8E的薪酬分配體系設(shè)計

薪酬分配體系設(shè)計1整理課件支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬分配體系設(shè)計、員工能力分析2整理課件薪酬定義與組成薪酬是對人力資源的本錢與吸引/保持員工的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和鼓勵機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報酬和非經(jīng)濟(jì)性的報酬。經(jīng)濟(jì)性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬；非經(jīng)濟(jì)性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬薪酬的構(gòu)成工資津貼獎金福利股權(quán)基本工資激勵工資基本工資表示只要員工在企業(yè)中就業(yè)，就能夠定期獲得固定數(shù)額的報酬，常常以小時工資，月度工資，年薪等形式發(fā)放，基本工資又分為基礎(chǔ)工資，年功工資，職位工資等激勵工資：隨著員工努力程度而變化的類似獎金性質(zhì)的工資成就工資體現(xiàn)對過去成就的追認(rèn)成就工資交通補貼物價補貼生育補貼津貼指對工資薪水等難以全面，準(zhǔn)確反映的勞動條件，勞動環(huán)境補償超額業(yè)績提成獎金是單位對員工超額工作勞動部分的獎勵，，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量給予的貨幣性獎勵社會保險福利有廣義和俠義兩種，廣義福利包含工資，狹義福利是支付員工除了工資或者薪金外的勞動報酬，往往以非貨幣形式發(fā)放。帶薪休假社會保險股權(quán)是一種長期激勵的手段，企業(yè)可以通過這種形式讓員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力帶薪休假3整理課件薪酬主要作用與功能薪酬的本質(zhì)：本錢與投資；吸引—保持/優(yōu)化—鼓勵組合策略企業(yè)可持續(xù)開展。價值要分配合理，分蛋糕的目的是把企業(yè)蛋糕做大，同時必須解決三類矛盾，即現(xiàn)有與將來的矛盾，老員工與新員工的矛盾，個體與團(tuán)體的矛盾?！残匠旯芾怼硰?qiáng)化企業(yè)核心價值觀。明確企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對什么。支持企業(yè)戰(zhàn)略實施。不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會影響員工的行為方式，比方本錢領(lǐng)先型戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略對員工在內(nèi)部經(jīng)營管理效率和創(chuàng)新行為方面各有側(cè)重。培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。比方技術(shù)創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。營造響應(yīng)變革和實施變革的文化。唯一不變的就是變化本身，但是筆者認(rèn)為變化前應(yīng)先固化，固化后再變化，在固化，如此反復(fù)，保持企業(yè)鮮活的生命力。企業(yè)的薪酬分配絕不是一項技術(shù)工作，也不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。表達(dá)崗位價值實現(xiàn)組織和個人雙贏蛋糕越做越大表達(dá)公平鼓勵多勞多得4整理課件基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原那么l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值奉獻(xiàn)序排

評價機(jī)制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l

