培訓效果轉(zhuǎn)化實用秘籍

目錄一、培訓轉(zhuǎn)化概述 2二、是什么影響了培訓轉(zhuǎn)化？ 32.1培訓成果轉(zhuǎn)化的障礙 32.2影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素 4三、培訓效果轉(zhuǎn)化怎么做？ 63.1培訓效果轉(zhuǎn)化的兩大原則和三個步驟 63.2四招搞定培訓成果轉(zhuǎn)化 93.3培訓有效轉(zhuǎn)化的五個訣竅 93.4培訓效果轉(zhuǎn)化六步驟 113.5企業(yè)如何成功轉(zhuǎn)化培訓成果 123.6基于績效的企業(yè)培訓成果轉(zhuǎn)化方法—“5w1h” 153.7培訓如何真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力 173.8培訓經(jīng)理如何促進培訓效果轉(zhuǎn)化 223.9確保培訓轉(zhuǎn)化的方法 223.10學習轉(zhuǎn)化的80/20原則 233.11企業(yè)培訓成功轉(zhuǎn)化的四個層次 263.12培訓轉(zhuǎn)化機制有效運作的改進 263.13如何將培訓轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢 283.14培訓結(jié)束后HR要做的10件事讓培訓得到最好的效果 30四、培訓轉(zhuǎn)化延伸閱讀 324.1提高培訓成果轉(zhuǎn)化的策略分析：以惠氏企業(yè)為例 324.2錢錦國：試探培訓成果轉(zhuǎn)化之路徑 35

一、培訓轉(zhuǎn)化概述培訓成果轉(zhuǎn)化，培訓轉(zhuǎn)化是指通過培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質(zhì)的提升，從而帶動企業(yè)整體業(yè)績的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益，它強調(diào)的是過程與結(jié)果并重原則。做好培訓成果的轉(zhuǎn)化工作，是一件復雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)相關(guān)的政策制度相配合，需要企業(yè)各個部門的支持。知識經(jīng)濟時代，人力資源培訓與開發(fā)一直是企業(yè)保持其持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段之一，而企業(yè)培訓及資源的投入增長趨勢與速度一般直接反映該企業(yè)對培訓的重視程度。但有關(guān)培訓利用研究表明，一般情況下，培訓直接帶來的效果僅產(chǎn)生10%-20%，也就是說80%-90%的培訓資源被浪費了。這對任何一個面臨激烈競爭和追求高效率的企業(yè)來說都是無法容忍的。在降低企業(yè)培訓成本的同時增強培訓的實際效果，促成培訓知識的有效轉(zhuǎn)化，就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題?！芭嘤枦]什么用，培訓是白白浪費錢”，這是在現(xiàn)代企業(yè)培訓中出現(xiàn)的一個非常多的問題。企業(yè)負責人把培訓不到位歸結(jié)到培訓組織者身上，培訓組織者又把責任推到培訓機構(gòu)身上，培訓機構(gòu)把責任推到培訓師身上。從整體上來說，培訓效果沒有體現(xiàn)出來，是由多方面的因素造成的。隨著企業(yè)對培訓的日益重視，企業(yè)對培訓也變得更加理性，由于培訓實施中出現(xiàn)的諸多問題導致了培訓無用論和培訓浪費論的觀點出現(xiàn)，這也從另一個側(cè)面反映了在培訓實施中，培訓沒有達到企業(yè)所預期的效果，浪費了大量的財力和物力。那么為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢，這些問題的癥結(jié)在哪里呢?其中很重要的一點就是企業(yè)對培訓的轉(zhuǎn)化工作認識不深，沒有做好培訓成果的轉(zhuǎn)化工作，把培訓的轉(zhuǎn)化工作忽視了。甚至認識到這一點的企業(yè)有時也經(jīng)常理解為“師傅領(lǐng)進門，修行在個人”，這樣的認識是建立在員工高度自主性的基礎(chǔ)上，可很多時候由于培訓內(nèi)容、培訓師資、培訓方式的因素使員工在培訓時本身就很被動，那么如果還不去營造這樣一種良好的培訓轉(zhuǎn)化氛圍，不給員工更多訓練的機會，那么隨著時間的消逝，培訓時所學的知識會逐漸遺忘，培訓的效果也體現(xiàn)不出來。企業(yè)培訓轉(zhuǎn)化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術(shù)進步迫使企業(yè)加大員工的培訓投入；另一方面，培訓投入產(chǎn)出率不成比例，培訓效果難以衡量讓企業(yè)培訓部門處境尷尬。

二、是什么影響了培訓轉(zhuǎn)化？2.1培訓成果轉(zhuǎn)化的障礙培訓轉(zhuǎn)化的觀念分析第一，培訓是一種福利。片面強調(diào)培訓僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓的義務(wù)性，造成員工漠視培訓，想?yún)⒓泳蛥⒓?，不利于培訓績效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫(yī)療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓，員工參加培訓都應(yīng)該既是權(quán)力也是義務(wù)，因此員工有享受培訓的權(quán)力，企業(yè)也有約束員工參加培訓的權(quán)力。企業(yè)完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學習。第二，培訓是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓，但只關(guān)注公司中基層員工的培訓，忽視公司高層的培訓。企業(yè)需要清醒地認識到，對公司高管層進行必要的管理知識和技能培訓是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來的，盡管職位發(fā)生變化，但個人素質(zhì)并沒有太大變化，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度看，他們更應(yīng)該加強培訓，強化在企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓，員工素質(zhì)得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并沒有得到提升的情況會造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴重制約，對企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。