部分離出來成立了西門子金融服務(wù)集團（SiemensFinancialServices,SFS,）作為其諸多營運集團（包括能源、工業(yè)、信息和通訊、運輸、健康醫(yī)療、照明、元件制造）中一個新的業(yè)務(wù)集團。2000年4月，SFS從職能部門發(fā)展成為一個獨立法人。SFS的成立，不僅承擔了西門子公司“內(nèi)部銀行”的職能，還承擔著為所有西門子成員公司提供全方位咨詢和財務(wù)金融方面的支持，它進行資金管理、項目和貿(mào)易融資、財務(wù)控制等工作，辦理西門子公司全球范圍內(nèi)的結(jié)算、信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資、年金管理等業(yè)務(wù)。在SFS內(nèi)部專門設(shè)置了一個部門叫資金管理與司庫（TFS），主要管理西門子集團對外支付交易，通過內(nèi)部結(jié)算賬戶管理內(nèi)部支付交易；按幣種集中西門子的全球現(xiàn)金流，通過籌資管理、投資運用，來管理全球資金頭寸。SFS對該部門的定位是：西門子集團所有公司財務(wù)金融與支付交易的“內(nèi)部銀行”；西門子所有子公司進行利率與外匯交易的唯一業(yè)務(wù)伙伴：西門子集團資金管理與司庫顧問。西門子通過成立金融服務(wù)集團及在該集團內(nèi)部設(shè)立資金管理與司庫，以進行現(xiàn)金管理，掌管公司全球資金的清算、支付和銀行關(guān)系。西門子在現(xiàn)金管理過程中意識到：作為集團企業(yè)，提高現(xiàn)金管理的效率和效益，必須具備三方面條件：一是需要有效利用外部銀行，并且銀行的服務(wù)體系非常發(fā)達；二是需要成員單位在SFS開立內(nèi)部賬戶；三是內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)，對業(yè)務(wù)程序、風險控制的要求非常高，現(xiàn)金管理具體操作如下：首先，每發(fā)生一筆結(jié)算業(yè)務(wù)，成員單位通過內(nèi)部清算系統(tǒng)傳達給SFS，指定劃匯賬戶，由SFS處理交易，并且每日將流入和流出集中軋差。其中集團內(nèi)部交易對沖，外部收支通過銀行進行。其次，進行每種貨幣的現(xiàn)金集合管理（即現(xiàn)金總庫）。集團成員在銀行的資金賬戶由SFS對其實行零余額管理（當然首先要與銀行簽訂相關(guān)協(xié)議），即由銀行通過其清算系統(tǒng)，每日將某一現(xiàn)金總庫所轄的各成員企業(yè)的銀行賬戶余額清零，同一幣種的不同現(xiàn)金總庫的總余額集中到地區(qū)資金中心。最后，每一種貨幣都會產(chǎn)生一個全球凈流量，如為正值，由SFS將資金拆出或投放到資本市場，如為負值，則由SFS到資本市場融資補足。別外，為避免時差帶來的損失，SFS分別在香港、紐約、慕尼黑設(shè)立三個地區(qū)的總資金管理中心。當香港的資金中心每天臨近下班時（約為當?shù)貢r間15點左右），就通過清算系統(tǒng)將全球資金移交給慕尼黑的資金管理中心（正值當?shù)?點，開始上班），由其進行管理；當慕尼黑的資金管理中心（管理總部）下班前（當?shù)貢r間15點左右），正逢紐約資金管理中心上班（當?shù)貢r間9點左右），再將資金移交給紐約資金管理中心。而紐約資金管理中心運作至21點（正是香港9點），再將資金移交給香港的資金中心。這樣，通過三個中心的循環(huán)運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了24小時的資金調(diào)配和運作。目前，西門子集團通過西門子金融服務(wù)集團進行現(xiàn)金管理的銀行賬戶有約2500個，共70個現(xiàn)金總庫，涉及25個幣種。其中，慕尼黑總部掌握53個現(xiàn)金總庫，15個幣種；香港和紐約的資金管理中心掌管17個現(xiàn)金總庫，10個幣種。每年要進行900萬次的支付交易?！居懻摗竣牌髽I(yè)賬款收回主要經(jīng)過哪幾個時間段？西門子通過SFS進行現(xiàn)金管理主要在哪些方面提高了現(xiàn)金管理的效率和效益？⑵如何看待西門子金融服務(wù)集團的作用？⑶西門子金融服務(wù)集團對跨國公司資金管理有何啟示？【案例5】霍英東炒樓市第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，霍英東先生審時度勢，認定香港房地產(chǎn)勢必大有發(fā)展。1953年初，他拿出自己的120萬港元，另向銀行貸款160萬港元，開始經(jīng)營房地產(chǎn)。此時，英國、美國、加拿大及香港房地產(chǎn)商都是整幢房屋出售的，除非有巨額資金，一般很難買到房屋，因而房屋不易脫手?；粲|先生也和別人一樣，自己花錢買舊樓，拆除后建成新樓出售，從買地、規(guī)劃、建樓，到建成收租，資金周轉(zhuǎn)期很長，發(fā)展較慢。他開始思索改革房地產(chǎn)經(jīng)營的問題，終于想到房地產(chǎn)預(yù)售的辦法，利用購房者的定金蓋新房。這個辦法不但能為他積累資金，更重要的是還能大大推動銷售！這種新辦法是，購房者只要向交付10%的定金，以后分期付款，就可以購得即將破土動工興建的新樓的所有權(quán)。