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〔價值實現(xiàn)與價值增值〕5整理課件案例：核心薪酬分配理念：業(yè)績付薪，能力付薪，責(zé)任付薪薪酬管理制度的制定原那么：遵循以業(yè)績、能力和責(zé)任作為付薪依據(jù)的原那么。薪酬的支付要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以能力為導(dǎo)向和以責(zé)任為導(dǎo)向。業(yè)績能力職位責(zé)任重大的人收入高崗位需要工作能力的收入高業(yè)績高的人收入高職務(wù)評估業(yè)績考核職位能力評估通過職務(wù)評估量化評價業(yè)績考核通過目標(biāo)任務(wù)達(dá)成情況考核6整理課件需要努力績效結(jié)果滿意度環(huán)節(jié)1需要-努力環(huán)節(jié)2努力-績效環(huán)節(jié)3績效-結(jié)果環(huán)節(jié)4結(jié)果-滿意度早期科學(xué)管理霍桑實驗需要層次理論雙因素理論E-R-G理論管理需求理論期望理論目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)知理論公平理論組織行為矯正理論鼓勵的目的1施與影響和干預(yù)的環(huán)節(jié)鼓勵的目的2薪酬鼓勵研究的關(guān)鍵點理論研究：鼓勵模型與鼓勵理論的聯(lián)系7整理課件高↑動機(jī)強(qiáng)度↑低3=最重要動機(jī)：工作內(nèi)容2=最重要動機(jī)：1.成就感2.薪酬1=起作用的動機(jī)：1.自我進(jìn)步2.自主性3.上級認(rèn)可4.責(zé)任感5.同事合作6.福利待遇7.下級擁護(hù)0=不起作用的動機(jī)因素有：1.社會地位2.晉升3.企業(yè)感情4.社會價值5.工作條件動機(jī)強(qiáng)度分層圍繞動機(jī)鼓勵，產(chǎn)生績效8整理課件員工〔對薪酬〕滿意度——總體回報

每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。?工作環(huán)境/質(zhì)量?工作責(zé)任/參與?培訓(xùn)/未來的開展?成就/表揚?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?根本工資?小時工資情感/時機(jī)的回報津貼福利長期鼓勵可變的短期鼓勵根本現(xiàn)金總的回報總的報酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機(jī)可以以財務(wù)支出的所有東西總的直接報酬一般形式報酬成分9整理課件福利工資津貼對一個人在組織中承擔(dān)的責(zé)任和能力表現(xiàn)的回報額外的或特殊的勞動消耗，保證員工生活水平不受影響的一種補償工資形式獎金股權(quán)起作用是對員工當(dāng)前業(yè)績的回報對員工未來奉獻(xiàn)的預(yù)期回報〔適用于高層管理者和核心技術(shù)人員〕對員工歷史奉獻(xiàn)的回報薪酬分配的各個結(jié)構(gòu)的突出作用企業(yè)的薪酬物質(zhì)分配的形式多種多樣，但是常見的主要是五種，包括工資、獎金、津貼、股權(quán)和福利等。10整理課件薪酬體系管理流程體系評估操作執(zhí)行組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略體系設(shè)計溝通與培訓(xùn)客戶價值Price價格Quality質(zhì)量Service服務(wù)組織價值FinancialResult財務(wù)結(jié)果Org.Performance組織結(jié)果員工價值C&B薪酬Otherreturns其他回報薪酬戰(zhàn)略11整理課件設(shè)計好薪酬體系，實踐中需要掌握的12技術(shù)要點戰(zhàn)略如何影響薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何選擇評價要素的選擇如何看待薪酬調(diào)查晉升的薪酬如何設(shè)計浮開工資如何設(shè)計年終獎如何設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)如何選擇如何做好崗位評價薪酬總額如何設(shè)計薪酬發(fā)放的技術(shù)-如何控制預(yù)期得到滿意度提升12345678910111212整理課件企業(yè)在不同的開展階段，管理根底也因此隨之變化生存的問題開展的問題創(chuàng)新的問題時機(jī)實力凝聚力公司開展重點在抓住時機(jī)，結(jié)果導(dǎo)向13整理課件企業(yè)的成長階段與薪酬組合

企業(yè)成長階段迅速開展階段正常開展至成熟階段無開展至衰退階段

薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎勵管理技巧著重于本錢控制薪酬組合