第三，培訓是人力資源部門的工作職責。人力資源部門在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個“孤獨的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認為：企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負責培訓的，員工素質(zhì)差是培訓做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責任?！芭嘤柺侨肆Y源部門的事”是一種偏見。第四，培訓萬能論。企業(yè)在重視培訓的同時，也走入了另一個誤區(qū)，那就是過分倚重于培訓工作，認為培訓是萬能的，一旦出現(xiàn)經(jīng)營管理危機，就會想到培訓，把培訓當成解救企業(yè)的萬能鑰匙。培訓并非萬能，培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業(yè)領(lǐng)導不能將培訓看成是萬能的，對培訓產(chǎn)生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓。培訓轉(zhuǎn)化的執(zhí)行分析第一，缺乏科學的需求分析基礎(chǔ)。即使管理者已認識到培訓的重要性，也不能保證培訓的有效開展，因為企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業(yè)發(fā)展目標、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計有機結(jié)合進行設(shè)計培訓，讓培訓變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。第二，重視投入，忽視產(chǎn)出。企業(yè)培訓年度計劃通常提供的是企業(yè)年度培訓經(jīng)費投入和培訓課程計劃安排，一旦開始后就很少有人過問，直到結(jié)束時才進行簡單的考試，對培訓績效缺乏系統(tǒng)管理，難以保證培訓轉(zhuǎn)化效果。第三，重前期準備，忽視培訓的監(jiān)督和溝通。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監(jiān)督和溝通。培訓實施需要必要的監(jiān)督和溝通，以便實時掌控學員的學習信息，同時使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。培訓過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。2.2影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素培訓成果的轉(zhuǎn)化是指將在培訓中所學到的知識、技能和行為應(yīng)用到實際工作當中去這樣一個過程。一般來說，培訓成果的轉(zhuǎn)化受轉(zhuǎn)化氣氛、管理者的支持、同事的支持、技術(shù)支持及自我管理技能等方面因素的影響。一、培訓成果轉(zhuǎn)化的氣氛。這里的轉(zhuǎn)化氣氛是指受訓者對于工作環(huán)境中所存在的有助于或有礙于把通過培訓獲得的技能或行為運用于實際工作之中的各種各樣特征的看法。這些特征包括上級和同事的支持、運用技能的機會以及運用所學技能所產(chǎn)生的后果等等。比如說剛剛接受完培訓的管理者們與他們的上級和其他管理者一同討論如何將他們在培訓中所學到的內(nèi)容應(yīng)用到實際工作當中去。這對受訓者來說就是一項強化。研究表明，培訓成果轉(zhuǎn)化的氣氛與管理者在接受培訓之后的管理方式以及人際行為的改變之間有著很強的相關(guān)性。二、管理者支持。管理者的支持是指受訓者的上級管理人員強調(diào)參加培訓項目的重要性；強調(diào)應(yīng)當將培訓內(nèi)容運用到工作當中去。上級管理人員的支持程度越高，則培訓成果越有可能得到轉(zhuǎn)化。管理人員所能夠提供的最低層次的支持是允許受訓者參加培訓。最高層次的支持是作為一名培訓師親自參加培訓。作為培訓師參加培訓項目的管理人員更有可能提供許多低層次的支持功能，比如強化受訓者在培訓中新學能力的運用、于受訓者討論培訓的進展情況、提供練習的機會等等。一般來說，企業(yè)至少要安排一個專門的時間來向受訓者的上級管理人員解釋培訓的目的，并且告訴他們，企業(yè)期望他們能鼓勵員工參加培訓、為受訓者提供實際練習的機會、強化培訓內(nèi)容的應(yīng)用、對受訓者進行追蹤以評價受訓者在將培訓內(nèi)容運用實際工作之中方面所取得的進展。三、同事的支持。通過在受訓者之間建立起一種支持網(wǎng)絡(luò)，會有助于強化培訓成果的轉(zhuǎn)化。所謂支持網(wǎng)絡(luò)是指由兩個獲兩個以上的受訓者自愿組成的一個小群體，他們同意定期會面以討論在將培訓中學到的技能轉(zhuǎn)化到實際工作方面所取得的進展。這種會面既可以是面對面討論的會議方式，也可以采取通過電子郵件來進行溝通的方式。通過這種交流，受訓者可以彼此分享在將培訓內(nèi)容運用到工作方面所取得的成功經(jīng)驗。他們還可以討論如何爭取到在運用培訓中所傳授的技能時所需要的資源，或者是如何對待將培訓內(nèi)容運用于實踐產(chǎn)生干擾的不良環(huán)境等問題。四、技術(shù)支持。這是培訓成果轉(zhuǎn)化的硬件條件，如果員工通過培訓后在學習過程中有新的創(chuàng)意與設(shè)計，但企業(yè)的技術(shù)支持不到位的話，只會是徒勞的。五、運用所學能力的機會。運用所學能力的機會是指受訓者所得到的或受訓者自己努力尋找地運用在培訓項目中所學到的新知識、新技能以及新行為的機會多少程度。應(yīng)用的機會受到工作環(huán)境和受訓者動機兩個方面的影響。受訓者應(yīng)用在培訓中所學的途徑之一是，安排他們?nèi)氖滦枰\用所學內(nèi)容的工作。受訓者的上級管理者通常在決定這種工作安排時起著關(guān)鍵作用。應(yīng)用的機會還會受到受訓者是否愿意承擔起個人責任的影響，即他們是否愿意積極地去尋找允許他們發(fā)揮新獲得的那些技能的工作任務(wù)。六、自我管理。培訓還應(yīng)該讓雇員做好在工作中運用新技能和采取新行為時進行自主管理的準備。特別是在培訓的進展過程當中，應(yīng)當讓受訓者有機會制定在工作中運用新技術(shù)和采取新行為的目標；確定在何種條件下可能無法達到既定的目標；列舉運用新技能、采取新行為的積極與消極后果；監(jiān)督整個新技能和新行為的應(yīng)用過程。此外，受訓者本人也應(yīng)當明白，在運用培訓內(nèi)容的過程中總會遇到一些困難，這是不可避免的；回復到原來固有的行為和技能模式并不意味著受訓者就應(yīng)該放棄培訓中所學到的內(nèi)容，而應(yīng)當再去嘗試。最后，由于同事或上級管理人員可能無法對受訓者運用培訓內(nèi)容的行為給予獎勵或自動提供反饋，因此受訓者需要創(chuàng)建自己的自我獎勵系統(tǒng)，并且要求同事和上級提供反饋。以堅持培訓內(nèi)容的運用。