對于房地產(chǎn)商來說，可以利用購房者交付的定金，去蓋房屋，原來只夠蓋一幢樓的錢，現(xiàn)在就可以同時動手蓋十幢樓，發(fā)展速度大大加快。對于購房者來說，也是有利的，先付一小筆錢，就可以取得所有權(quán)，待樓房建成時，很可能地價、房價都已上漲，而已付定金的買方只要把房產(chǎn)賣掉，就有可能賺到一大筆錢！因此，很快就有一批人變成了專門買賣樓房所有權(quán)的商人，這就是后來香港盛行的“炒樓花”?；粲|先生使香港房地產(chǎn)頓時興隆起來，打破了香港房地產(chǎn)生意的最高紀錄。【討論】1.霍英東先生的創(chuàng)舉對國內(nèi)房地產(chǎn)市場產(chǎn)生了什么影響?2.請結(jié)合國內(nèi)房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀,產(chǎn)生你對房地產(chǎn)預(yù)售方法的意見?！景咐?】高額應(yīng)收賬款的背后2000年主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標在深滬上市的所有商業(yè)公司中名列前茅的某公司，在2000——2003年三年間累計虧損達15億元，拖欠銀行債務(wù)高達25億元，與兩年前火爆全國的情景形成了強烈反差，企業(yè)已陷入生死兩難、跌入窮途末路的境地。據(jù)該公司的財務(wù)人員介紹，公司的全部資產(chǎn)中，一直是流動資產(chǎn)的比重最大，而在流動資產(chǎn)中，又是應(yīng)收賬款的比重最大，這里面的秘密都來源于造假。公司變虧為盈的常用招數(shù)是，讓廠家以“欠商品返利款未付”形式向公司打欠條，少則幾百萬，多則上千萬，然后據(jù)此以應(yīng)收款的名目做成贏利入賬，把虧損變?yōu)橛?。同時，為了避免以后的債務(wù)糾紛，公司還必須與廠家簽訂另一個補充協(xié)議，明確指出所打欠條只是“朋友幫忙”，僅供公司做帳用，不作為還款依據(jù)，不具有法律效力。這一手段從該公司2001年、2002年、2003年三年的會計報表中可見一斑：三年內(nèi)應(yīng)收賬款大幅增加，企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入也出現(xiàn)高速增長，而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率卻出現(xiàn)下滑，尤其2003年不正常地大幅降低。這無疑在一定程度上表明公司靠大量應(yīng)收賬款撐起來的高額利潤有值得懷疑的地方?！居懻摗?.分析應(yīng)收賬款粉飾利潤具有易于操縱和隱蔽性強的兩大特點。2.一些上市公司財務(wù)報表應(yīng)收賬款居高不下，高額應(yīng)收賬款的背后到底隱藏了什么？【案例7】巴菲特證券投資要訣巴菲特1930年出生于美國，11歲開始購買股票，27歲創(chuàng)建自己的帝國。20世紀50年代早期，他帶著孩童般的執(zhí)著讀厚重的穆迪手冊，在里面尋找線索。終于他發(fā)現(xiàn)了一些無人問津又非常便宜的股票，如西部保險公司和GEICO股票等，于是他投資了8000美元——幾乎是他當時積蓄的2/3到GEICO上。后來，股票在不到兩年的時間里翻了整整兩倍。一次，一個經(jīng)紀商以15美元一股的價格提供給他一種名不見經(jīng)傳的保險股票，但沒有關(guān)于它的公開資料，于是巴菲特就跑到州保險公司辦公室搜集數(shù)據(jù)。他看到的信息足以說明這種股票絕對是便宜貨，就買進了一些，一段時間以后，它就上升到370美元一股。巴菲特終日忙于閱讀和分析一個個公司的年度報表和商業(yè)刊物，把每一份財務(wù)報表牢記在心，在他的心目中逐漸建立起了華爾街的詳細輪廓，他對現(xiàn)有的所有股票和債券都了如指掌，相信沒有任何人能分析得比他好。每當看到一種股票時，巴菲特不僅僅看資產(chǎn)的靜止現(xiàn)象，而是將其作為一個有著獨特動力和潛能的活生生的正在運作的企業(yè)來看待。1963年，巴菲特開始研究一種與以往他買的任何股票都不相同的股票，它沒有工廠，也沒有硬件資產(chǎn)，它最有價值的商品就是它的名字。當時美國捷運公司有成千上萬的票據(jù)在市場上流通，向貨幣一樣被人們接受。但這年11月，捷運公司遇到麻煩，其股價從每股60美元跌至1964年初的每股35美元。當華爾街的證券商齊聲高喊“賣”時，巴菲特將自己1/4資產(chǎn)投在這種股票上。1967年夏天，道瓊斯指數(shù)回升到900點左右，而且自20世紀60年代以來第一次出現(xiàn)成交量居高不下的情況，華爾街洋溢著空前的喜悅，證券商迅速地下著越來越多的賭注。巴菲特確信這種游戲非常有賺頭，股票還會繼續(xù)上漲，但他也“確信”自己不能把這些股票做好，于是他把擊敗道瓊斯指數(shù)的目標降低了10個百分點，即從現(xiàn)在起每年盈利9%或超過道瓊斯指數(shù)5個百分點。而事實上，這一年盈利率30%，比道瓊斯指數(shù)多出了17個百分點，其中大部分來自美國捷運公司，它已狂漲到每股180美元。1987年10月【討論】巴菲特在股票市場上的非凡業(yè)績和驚人的盈利，甚至使市場專家和華爾街的經(jīng)紀人都感到不可思議。那么，在變幻莫測的股票市場上，巴菲特制勝的要訣是什么呢？