高額根本薪資中、高等獎金與津貼中等福利平均的根本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利水平較低的根本薪資與本錢控制相結(jié)合的獎金標(biāo)準(zhǔn)的福利水平經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促開展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資14整理課件薪酬策略調(diào)整薪酬策略調(diào)整企業(yè)不同發(fā)展階段對薪酬策略影響員工年功對薪酬策略影響環(huán)境對企業(yè)薪酬策略影響文化特質(zhì)對薪酬策略的影響企業(yè)人才需求的類型與模式消費者購置產(chǎn)品的關(guān)鍵要素是鼓勵個體還是鼓勵團(tuán)隊思考上平滑還是下平滑二次分配還是業(yè)績提成到人企業(yè)需要程序成功還是需要依靠人才經(jīng)驗成功采用提成制還是標(biāo)準(zhǔn)工資制崗位工資還是寬帶工資15整理課件薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念1、價值傾向策略確定2、權(quán)重策略確定3、定位策略確定答復(fù)：薪資給什么？或者薪資傳遞的價值信息技能？結(jié)果〔績效〕？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例固定：獎勵浮動：福利？明確：薪資整體水平的市場定位

給誰的？給多少？如何給？16整理課件結(jié)合企業(yè)特點，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原那么與框架，這為人才任用與薪酬設(shè)計的應(yīng)用原那么奠定根底核心人才通用人才獨特人才輔助人才17整理課件考核分配體系的設(shè)計與思路任務(wù)目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)薪酬收入薪酬收入方案1方案2有效的選擇不同方案鼓勵不同崗位性質(zhì)的人才18整理課件薪酬設(shè)計的原那么與要求戰(zhàn)略性原那么公平性原那么競爭性原那么鼓勵性原那么經(jīng)濟(jì)性原那么合法性原那么1，薪酬設(shè)計過程時刻關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么。2，表達(dá)員工〔核心員工〕的鼓勵期望與要求，吻合需求，提升鼓勵效果1，內(nèi)在公平性：員工感到與其他員工比較所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在競爭性，同行業(yè)類似崗位收入標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查對員工工作的去留有一定的影響，因此需要定期進(jìn)行薪酬調(diào)查保持薪酬政策外在競爭性要求：企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略提供具有競爭力的外在薪酬，以吸引和留住員工〔核心員工〕，同時設(shè)計個性化薪酬表達(dá)其意圖薪酬設(shè)計表達(dá)相對公平與鼓勵，表達(dá)責(zé)任鼓勵，能力鼓勵，業(yè)績鼓勵，奉獻(xiàn)大小不同，收入不同，高風(fēng)險高收益，低風(fēng)險低收益薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要解決投入與產(chǎn)出的矛盾，高薪可以吸引優(yōu)秀人才，但是不能發(fā)揮作用時，也是資源的浪費，企業(yè)需進(jìn)行人工本錢的核算，將其控制在一定的范圍內(nèi)薪酬制度必須遵守國家法令法規(guī)，對于國家制定的強(qiáng)制性要求，必須遵守也是表達(dá)企業(yè)社會責(zé)任的一方面。19整理課件一步：制定薪酬原那么與戰(zhàn)略二步：崗位設(shè)置與工作分析三步：職務(wù)評估〔工作評價〕四步：薪酬調(diào)查五步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計六步：工資分等級設(shè)計七步：工資方案實施與修正案例：薪酬設(shè)計七步走主要內(nèi)容確定企業(yè)價值判斷標(biāo)準(zhǔn)和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配策略制定企業(yè)崗位職責(zé)結(jié)構(gòu)圖，形成企業(yè)職務(wù)說明書體系評估企業(yè)各項工作對企業(yè)的相對價值參照同樣行業(yè)，類似崗位收入修正和補充本企業(yè)薪酬描繪相對價值及其對應(yīng)工資之間關(guān)系，形成工資結(jié)構(gòu)線將企業(yè)內(nèi)相對價值較近的各項工作組合成假設(shè)干工資等級修正工資方案，根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略適當(dāng)調(diào)整并堅決實施20整理課件職務(wù)評估的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標(biāo)準(zhǔn)對崗位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等〕根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