三、培訓效果轉(zhuǎn)化怎么做？3.1培訓效果轉(zhuǎn)化的兩大原則和三個步驟企業(yè)培訓最為困難的環(huán)節(jié)之一就是培訓效果的轉(zhuǎn)化，企業(yè)投入人力和物力進行的員工培訓往往淪為走過場。那么將培訓效果轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力的關(guān)鍵在哪里？開年第一個季度，隨著各個崗位員工的逐步到位和穩(wěn)定，很多企業(yè)的人力資源部門都要組織員工進行培訓，以期達到宣揚企業(yè)文化和制度、提升員工士氣和技能等目的。學習要講究“學以致用”，然而企業(yè)培訓最為困難的環(huán)節(jié)之一就是培訓效果的轉(zhuǎn)化，企業(yè)投入人力和物力進行的員工培訓往往淪為走過場。那么將培訓效果轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力的關(guān)鍵可以分為兩方面：一是激活受訓學員“學以致用、學以致變”的動機，這些動機一部分是來自學員本身的，如學員對價值實現(xiàn)感、認同感、榮譽感的追求；二是來自外部的，如領(lǐng)導的重視，整體氛圍的帶動，甚至還可能包括考核、獎懲等外在剛性制度的約束。培訓效果轉(zhuǎn)化的兩大原則1．領(lǐng)導重視原則培訓工作并不是一個培訓部門的事情，任何培訓工作離開了高層領(lǐng)導和直線經(jīng)理的支持都很難取得積極的效果。培訓效果的轉(zhuǎn)化尤其需要高層及直線經(jīng)理們的支持。公司高層的支持更多的體現(xiàn)在培訓政策和制度上的支持，而直線經(jīng)理的支持則需要落到實處。這些支持體現(xiàn)在，培訓結(jié)束后，與下屬溝通培訓中的內(nèi)容；鼓勵下屬將所學內(nèi)容運用于實踐；對于培訓內(nèi)容的運用情況予以指導、評價、反饋；當下屬在運用所學內(nèi)容出現(xiàn)失誤時，不會受到嚴厲的懲罰；當下屬運用所學內(nèi)容產(chǎn)生積極效果時，給予表揚以及適當?shù)募?；等等?.人本激活原則如何調(diào)動人的積極性，大致分為兩個陣營，一是以人本激勵為主，讓人自動自發(fā)的向著指定的目的地進發(fā)，二是以考核、獎懲等約束手段為主，讓人不得不朝著目的地邁進。培訓效果轉(zhuǎn)化階段，要堅持效果轉(zhuǎn)化以人本激活為原則。那么人本激勵的方法如何來實現(xiàn)？簡答的來說，在培訓后期，通過改善活動的策劃，為效果轉(zhuǎn)化的實現(xiàn)提供一個載體；通過搭建一個奧運賽場，即引入競爭、競賽機制，激活人的求勝欲；通過榮譽平臺的創(chuàng)建，即內(nèi)、外部媒體的宣傳報道，效果轉(zhuǎn)化成果展示大會的策劃，激活人的表現(xiàn)欲……只要給了員工一個展示自我的平臺，激活了其表現(xiàn)欲，參與欲，調(diào)動了其熱情，培訓效果的轉(zhuǎn)化和落實便會水到渠成。培訓效果轉(zhuǎn)化的三個步驟1.確定效果轉(zhuǎn)化內(nèi)容轉(zhuǎn)化課題的確定應(yīng)該遵循工作學習化、學習工作化的原則，與日常工作緊密結(jié)合，達到提升能力，優(yōu)化管理模式，改善績效的目的。（1）基于個人的能力改善計劃針對于個人技能提升方面的培訓，如溝通能力、銷售技巧、教練式領(lǐng)導等培訓適于采用此種效果轉(zhuǎn)化方法。受訓者將自己能力與培訓內(nèi)容進行對標，對自己業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力以及管理能力等方面做出評估，制定個人能力改善計劃。需要注意的是，最需要提升的能力不一定就是學員目前最短板的地方，還需要考慮這項技能對工作的重要性，若這項技能對工作影響作用越大，學員在這方面的能力又最欠缺，這是急需進行改善的重點。

培訓行動計劃表（2）基于團隊、組織的管理模式改善針對班組建設(shè)、團隊建設(shè)、文化建設(shè)、管理機制改善等培訓，適用于此種效果轉(zhuǎn)化方法。此項改善的重點并非受訓者的個人能力，而是基于團隊或者組織的管理模式，而改善的實踐者包括受訓者帶領(lǐng)的整個團隊。例如，在針對班組長的培訓中，除了提升班組長的個人管理技能之外，還包括班組管理模式的完善和建設(shè)。在八九點為中國電力下屬某電廠提供的培訓中，其效果轉(zhuǎn)化的內(nèi)容，包括班組早、晚例會的優(yōu)化，班組“工作學習化、學習工作化”機制的建立，案例管理法的運用以及班組文化園地的創(chuàng)建等等。在這種效果轉(zhuǎn)化模式下，受訓學員擔任的是領(lǐng)導者和教練的角色，他需要將所學內(nèi)容的精髓傳授給自己的團隊成員，并帶領(lǐng)團隊成員共同完成管理模式的優(yōu)化。（3）降本增效改善提案根據(jù)所學的內(nèi)容，結(jié)合工作中的實際問題，提出改善方案。這種效果轉(zhuǎn)化方法尤其適用于生產(chǎn)、質(zhì)量類培訓，如5S培訓、精益生產(chǎn)培訓、防錯培訓等，學員將所學內(nèi)容用于工作中，可直接改善生產(chǎn)效益，降低生產(chǎn)成本。例如，2007年，八九點為中國石化下屬某公司提供了六期班組長培訓，學員共提出降本增效提案338個，實施后合計可為企業(yè)節(jié)約成本4156.8萬元。