【案例8】寶鋼全面財務(wù)管理控制體系在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌變性、企業(yè)迅猛發(fā)展的運作過程中，寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼）緊跟時代前進步伐，緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，堅持企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價值最大化為終極目標，不斷加強和改進財務(wù)管理，逐步建立健全了一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的、具有寶鋼特色的財務(wù)管理體系，促進了企業(yè)發(fā)展。近年來，寶鋼生產(chǎn)能力，盈利能力逐步上升，此外，凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率等指標也保持了較高的水平。寶鋼財務(wù)管理經(jīng)驗的核心內(nèi)容主要包括五個方面，即以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向，一全面預(yù)算管理為基本方法，以標準成本管理為基本，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息化技術(shù)為支撐的全面財務(wù)管理控制體系。1.以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向?qū)氫撏ㄟ^幾年的價值管理實踐，形成了公司的核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關(guān)者持續(xù)不斷地創(chuàng)造價值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個供應(yīng)鏈價值最大，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。價值是公司一切活動的衡量標準和出發(fā)點。價值管理引導(dǎo)企業(yè)及其各職能部門都以為企業(yè)創(chuàng)造價值作為工作的根本出發(fā)點，堅持所有工作以價值創(chuàng)造作為評判標準。2.以全面預(yù)算管理為龍頭預(yù)算是對企業(yè)預(yù)售期內(nèi)經(jīng)營形勢的判斷及未來經(jīng)營形勢貨幣化語言的描述。在寶鋼，預(yù)算是公司經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面都發(fā)揮著重要作用，并已成為寶鋼財務(wù)控制體系的龍頭。通過預(yù)算的編制、對預(yù)算管理執(zhí)行過程的跟蹤和監(jiān)控、對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和對比以及對策的提出，使得價值管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，并使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動得以有序地運行。（1）預(yù)算體系架構(gòu)。戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重與對規(guī)劃經(jīng)營活動進行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算和計劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)的戰(zhàn)略指標，以實現(xiàn)公司的長期目標。預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，以滾動預(yù)算為控制手段。年度預(yù)算則由總預(yù)算、制造成本預(yù)算和期間費用預(yù)算組成，是公司生產(chǎn)經(jīng)營的基本目標和控制標準。（2）全面預(yù)算管理的控制體系。預(yù)算管理是建立在企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理模式和管理水平基礎(chǔ)上的，它的控制也是通過公司現(xiàn)有的管理模式來進行的，并針對自身的特點和要求對企業(yè)管理進行改進和完善。預(yù)算管理首先著眼于企業(yè)整體效益，其目標是確保企業(yè)整體效益和價值的最大化。（3）公司各二級部門均是價值中心。對于生產(chǎn)輔助部門來說：價值增量=（當季預(yù)算成本-當季實際成本）-本工序資產(chǎn)增量×資本成本率；對于產(chǎn)品生產(chǎn)部門來說：價值增量=（當季預(yù)算成本-當季實際成本）×30%+（當季實際邊際貢獻-當季預(yù)算邊際貢獻）×70%-本工序資產(chǎn)增量×資本成本率；對于采購部門來說：采購價值貢獻增量=采購價格貢獻×50%+采購物化成本貢獻×50%-采購部門資產(chǎn)增量×資本成本率；對