)崗位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對崗位進(jìn)行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分?jǐn)?shù)點簡單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與崗位市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的崗位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見的崗位被“強(qiáng)迫〞分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)崗位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法崗位分類法市場定價法標(biāo)準(zhǔn)因素計分法定制因素計分法大企業(yè)常使用的方法21整理課件結(jié)合企業(yè)特點，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原那么與框架，這為人力資源管理奠定根底唯一性普遍性低價值高價值核心人才通用人才獨特人才輔助人才22整理課件素質(zhì)模型的提出:不同人未來開展不一樣高能力＝高績效？用人標(biāo)準(zhǔn)？培訓(xùn)工作忙而無效戰(zhàn)略不能夠有效傳遞干一行愛一行企業(yè)在招聘中應(yīng)該選擇什么樣子的標(biāo)準(zhǔn)招聘才能夠減少流失率，提高績效有些人能力很強(qiáng)，為什么在不同的崗位績效差異很大？不同的人對工作的態(tài)度不一樣，如何確保績效的持續(xù)穩(wěn)定不同的人員接受培訓(xùn)后績效差異很大管理干部如何傳遞戰(zhàn)略更準(zhǔn)確和清晰舉例：兩個畢業(yè)生舉例：專業(yè)能力具備，招聘進(jìn)來后總是搗亂舉例：內(nèi)在動機(jī)與素質(zhì)不同財務(wù)與銷售人員素質(zhì)區(qū)別舉例：企業(yè)干部核心素質(zhì)與特點是什么？達(dá)成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是什么？行為的還是認(rèn)識的？舉例：培訓(xùn)效果差異為何大？沙漠中下雨故事23整理課件素質(zhì)冰山模型(COMPETENCY)工作中展示的部分（顯性素質(zhì)）工作中可能感受到的部分（潛在素質(zhì)）工作行為與結(jié)果知識，技能價值觀、態(tài)度（如客戶滿意）自我形象（自信）個性、品質(zhì)（靈活性）內(nèi)驅(qū)力社會動機(jī)（成就導(dǎo)向）行為：小王能很好工作，并且與人很好的交流動機(jī)：小王試圖表現(xiàn)出色個性：小王很外向而且是團(tuán)隊成員社會角色：小王是一個下屬，他盡量使自己符合角色的要求自我形象：小王認(rèn)為自己應(yīng)該對這個團(tuán)隊很有奉獻(xiàn)性向：小王言語推理能力提高了他與別人溝通的能力素質(zhì)冰山模型潛能與行為關(guān)系24整理課件素質(zhì)評價體系主要包含四個方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位匹配崗位對人員的任職要求易改變可改變，周期長難改變通過培訓(xùn)后適應(yīng)崗效果技能，知識，經(jīng)驗態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動機(jī)進(jìn)行素質(zhì)評價內(nèi)容企業(yè)選擇有效的策略活動通過技能，知識的培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員專業(yè)化能力是選聘的根底，態(tài)度來源于對企業(yè)和職位的滿意采用性格分析實現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動機(jī)是什么，再決定是否聘用25整理課件不同職系職務(wù)類別人員特征不同專業(yè)技術(shù)人員管理者領(lǐng)導(dǎo)者成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力舉例創(chuàng)新職業(yè)錨技術(shù)職業(yè)錨管理職業(yè)錨自由職業(yè)錨平安職業(yè)錨26整理課件四色分析人格法界定方法外向內(nèi)向以人為中心以事情為中心黃色綠色紅色藍(lán)色當(dāng)困難來臨的時候當(dāng)遇到一個喜歡的東西的時候當(dāng)上級下達(dá)命令的時候當(dāng)同事出現(xiàn)矛盾的時候當(dāng)藍(lán)色與紅色在一起時當(dāng)黃色與紅色在一起時當(dāng)藍(lán)色與綠色