改善提案建議表2.建立組織機制，明確分工培訓效果轉(zhuǎn)化階段的主角是受訓學員，學員主管、經(jīng)理，企業(yè)的人力資源部或者培訓部以及外部的培訓咨詢公司是重要的輔導者、支持者、組織者以及策劃者。各方人員有效配合，明確分工，各司其職是培訓效果轉(zhuǎn)化的重要保障。3.人本激活機制設(shè)計（1）競賽比武：以競賽、比武的形式推動效果轉(zhuǎn)化，通過賽場機制的搭建，激活受訓者的參與度、積極性。競賽活動的設(shè)計需與效果轉(zhuǎn)化的內(nèi)容緊密結(jié)合，同時對于優(yōu)勝者進行物質(zhì)和精神激勵。例如，根據(jù)效果轉(zhuǎn)化的內(nèi)容，策劃改善提案獎、早晚會模式設(shè)計獎、團隊模式設(shè)計獎、案例之星、改善之星等評選活動，并對獲獎的前三名進行獎勵。（2）精神激勵：通過主題演講會、領(lǐng)導表彰、成果命名、案例發(fā)布、授予稱號、媒體宣傳等方式進行精神激勵。（3）媒體催化：借由企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、報刊、宣傳欄的集中報道，對優(yōu)秀人物、事跡予以表彰激勵，對成功經(jīng)驗進行分享，通過媒體“造勢”，營造效果轉(zhuǎn)化的大氛圍、大環(huán)境，激勵學員進一步進行改善；通過樹立標桿人物、標桿實事跡，將成功經(jīng)驗?zāi)Ｊ交?，在?nèi)部進行復制推廣。（4）成果展示：效果轉(zhuǎn)化后期，舉行一次成果展示暨表彰大會，由優(yōu)秀學員總結(jié)、展示培訓運用的成果。邀請學員的直線經(jīng)理、公司高層等領(lǐng)導參加，對優(yōu)秀學員頒獎。（據(jù)八九點管理咨詢）3.2四招搞定培訓成果轉(zhuǎn)化培訓是人才開發(fā)的重要途徑，是提升員工專業(yè)技能與綜合素質(zhì)的基本手段，這已成為各級管理者的普遍共識。每年，各企業(yè)都安排了不少培訓項目，然而，在很多公司，受訓人員回到崗位后，工作態(tài)度、技能及績效變化與期望值有較大距離，以至于企業(yè)管理者對培訓到底對提升員工素質(zhì)有多大作用產(chǎn)生了疑問。形成這種狀況的原因?qū)嶋H上是我們在培訓管理系統(tǒng)中忽視了培訓成果轉(zhuǎn)化這一環(huán)。在很多公司，培訓結(jié)束后，都在用各種表格進行培訓效果評估，其實，這只是將培訓效果評估形式化而已，并沒有真正將培訓效果進行轉(zhuǎn)化。那么，怎么才能將培訓成果順利轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力呢？經(jīng)過十多年的經(jīng)驗積累，總結(jié)出了以下幾個方式，能將培訓成果順利轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。1.對技能類培訓，可以通過建立基于個人能力的改善計劃進行成果轉(zhuǎn)化。受訓者將自己能力與培訓內(nèi)容進行對標，對自己的專業(yè)技能做出評估，制定個人能力改善計劃。2.對管理類培訓，可以通過撰寫合理化建議和小組討論的方式進行成果轉(zhuǎn)化，但無論是合理化建議，還是小組討論，都要形成可操作的具體改進方案，哪怕只有一條。3.對質(zhì)量或成本類培訓，可以結(jié)合工作中的實際問題，提出增質(zhì)降本改善方案，并設(shè)定質(zhì)量提升或成本下降的具體指標，從而達到培訓成果轉(zhuǎn)化的目的。4.對團隊建設(shè)類培訓，可以通過優(yōu)秀團隊評比的方式進行成果轉(zhuǎn)化，但評選優(yōu)秀團隊時不要只關(guān)注組織績效的水平，一定要關(guān)注組織績效的提升幅度。需要注意的是，為了促進培訓效果的順利轉(zhuǎn)化，公司還要開發(fā)一些技能比武、精神激勵、內(nèi)刊宣傳、成果展示等人本激活機制，激發(fā)員工參加培訓和成果轉(zhuǎn)化的積極性。3.3培訓有效轉(zhuǎn)化的五個訣竅衡量培訓成功與否，不在于培訓內(nèi)容或培訓人數(shù)，而在于受訓者能夠多大程度上學以致用。那么，如何提高培訓的轉(zhuǎn)化效果呢？大家不妨參考這樣五個提高培訓轉(zhuǎn)化率的訣竅：反復練習；讓受訓者知道期望值；反思練習；做行動規(guī)劃；讓管理者充分了解培訓課程。訣竅一：反復練習“熟能生巧”是培訓有效轉(zhuǎn)化的精髓，當我們以最大化轉(zhuǎn)化培訓內(nèi)容為目標進行課程設(shè)計時，每一分鐘的授課內(nèi)容，都應(yīng)該至少分配三分鐘的配套練習時間。培訓中傳授的新技能，在充足的練習時間保證下，受訓者反復練習才能形成“肌肉記憶”，而沒有經(jīng)過練習的新技能很難被成功地從課堂轉(zhuǎn)移到實際工作中。為了衡量練習對培訓轉(zhuǎn)化的重要性，我們在為一家世界五百強企業(yè)提供新任管理者培訓時，進行了對比實驗：我們將接受領(lǐng)導力培訓的新任管理者劃分為兩個小組，第一個小組作為對照組，接受傳統(tǒng)的授課式培訓；對第二個小組，在保持培訓內(nèi)容不變的情況下調(diào)整比例，把傳統(tǒng)的80%的授課時間和20%的練習時間，改為20%的授課時間和80%的練習時間，并把幻燈片壓縮到最少頁數(shù)，原計劃兩整天的講授時間也被縮減到三十分鐘。培訓結(jié)果為：第一小組成員的平均培訓轉(zhuǎn)化率僅為22%，而第二個小組達到71%。這表明，同樣的培訓內(nèi)容，只增加了練習強度，培訓轉(zhuǎn)化效果就獲得了大幅提高。此外，通過多年的培訓實踐我們還摸索出：在課程設(shè)計中，課堂講授和受訓者自我練習的時間比至少應(yīng)為3:1。訣竅二：讓受訓者知道期望值在傳授知識和進行練習的前、中、后期，培訓師應(yīng)清晰地向受訓者傳達崗位績效期望——傳授內(nèi)容在被應(yīng)用到實際崗位上所應(yīng)取得的效果，或公司期望的應(yīng)用效果。培訓師應(yīng)簡單明了地告知培訓期望，并且盡可能早和盡可能多地告知。這會讓受訓者明確地知道如何在實際工作中學以致用，利于大幅提高培訓轉(zhuǎn)化效果。例如：一家企業(yè)為了讓會議更高效，專門對其部門主管進行了“高效會議管理”培訓。培訓負責人在每次授課前，都會把一個高效會議的組成部分以及何時運用它們描述一次；在培訓過程中，負責人把需要學習的新知識和實用技能歸納總結(jié)為“會議的黃金法則”，并把這些黃金法則及其運用原則編寫成宣傳冊，分發(fā)給每一個參與者；最后，在每期培訓結(jié)束時，“會議黃金法則”都會被再次強化，同時還是總裁閉幕詞的重要組成部分。訣竅三：反思練習反思性練習是讓受訓者從既往經(jīng)驗中學習的方法，常在模擬或訓練活動結(jié)束后派上用場。反思練習是通過重新思考自己所學的知識和技能，幫助受訓者加深理解，更好地掌握新知。模擬和練習活動結(jié)束后，提問式和調(diào)查式方法都是敦促受訓者進行反思性學習的好方法。在實際培訓（面授或e-Learning）中，具體的操作細則包括：請受訓者復述講授內(nèi)容的邏輯框架，在每個關(guān)鍵點上設(shè)置問題請受訓者作答，并給他們討論、分享各自想法的機會。