在一起時當(dāng)黃色兩個領(lǐng)導(dǎo)匹配時27整理課件實踐分享：勝任素質(zhì)識別的根本流程理想狀況出色的勝任素質(zhì)優(yōu)異結(jié)果高質(zhì)量完成關(guān)鍵任務(wù)出色行為一般的勝任素質(zhì)一般性結(jié)果一般性完成關(guān)鍵任務(wù)一般性行為28整理課件建立的素質(zhì)模型從以下幾個視角開始分析思路結(jié)構(gòu)共有價值觀系統(tǒng)風(fēng)格戰(zhàn)略技能職員領(lǐng)導(dǎo)能力顧客與市場導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營結(jié)果信息與分析人力資源導(dǎo)向流程管理展望與戰(zhàn)略財務(wù)指標(biāo)運營指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)7S框架全面質(zhì)量管理平衡積分卡29整理課件關(guān)鍵素質(zhì)要項提煉方法情景/任務(wù)問題：當(dāng)情況出現(xiàn)時候，你為何要這樣做？周圍情況如何？當(dāng)情況發(fā)生以后，最緊要的工作是什么？行為問題：你當(dāng)時有何反映，又具體如何作的？描述你的具體角色，你當(dāng)時首先做什么？對整個事情采取步驟？結(jié)果問題：事件的結(jié)果如何？結(jié)果是怎樣產(chǎn)生的？這件事是否引發(fā)什么問題？你得到什么樣的反響？行為：能夠很有邏輯性的用別人理解的方式表達(dá)自己的想法能有效與不同文化和背景的人打交道對自己的行為和錯誤勇于承擔(dān)責(zé)任先聆聽然后總結(jié)對方說話要點，才發(fā)表自己的獨立見解當(dāng)制定方案、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點定期向員工反響他們在工作上表現(xiàn)情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地鼓勵他們完成做好的業(yè)績溝通技能適應(yīng)性誠信聆聽團(tuán)隊合作輔導(dǎo)30整理課件勝任素質(zhì)模型舉例根本素質(zhì)持續(xù)進(jìn)步求實進(jìn)取演繹思維自信心領(lǐng)導(dǎo)根底團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)影響能力親和友善 成長動力積極主動搜集信息歸納思維

根本要求組織認(rèn)同職業(yè)心態(tài)自我克制勝任素質(zhì)模型界定了在特定企業(yè)的工作崗位上做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為和個人條件31整理課件理順核心指標(biāo)、共性專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)及管理素質(zhì)指標(biāo)，細(xì)化描述在不同級別下在不同崗位層級中的關(guān)鍵表現(xiàn)和界定控制點，結(jié)合不同測評模式的測評信度和效度，形成具有針對性的測評組合模式組織技能分析技能領(lǐng)導(dǎo)技能計劃技能溝通技能培訓(xùn)和指導(dǎo)技能識別問題的技能專業(yè)精通客戶導(dǎo)向團(tuán)隊合作勇于負(fù)責(zé)商業(yè)意識持續(xù)改進(jìn)策略管理激勵團(tuán)隊運營管理專業(yè)基礎(chǔ)理論知識產(chǎn)品服務(wù)技能知識營運知識與技能行業(yè)知識客戶知識競爭知識核心素質(zhì)共性專業(yè)素質(zhì)管理特征及素質(zhì)32整理課件不同工作性質(zhì)特點的人分析的方法不同管理類人員知識型人員市場銷售類人員操作類型人員結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果＋能力導(dǎo)向結(jié)果＋行為導(dǎo)向行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向訪談法，專項設(shè)計的問卷調(diào)查法專家訪談，團(tuán)隊座談法問卷調(diào)查法，訪談法觀察法，集體座談法33整理課件工作分析因素比照(解決企業(yè)問題)傳統(tǒng)問題影

響期望新目標(biāo)與特征影

響勞動分工，清楚區(qū)分一般工作與管理工作對工作邊界以及工作價值的先入為主跨職能責(zé)任，一般工作與管理工作的界限模糊化工作邊界消失，責(zé)任分散靜態(tài)的工作工作要求固定、持久動態(tài)的工作工作要求持續(xù)變動同事間互動最小化對活動的分析局限于工作本身同事間互動最大化分析有交互作用的多種活動對上級負(fù)責(zé)強(qiáng)調(diào)與上級的交互作用對內(nèi)外部的顧客負(fù)責(zé)I強(qiáng)調(diào)與顧客的交互作用人與技術(shù)的關(guān)系單向化限定工作職責(zé)人與技術(shù)的關(guān)系雙向化自主責(zé)任長期雇傭工作活動與雇傭條件的靜態(tài)化短期雇傭工作活動和雇傭條件的持續(xù)演進(jìn)同質(zhì)文化強(qiáng)調(diào)技術(shù)性工作文化多元化強(qiáng)調(diào)情感及人際工作預(yù)算松弛費時的分析過程控制成本高效率的分析過程34整理課件準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對重點內(nèi)容做重點、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定分析階段仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階段根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析一般程序員工上司顧客專家小組……35整理課件薪酬調(diào)查與崗位稀缺性分析1、崗位薪酬外在競爭性的實現(xiàn)根底——薪酬調(diào)查工具2、薪酬調(diào)查因素設(shè)計與調(diào)查方法3、崗位市場稀缺性分析方法與工具4、外部競爭性，崗位稀缺性應(yīng)用工具——K系數(shù)的使用案例分析——某行業(yè)薪酬調(diào)查與崗位市場稀缺性分享36整理課件F=F=F=F=市場稀缺性與流程/業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密性崗位評價總分在所有成績都評價完成后，進(jìn)行宏觀調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要市場稀少，崗位非常重要且關(guān)鍵市場稀少，屬于B類崗位市場多，可替代性強(qiáng)市場多，在企業(yè)價值不高37整理課件市場稀缺性分析2000元以下2000元中位值2000元以上1年以下0.860.861.001－2年11.151.322－3年1.321.321.513－4年1.511.731.73市場稀缺性分析38整理課件目標(biāo)/流程緊密度關(guān)鍵流程點關(guān)鍵流程點2關(guān)鍵流程點3親自從事流程工作30％指標(biāo)影響目標(biāo)0.8611.15輔助支持流程上人員開展工作60％指標(biāo)影響目標(biāo)11.151.32對公司未來發(fā)展結(jié)合，目前無影響前端90％指標(biāo)影響目標(biāo)1.151.321.51與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性分析39整理課件F=1F=1.32F=0.86F=1.15市場稀缺性與流程/業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密性崗位評價總分K=F×N在所有成績都評價完成后，進(jìn)行宏觀調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要15％以下市場稀少，崗位非常重要且關(guān)鍵15％以下市場稀少，屬于B類崗位市場多，可替代性強(qiáng)市場多，在企業(yè)價值不高40整理課件最后匯總成績形成職務(wù)評估表序號職位知能思考力應(yīng)負(fù)職責(zé)總分1董事長EIV3（528）G+5（460）（87%）HIV2-（800）17882總經(jīng)理EIV3(528)G4+(350)(66%)GIV3(608)14863營銷副總E+III3(460)F4(230)(50%)F+III3(350)10404生產(chǎn)副總E+III2(400)F3+(175)(43%)FIII3(304)8795研發(fā)中心總經(jīng)理EIII3（400）E+4（200）（50%）FIII3（230）8306財務(wù)總監(jiān)EIII2+（400）E4（175）（43%）FIII3（230）8057行政副總EIII3(400)F3(152)(38%)F-II+3(230)7828營銷中心總經(jīng)理EII3(304)E+4(152)（50%）FIII2+(264)7209潔凈項目部經(jīng)理EII+2(304)E+4(152)（50%）FII+3(264)72010技術(shù)總監(jiān)FII2(350)E4(152)（43%）EII3(152)65411銷售總監(jiān)D+II3(264)E3+(100)（38%）EII+3(175)53912董事會秘書EII2+（304）E4-（132）（43%）EI2（87）52313市場總監(jiān)E+II-2(264)E3+(100)（38%）EII3(152)51614生殖健康項目部經(jīng)理EII2(264)E3+100(38%)EII3(152)51615管理者代表EII2（