此外，在培訓過程中要多次進行反思性練習——讓受訓者不斷審查并修正自己的想法和實施計劃。訣竅四：做行動規(guī)劃行動規(guī)劃是一項明確的書面描述——讓受訓者以可量化的方式，對在實際工作中如何運用培訓知識和技能做出具體陳述。讓受訓者在培訓結(jié)束前就開始編制行動規(guī)劃，可以讓他們提前充分思考何時、何地、如何運用所學的知識技能，如何把所學內(nèi)容與具體的工作情景相匹配。行動規(guī)劃的制定主要包括三部分：首先，在制定行動規(guī)劃前，要先為受訓者提供目標規(guī)劃表，并按著行動的先后順序，向受訓者講述清楚每個行動的內(nèi)容，如何在實際中落實它，需要為其分配多少時間、其行動準則是什么。其次，在規(guī)劃制定過程中，請受訓者根據(jù)目標規(guī)劃表，制定出自己的行動細則表——在此過程中，一定要請受訓者把自己完成每一階段行動的時間和標準用書面形式表達出來。最后，行動規(guī)劃的初稿完成后，培訓負責人要與受訓者一起審查，討論行動規(guī)劃的可操作性、可測量性以及時間安排的合理性。這種以行動策略為目標導向的培訓轉(zhuǎn)化計劃制定的方式，提高了培訓轉(zhuǎn)化的可能性，因為一旦回到工作中，受訓者就要面對如回復郵件、參加會議等繁雜的日常工作，很少有時間制定行動規(guī)劃，甚至無法在培訓結(jié)束的兩三天內(nèi)回顧培訓內(nèi)容，更沒有機會思考如何在實際工作中應(yīng)用培訓知識。訣竅五：讓管理者了解培訓課程利用電話會議、網(wǎng)絡(luò)廣播等手段，盡量讓管理者了解培訓課程，為他們提供一個目的清晰、計劃完整的課程計劃——這不但可以幫助管理者在合適的時間選擇合適的員工參加培訓，還有助于他們在培訓前開展員工會談，在培訓結(jié)束后加強對培訓轉(zhuǎn)化計劃的支持度。呈現(xiàn)給管理者的課程計劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容：課程設(shè)置的宗旨是什么？培訓受訓者將學習到什么？課程內(nèi)容在哪些方面有利于企業(yè)？知識和技能對員工工作、團隊工作和組織工作的影響是什么？誰應(yīng)該參加？何時參加？為什么他們應(yīng)該參加？管理者可以做什么來支持員工的培訓轉(zhuǎn)化計劃？3.4培訓效果轉(zhuǎn)化六步驟企業(yè)以盈利為目的，但很多企業(yè)花錢做培訓，老板看不到培訓效果，就抱怨是企業(yè)人力資源培訓負責人組織不力，培訓組織者抱怨說是其他部門不配合，而其他部門抱怨說是培訓師不專業(yè)所致?？傊谖宜佑|到的企業(yè)培訓中，很多的培訓開展是勞民傷財，效果不佳。那么，作為培訓管理者要通過哪些措施？才可以盡快降低培訓成本，將培訓效果轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的工作績效，將培訓效果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力呢？除了我們常說的要將培訓需求搞準、培訓計劃精心實施外，培訓效果的轉(zhuǎn)化手段也顯得尤為重要。第一步：將課程內(nèi)容轉(zhuǎn)化成學員的理解與心得要求學員在學完每一堂課，必須在課后三天之內(nèi)，編寫培訓心得總結(jié)?？雌淅斫獾萌绾危款I(lǐng)悟得有多深？確保不少于300字。并且在心得總結(jié)書里規(guī)定：老師所講的課程里你必須提煉出關(guān)鍵詞、關(guān)鍵句、關(guān)鍵理念、關(guān)鍵課程內(nèi)容、關(guān)鍵重點有幾個？第二步：將學員的理解心得結(jié)合工作現(xiàn)狀轉(zhuǎn)化成工作改進計劃要求學員將提煉出的關(guān)鍵詞、關(guān)鍵句、關(guān)鍵理念、關(guān)鍵課程內(nèi)容、關(guān)鍵重點準備在今后的工作中如何去做？如何去應(yīng)用？并檢查現(xiàn)階段學員所存在的不足有哪些？用書面方式一一列明，找出工作癥結(jié)和問題所在。然后結(jié)合日常工作，形成書面改進計劃，一式三份，一份效上司，一份交人力資源，一份留給自己在今后工作中對照檢查。第三步：將工作改進計劃轉(zhuǎn)化成可持續(xù)的工作行動要求學員將書面的工作改進計劃，一步一步去落實，迅速采取行動。并對所涉與改進計劃相關(guān)的部門和人員要求被培訓者要組織實施培訓，看他的培訓能力是否達標？同時要檢查學員平常在工作中做得好不好？對不對？態(tài)度有沒有改變？行為有沒有改變？改進的效果如何？上司和人力資源部要派專人督促和檢查并予以過程輔導，使學員保持和形成持續(xù)改進的工作局面。第四步：將工作進改行動轉(zhuǎn)化成工作績效要求學員在工作改進行動過程中，將學到的知識、理念、技能進行消化和實施執(zhí)行，看他三個方面：1.老師講到的，能做到多少？2.自己感悟和提煉出來的能做到多少？3.在工作中產(chǎn)生了哪些業(yè)績？要從工作數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、速度等維度進行提煉，以確認工作績效，做好績效評估和績效面談檢討。第五步：將工作績效進一步評價和深化，產(chǎn)生再學習要求學員和他的上司座在一起，分階段對學員的工作績效進行評價，績效面談和反饋，共同找出工作中的一些不足和存在的主要問題，上司要幫助學員進行總結(jié)和提煉，還需要哪些方面的再培訓？再改進？以產(chǎn)生進一步的培訓主題和新的課程內(nèi)容，然后形成新的培訓計劃，再進行有效培訓學習。第六步：培訓成果認定和發(fā)表企業(yè)人力資源部和其他部門，要定期組織企業(yè)內(nèi)部培訓成果發(fā)表表彰大會?？茨男W員通過學習，培訓成果轉(zhuǎn)化得好不好？并進行評價、認定和表彰。對取得有重大培訓成果的學員，要進行晉升，加薪，榜樣示范等方式予以鼓勵。培訓成果的認定和發(fā)表必須要有組織、有章程、有制度，定期進行，形成全公司全員參與，全員學習，全員投入，全員享受成果的良好培訓風氣和氣氛。以此來調(diào)動大家的學習積極性和工作熱情。近期筆者走訪了豐田汽車，就發(fā)現(xiàn)豐田內(nèi)部宣傳墻貼有很多培訓效果轉(zhuǎn)化得好的員工相片，相片底下注明該員工課堂上學到了什么？工作中用到了什么？產(chǎn)生了何種培訓效果？出現(xiàn)了哪些發(fā)明和工作改進？得到了企業(yè)和大家一種什么認同和表彰？這就是一種很好的值得借鑒方式?？傊?，培訓成果要轉(zhuǎn)化，以上六個步驟可以為大家提供較好的一種方式。同時，也需要企業(yè)培訓組織者要設(shè)計出更好的培訓管理制度，實施有效果的培訓，搭建良好的內(nèi)部培訓師隊伍，群策群力，集思廣益，不斷深入和持續(xù)實施，才可以取得良好的培訓效果，提升企業(yè)核心競爭力，打造真正的學習型組織。3.5企業(yè)如何成功轉(zhuǎn)化培訓成果培訓成果轉(zhuǎn)化是決定培訓與開發(fā)是否有效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但在實踐中，很多企業(yè)的培訓與開發(fā)并沒有達到預期效果。企業(yè)只有完善培訓開發(fā)系統(tǒng)，將培訓內(nèi)容轉(zhuǎn)化成員工的知識、技能和行為方式，才能提高培訓效果轉(zhuǎn)化率，提升員工的工作績效。一般來說，培訓開發(fā)系統(tǒng)包括需求分析系統(tǒng)、規(guī)劃系統(tǒng)、實施管理系統(tǒng)和評估反饋系統(tǒng)四個子系統(tǒng)（見圖表1）。\o"點擊圖片看全圖"建立需求分析系統(tǒng)培訓需求分析是培訓開發(fā)的首要環(huán)節(jié)，通過找到企業(yè)對員工的要求和員工實際水平之間的差距，進而明確培訓內(nèi)容、培訓對象、培訓方法等。員工存在的差距往往是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、個人能力及職業(yè)發(fā)展等多方面因素綜合分析的結(jié)果。首先，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度發(fā)展計劃，確定對未來人才的能力要求，然后，將員工的實際水平和要求作對比，找出差距。其次，從崗位和工作績效出發(fā)，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能等方面的差距。最后，根據(jù)企業(yè)和員工共同制定的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，找出員工現(xiàn)狀和未來發(fā)展目標之間的差距。找到了員工存在的差距之后，接下來要做的就是將這些差距進行歸納匯總，以確定員工的差距項是在知識、技能，還是態(tài)度上。同時，分析出存在的差距是共性問題還是個性問題。然后，按照“優(yōu)先次序、輕重緩急”的原則對差距項進行排序，形成初步的培訓需求框架。在得出初步的培訓需求框架之后，要征求各部門的意見對框架進一步修改和調(diào)整，形成最終的培訓需求報告。完善培訓規(guī)劃系統(tǒng)在培訓需求分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要對培訓者、受訓者、培訓內(nèi)容、時間、地點和培訓方式進行設(shè)計，落實培訓課程的開發(fā)設(shè)計、師資教材的選定、時間地點的選擇、設(shè)施設(shè)備的配置等具體方案，形成培訓規(guī)劃。由于不同員工存在的能力差距不同，企業(yè)在考慮培訓面向的對象時，要慎重對參訓人員進行選擇。在培訓時，企業(yè)應(yīng)該要求受訓者提前做好準備，并幫助受訓者端正學習態(tài)度和動機。為促進培訓效果轉(zhuǎn)化，訓后還應(yīng)該要求受訓對象在所在部門以匯報或分享的形式傳播所學知識和技能。另外，企業(yè)還要明確告知受訓者會根據(jù)學習結(jié)果進行考核和獎懲，以激發(fā)學習積極性。改進實施管理系統(tǒng)實施管理系統(tǒng)是培訓開發(fā)系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實施管理系統(tǒng)中，企業(yè)可以通過對各項培訓管理制度的制訂和執(zhí)行，促進培訓成果轉(zhuǎn)化。首先，在課程開始前建立適當?shù)膶W習應(yīng)用目標。例如，某集團在培訓前由負責培訓班的班主任引導受訓者結(jié)合培訓主題和工作實際制定學習應(yīng)用目標，要求每個受訓者在課程結(jié)束后對照目標總結(jié)學習體會。其次，在培訓期間，企業(yè)可以組織受訓者討論在工作中應(yīng)該如何應(yīng)用所學知識，分析可能遇到的障礙并尋找解決的辦法。此外，培訓期間或培訓結(jié)束后，組織受訓者就學習體會進行討論發(fā)言，做到“教學相長”，促進成果轉(zhuǎn)換。建立健全培訓評估反饋系統(tǒng)企業(yè)培訓效果不佳的原因有很多，其中一個原因便是缺少對培訓效果的評估。在這里，企業(yè)可以借鑒柯氏四級評估的方法，從學員的反應(yīng)、學習效果、行為改變及業(yè)務(wù)結(jié)果四個層次完善評估體系（見圖表2）。構(gòu)建完善的環(huán)境支持機制

環(huán)境因素是影響培訓成果轉(zhuǎn)化的重要因素，因此，在培訓中，除了完善培訓與開發(fā)系統(tǒng)外，企業(yè)還應(yīng)該構(gòu)建完善的環(huán)境與支持機制，為培訓成果轉(zhuǎn)化提供系統(tǒng)保障。要確保培訓成果轉(zhuǎn)化，獲得管理者的支持必不可少。管理者支持顯示了管理者對培訓的重視程度。管理者支持程度越高，越有可能發(fā)生培訓成果的轉(zhuǎn)化（見圖表3）。除了管理者的支持，企業(yè)應(yīng)為受訓者提供應(yīng)用所學技能的機會。受訓者在學以致用時，經(jīng)常面臨時間緊迫、資金短缺、設(shè)備匱乏等現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)提供支持，幫助受訓者克服障礙。此外，要使受訓者主動、積極地進行培訓成果轉(zhuǎn)化，就應(yīng)充分考慮其動機，通過全方位的激勵機制，來激發(fā)受訓者的轉(zhuǎn)化動機。企業(yè)應(yīng)建立“培訓—使用—考核—獎懲”相關(guān)的配套政策，把培訓成果轉(zhuǎn)化與受訓者的績效考核、薪酬、晉升和職業(yè)生涯發(fā)展相掛鉤，營造“前有引力、后有推力、自身有動力”的氛圍，形成“以目標激勵為先導，競爭激勵為核心，利益激勵為后盾”的人才培養(yǎng)機制，提高培訓成果轉(zhuǎn)化的積極性與主動性。3.6基于績效的企業(yè)培訓成果轉(zhuǎn)化方法—“5w1h”“5w”最早是1932年美國政治學家拉斯維爾提出的解決問題的途徑，后來經(jīng)過人們不斷的應(yīng)用和總結(jié)，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，該模式是管理工作中對目標計劃進行分解和進行決策的思維程序。有關(guān)企業(yè)培訓的研究表明，一般的企業(yè)培訓只有10～20％的轉(zhuǎn)化率，即80～90％的培訓資源和成果都被浪費了。