264）E3（100）（38%）EII3-(132)49616工藝技術(shù)支持部經(jīng)理EII2(264)E3(87)(33%)EII-3(132)48317財務(wù)部經(jīng)理E+II-2(264)E3(87)（33%）EII2(115)46618人力行政中心經(jīng)理EII-3(264)E3(87)（33%）EII2(115)46619大區(qū)經(jīng)理D+II-3(230)E3+(87)（38%）E-II3(132)44920ISO辦主任EII2(264)E3-(87)(33%)E-II-2(87)43821研發(fā)中心常務(wù)總監(jiān)E-II2(230)E3-(76)(33%)EII2(115)42122審計部經(jīng)理E+I2(230)E3-(76)(33%)D+II-3(100)40623計劃物控部經(jīng)理E-II2(230)D+3(76)(33%)DII3-(87)39341整理課件薪酬評價的要素企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，但是從各個崗位的企業(yè)價值差異來講，需從勞動力市場、工作責(zé)任、工作能力和工作績效四個層面來評價。勞動力市場工作責(zé)任工作能力工作績效外部市場要體現(xiàn)競爭性內(nèi)部企業(yè)要體現(xiàn)公平性針對薪酬固定部分針對薪酬浮動部分42整理課件思考與練習(xí)？華為集團(tuán)做為知識型企業(yè)，請模擬提煉職務(wù)評估的要素？創(chuàng)新知識影響溝通輸入轉(zhuǎn)化輸出任職條件工作環(huán)境溝通技巧解決難度監(jiān)督管理責(zé)任范圍對企業(yè)的影響請各組深入研討以下評估要素，各環(huán)節(jié)兩－三個，并簡單說明43整理課件可以借鑒的答案創(chuàng)新知識影響溝通輸入任職條件學(xué)歷經(jīng)驗工作環(huán)境環(huán)境特點風(fēng)險大小轉(zhuǎn)化溝通技巧頻率技巧解決難度創(chuàng)造性復(fù)雜性商務(wù)用途監(jiān)督管理人數(shù)類別輸出責(zé)任范圍獨立性廣度財務(wù)用途對企業(yè)影響規(guī)模范圍44整理課件因此不同屬性的企業(yè)需要選擇不同的評估方案企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要表達(dá)在以圍繞企業(yè)產(chǎn)品為主時選擇方案3，其中員工責(zé)任，工作強(qiáng)度，勞動技能可以設(shè)計權(quán)重較大例如：某生產(chǎn)制造類企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要表達(dá)在以圍繞員工生產(chǎn)力提高〔以人才創(chuàng)造價值〕為主時選擇方案2，其中創(chuàng)新，知識〔任職資格〕，溝通可以設(shè)計權(quán)重較大例如：某高新技術(shù)企業(yè)〔薪酬管理〕企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要表達(dá)在以圍繞職工履行工作責(zé)任〔工作主要以工作標(biāo)準(zhǔn)履行職責(zé)為主〕為導(dǎo)向時選擇方案1，其中工作責(zé)任，決策影響以及知能〔任職資格〕設(shè)計權(quán)重較大例如：某集團(tuán)公司總部45整理課件900分以上18850-90017820-86016780-82015740-78014700-74013660-70012620-66011580-62010540-5809500-5408470-5007440-4706410-4405390-4104370-3903350-3702350分以下1崗位評估后分?jǐn)?shù)范圍值薪檔收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)×工資基數(shù)崗位評價標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)收入中值依據(jù)年度公司效益及利潤目標(biāo)進(jìn)行年度核定基數(shù)46整理課件進(jìn)行同崗進(jìn)行不同級別薪酬的設(shè)計，實現(xiàn)T型高薪鼓勵的手段2400260028003000360039904500P1P2P2P3P3P4P4P5P5180021002100300030003800380046004600初級資深普通職員本專業(yè)高級人才47整理課件結(jié)構(gòu)工資制特征，實施要點以及適用環(huán)境結(jié)構(gòu)工資制背景和適用環(huán)境結(jié)構(gòu)工資是我國國有企業(yè)在工資制度改革過程中創(chuàng)造出來的一種新型工資制度，是企業(yè)自主權(quán)不斷落實的表達(dá)，是保存舊的工資體系