企業(yè)培訓成果“5w1h”轉(zhuǎn)化法是實現(xiàn)企業(yè)績效提升的重要途徑。（一）“why”――為什么培訓成果轉(zhuǎn)化成為企業(yè)培訓的“瓶頸”知識經(jīng)濟時代，學習培訓成為個人和組織的共同需要，是提高績效的重要手段。一方面員工通過培訓實現(xiàn)自我發(fā)展的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，另一方面，企業(yè)通過培訓提升人力資源價值，助力企業(yè)更好發(fā)展。1、培訓的實質(zhì)在于成果的轉(zhuǎn)化，但目前企業(yè)培訓學員是否將培訓中所學知識、技能應(yīng)用到實際工作中并改變其行為、績效缺乏測量，所以不少企業(yè)把“培訓班”稱為“賠訓班”了。2、培訓的目的是學以致用，然而目前的培訓內(nèi)容多數(shù)針對性不足，無法“授業(yè)解惑”，讓學員學起來索然寡味，培訓效果可想而知。3、培訓之道在于“授之以漁”，讓學員掌握提高技能和績效的方法，要注重實用性、啟發(fā)性，不能使培訓內(nèi)容、方式與提升績效無關(guān)。（二）“who”――誰需要培訓戰(zhàn)國時代，有一個叫公明儀的音樂家，彈的曲子優(yōu)美動聽。有一天，他給一頭低頭吃草的黃牛彈起了最高雅的樂曲，老黃牛在那里卻無動于衷，重又彈起了一首像蚊子、牛蠅、小牛叫喚的樂曲，那牛立刻停止了吃草，搖著尾巴，豎起耳朵聽起來?！皩ε椙佟备嬖V我們，企業(yè)里誰需要培訓，誰應(yīng)該得到培訓，必須通過需求分析來確認，因為受訓人員的特點對培訓的效果及培訓的轉(zhuǎn)化有著極深的影響。1、采用績效差距分析法確定培訓需求。通過對員工的現(xiàn)有績效水平與理想的績效分析確認績效差距，并分析績效差距的成因，明確通過培訓可以解決的差距，以此來確定培訓需求。2、采用任務(wù)與能力分析法確定培訓需求。即通過對崗位的最低任職資格要求和員工現(xiàn)有素質(zhì)的分析，明確員工的素質(zhì)差距，如何贏得職場溝通挑戰(zhàn)？，從而為他們提供必要的指導和培訓，使他們獲得必須的崗位技能。3、根據(jù)組織發(fā)展的需要分析確定培訓需求。從組織發(fā)展需要的角度出發(fā)，找準組織現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，并確定是否是必須通過培訓來解決，在分析現(xiàn)有培訓資源的基礎(chǔ)上確認培訓需求。（三）“what”――培訓什么內(nèi)容宋代教育家朱熹概括孔子的教學經(jīng)驗時指出：“夫子教人各因其材”，遂有“因材施教”的名言?，F(xiàn)代企業(yè)培訓“因材施教”至關(guān)重要。1、僅僅滿足于基本能力與專業(yè)技術(shù)能力的培訓已遠遠不夠。對職工綜合素質(zhì)方面的要求，如：敬業(yè)精神、團隊精神、溝通能力等綜合素質(zhì)以及企業(yè)文化的熏陶和融合則日益成為企業(yè)教育培訓的重要組成部分。2、培訓不僅僅是一些課程，而應(yīng)是貫穿一生的學習、改進和發(fā)展，教育培訓應(yīng)著重學習環(huán)境的創(chuàng)設(shè)、學習資源與機會的提供，以及培養(yǎng)職工終生學習的能力和有效地支持各種培養(yǎng)職工終生學習習慣的行為。3、學習是一種生活方式。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，獲得知識信息變得異?？旖莺秃唵?，使培訓方式也變得豐富多樣，實施“菜單式”培訓，使員工根據(jù)需要和興趣，對內(nèi)容各取所需，可能會成為最重要的培訓方式。（四）“when”――學習成果轉(zhuǎn)化的時效性德國心理學家艾賓浩斯研究出著名的“艾賓浩斯記憶規(guī)律曲線解釋”，科學地解釋了學習知識后“失去知識記憶”的規(guī)律。遺忘有“先快后慢”的規(guī)律，一般情況下，新知識一周內(nèi)就能忘掉50%左右，然后逐步遞減。結(jié)合威斯康辛大學教授唐納德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatric）提出的“柯氏四級培訓評估模式”,我們在實踐中一般按照“0136”時效模式推進培訓效果的轉(zhuǎn)化?！?”――訓人員接受培訓的當天填寫《培訓信息反饋一》，對講師的授課方式、培訓科目、方法、內(nèi)容是否有針對性做出評價，陳述自己掌握的主要知識內(nèi)容，可以有效地對培訓內(nèi)容進行梳理，強化對當天知識的記憶和理解?！?”――受訓人員一月內(nèi)填寫《培訓信息反饋二》，旨在測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度。一般情況下由培訓部門組織書面考試，如果操作性強的培訓內(nèi)容，可以與受訓員工單位技術(shù)人員對其實地操作進行考查，可以促進受訓人員進一步掌握、理解知識和技能。“3”――培訓部門要在三個月之內(nèi)按照“3600”評價的原則，組織受訓人員自己及其同事、領(lǐng)導、下屬或客戶對其培訓先后行為變化進行評價，填寫《培訓信息反饋三》，主要對其工作態(tài)度、解決問題的技能、工作效率等變化進行了解，可以促進受訓人員所學知識和技能在實踐中的應(yīng)用。“6”――培訓部門要在六個月以內(nèi)組織對受訓人員崗位績效變化情況進行測量?？冃ё兓梢酝ㄟ^一系列指標來衡量，如勞動效率、次品率、故障率以及客戶滿意度等。通過對這些指標的測量，可以測算受訓人員帶來的貢獻。（五）“where”――學習成果轉(zhuǎn)化的途徑學習成果只有通過實踐的檢驗才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。培訓人員采用新的技術(shù)和行為模式并不是一件很容易的事情，需要一段時間的適應(yīng)、習慣和堅持。1、活動轉(zhuǎn)化法。開展各種各樣的培訓成果轉(zhuǎn)化活動，比如內(nèi)部分享會、研討沙龍、講師訓后跟進等。這些活動可以在課程結(jié)束之后立即組織，也可以穿插在培訓內(nèi)容的具體工作實踐中。2、深化轉(zhuǎn)化法。通過深化學員對培訓所學到的新知識、新技能或者新行為模式的理解，鞏固印象，以促進知識技能轉(zhuǎn)化的方法，包括訓后知識轉(zhuǎn)化、訓后掌握考核等。3、績效掛鉤轉(zhuǎn)化法。把學員使用培訓所學知識技能的行為與績效考核掛鉤，作為績效考核的參考依據(jù)。4、業(yè)務(wù)結(jié)合轉(zhuǎn)化法。加強培訓成果在實際工作中的運用和轉(zhuǎn)化，將學習和工作融為一體。