根底上，引入新的分配體系和機(jī)制，建立新的分配單元逐步形成照顧各方關(guān)系的一種薪資制度，目前我國國有企業(yè)很多都使用該制度或者優(yōu)化調(diào)整的該制度，從嚴(yán)格意義上來說，崗位技能工資制也是結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資優(yōu)點缺點1，結(jié)構(gòu)工資能夠有效反映勞動差別的各種付酬要素2，結(jié)構(gòu)工資各組成單元各有各自的職能，從各側(cè)面反映薪酬3，有利于實行工資的分級管理，避免一刀切現(xiàn)象1，合理確定各單元工資比重難度大2，各單元獨立運作，工資管理復(fù)雜3，工資總額管理有一定難度結(jié)構(gòu)工資特征結(jié)構(gòu)工資制實施程序與要點1，健全人力資源根底工作2，設(shè)計適合該企業(yè)的工資分配單元以及各自比重3，確定各工資單元的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，確定崗位順序，并確定各崗位的崗差系數(shù)4，確定最高最低工資，分別對應(yīng)細(xì)化5，測算驗證新的分配方案，并有效實施和套改。48整理課件崗位技能工資制含義，適用環(huán)境崗位技能工資制背景和適用環(huán)境崗位技能工資制是以按勞分配為原那么，以勞動技能，勞動責(zé)任，勞動強(qiáng)度和勞動條件等根本評價要素為根底，以崗位和技能為主要內(nèi)容的企業(yè)根本工資制度。崗位技能工資制與其他結(jié)構(gòu)工資制度的不同在于崗位技能工資制度是建立在評價根底上，并能夠充分突出工資中崗位與技能兩個主要付酬單元的特點和作用的一種結(jié)構(gòu)工資制度。它的出現(xiàn)有利于表達(dá)按勞分配

并能夠調(diào)發(fā)動工努力提高業(yè)務(wù)水平的積極性。崗位技能工資制適用環(huán)境崗位技能工資制具有較廣泛的適應(yīng)性，各種行業(yè)，各種所有制的企業(yè)，不管大小，均可以采用崗位技能工資制，特別是對生產(chǎn)性企業(yè)和技術(shù)含量高的企業(yè)，采用崗位技能工制更能夠體現(xiàn)其優(yōu)越性。崗位工資組成崗位工資單元技能工資單元輔助工資單元＋＋49整理課件崗位技能工資制實施要點建立崗位勞動評價體系確立崗位工資單元確立技能工資單元崗位技能工資單元標(biāo)準(zhǔn)確定輔助工資單元設(shè)計勞動技能勞動責(zé)任勞動強(qiáng)度勞動條件＋崗位工資是依據(jù)職工所在崗位或所擔(dān)任職務(wù)承擔(dān)的勞動責(zé)任輕重，勞動強(qiáng)度大小和勞動條件好壞并兼顧勞動技能要求上下確定的工資技能工資是依據(jù)不同的不同崗位，職位，職務(wù)對勞動技能要求，同時兼顧職工所具備的勞動技能水平而確定的工資。合理確定根本工資的最高和最低，需要綜合考慮四個因素：因素一：企業(yè)職工現(xiàn)行的收入水平上下的比例關(guān)系以及近期預(yù)測因素二：企業(yè)工資結(jié)構(gòu)調(diào)整趨勢〔薪酬相關(guān)〕因素三：當(dāng)?shù)爻擎?zhèn)居們和行業(yè)收入狀態(tài)因素四：企業(yè)經(jīng)營者收入的規(guī)定的稅收起征點?？茖W(xué)設(shè)計技能工資與崗位工資的比重，需要考慮的比重有：1，從行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點出發(fā)，技能要求較高，科技含量大的企業(yè)在技能工資單元比重較大，反之，較小2，從有利于職工在艱苦條件下工作鼓勵工作積極性的，在勞動環(huán)境方面給予較高權(quán)重。50整理課件崗位薪點工資制薪點工資制是通過點數(shù)和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度，員工的點數(shù)通過一系列量化考核指標(biāo)來確定，點值與企業(yè)，部門效益掛鉤，崗位的標(biāo)準(zhǔn)是通過點數(shù)來表達(dá)。薪點工資制是一種比較合理的點因素分析法，根據(jù)員工在勞開工作中因素和員工個人表現(xiàn)因素，測定每個員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。實施要點：1，工作分析分析與每個職務(wù)在工作職責(zé)，工作權(quán)限，能力要求，工作條件方面的差異2，職務(wù)評估通過承擔(dān)責(zé)任，知識與技能，工作環(huán)境以及其他要素細(xì)化分解，對應(yīng)評價出成績3，員工考評以員工履行標(biāo)準(zhǔn)的要求情況，分別打分或者得出總評考核成績4，確定加分點數(shù)對員工進(jìn)行綜合評價，得出加分值，減分值5，計算個人點數(shù)隊員工所在崗位點數(shù)，表現(xiàn)點數(shù)