培訓內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用，實踐是將培訓轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的最有效的方法。（六）“how”――如何使成果轉(zhuǎn)化常態(tài)化企業(yè)的培訓成果轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力之后，必然會帶來各種變化，比如員工業(yè)績的提升、企業(yè)整體績效的提高等，這也正是培訓的最終目的。企業(yè)發(fā)展需要永續(xù)的績效提升，推進培訓成果轉(zhuǎn)化的常態(tài)化需要建立完善鼓勵進步、激勵創(chuàng)新的管理機制。1、創(chuàng)新績效管理模式。滾動式（計劃\執(zhí)行\(zhòng)評價\溝通等環(huán)節(jié)循環(huán)往復）目標管理是績效管理的重要方法，企業(yè)應(yīng)該建立起以戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)的目標系統(tǒng)，形成以目標為導向的組織、團隊、個人績效管理模式，引導員工積極參與培訓，自主進行知識轉(zhuǎn)化，從而實現(xiàn)個人、團隊和組織績效目標，滿足個人和企業(yè)共同發(fā)展的要求。2、創(chuàng)新績效評價機制。以“零基思維”為基礎(chǔ)，建立以“績效相對進步程度”為標準的績效評價體系，引導員工不斷學習、掌握新知識、新方法、新技能，創(chuàng)新工作，實現(xiàn)個人業(yè)績的不斷提升，在組織中弘揚“你追我趕”的氛圍，從而促進團隊整體績效的提升。3、創(chuàng)新培訓需求分析模型。傳統(tǒng)的培訓需求一般是一種靜態(tài)需求――以工作分析為基礎(chǔ),培訓的內(nèi)容與員工工作績效相關(guān)度不高，基于勝任特征模型的員工培訓模型是依據(jù)職位分析中所建構(gòu)的勝任特征模型為標準,針對職位所需的關(guān)鍵性勝任特征來開展培訓工作，其模型建構(gòu)是通過對組織環(huán)境、組織變量、優(yōu)秀員工與績效相關(guān)的關(guān)鍵勝任特征的分析來完成的，具有戰(zhàn)略導向性，對提高組織績效更具有針對性和實效性。3.7培訓如何真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力據(jù)了解，80%以上的企業(yè)培訓經(jīng)理表示，“錢花了，培訓效果卻不明顯”、“時間花了，培訓需求還是確定不了”。這成為眾多HR經(jīng)理、企業(yè)培訓師共同苦惱的問題。據(jù)專家分析，出現(xiàn)這些狀況的根源在于企業(yè)沒有運用合理有效的培訓模式。目前，國內(nèi)的企業(yè)培訓多是應(yīng)急式的，85%以上的培訓計劃臨時敲定，培訓的隨意性很大。相比之下，國外的培訓模式以委托培訓、合作培訓、內(nèi)部機構(gòu)培訓三種方式為主，其中內(nèi)部機構(gòu)培訓成為外企最青睞的培訓方式，如企業(yè)自辦管理學院或培訓中心。3.7.1“三精”為導向提高培訓績效企業(yè)人力資源管理要結(jié)合業(yè)務(wù)實際進行，將滿足公司總體發(fā)展需要、業(yè)務(wù)部門和員工的實際需求作為人力資源開發(fā)和服務(wù)的主要目標。培訓作為人力資源管理最直接服務(wù)于業(yè)務(wù)一線的模塊單元，更應(yīng)該緊密結(jié)合業(yè)務(wù)實際來開展。服務(wù)于客戶，就要對自己的客戶和客戶需求進行了解。人力資源的客戶可以分為3個層面：戰(zhàn)略層、策略層和員工層。戰(zhàn)略層也就是公司整體管理層面，重點在于公司高級管理人員，他們的需求和判斷基本可以反映公司戰(zhàn)略層需求；策略層也就是公司的各職能和業(yè)務(wù)管理層面，重點是各部門負責人，他們對業(yè)務(wù)和各自職責的理解基本可以代表公司策略層的需求；員工層面代表著公司最基層的實際需求，五花八門，各有特點，需要認真分析和整合。需求了解“精準化”所謂了解客戶需求，首先要與客戶溝通，了解他們的想法和需求；其次要對客戶的需求有所判斷，從人力資源專業(yè)角度與客戶進行需求交流探討，確認他們實際需求的有效性；第三，要從公司整體人力資源的角度對客戶需求進行分析、判斷和宏觀調(diào)控。具體到培訓方面，以業(yè)務(wù)部門為例，也就是要知道業(yè)務(wù)部門的基本培訓需求，這種需求往往是樸素的、相對模糊的，需要通過不斷地交流和探討，甚至是對業(yè)務(wù)深入了解的基礎(chǔ)上才能確認的，這就需要我們的人力資源管理者有業(yè)務(wù)的敏感性和基本素質(zhì)，從而在了解了一線業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上能夠有正確的理解和專業(yè)性判斷，能夠與業(yè)務(wù)經(jīng)理進行專業(yè)的溝通和交流。在了解了業(yè)務(wù)的真實需求和確切需要之后，需要從人力資源專業(yè)角度對這些培訓需求作出判斷，如崗位的職責和任職資格，對崗位人員具備的實際知識、技能和崗位績效有正確的、相對全面的評估，通過對這種經(jīng)過確認后的需求和實際之間的差距比較，才能得出相對準確的需求調(diào)查。培訓內(nèi)容“精確化”公司培訓應(yīng)當結(jié)合各個層面的具體實際進行，針對不同的培訓層面和專業(yè)，進行不同方法和模式的培訓。按照內(nèi)容，我們大致可以分為專業(yè)培訓、管理文化培訓和員工基本素質(zhì)培訓。專業(yè)培訓應(yīng)該更多倚重于業(yè)務(wù)一線部門的分析和判斷，采用內(nèi)部交流和逐步積累的方式進行。對于一些通用技能，如營銷技巧、生產(chǎn)管理、采購管理等可以在不斷深入的內(nèi)部交流和探討基礎(chǔ)上，明確了自己的問題和需要提高的內(nèi)容之后，有的放矢地請外部專業(yè)機構(gòu)有重點地提供協(xié)助。而對于內(nèi)部管理和文化培訓，則需要人力資源部門深入了解公司整體管理狀況，對公司整體管理和文化有良好的把握，對各級管理人員所具備的技能以及需要提高的能力有相對客觀和整體的判斷，不能人云亦云，僅僅根據(jù)個別管理人員的需求不加分析和判斷地進行培訓。這種管理培訓也應(yīng)該是結(jié)合公司整體管理步驟進行的，在經(jīng)過了比較多的管理實踐和管理探討之后，對大家普遍關(guān)注和欠缺的內(nèi)容進行有目標、有計劃的培訓和安排。員工基本素質(zhì)培訓也應(yīng)該是基于對公司整體管理和員工基本素質(zhì)了解的基礎(chǔ)上進行，針對公司員工普遍存在的突出問題和能力欠缺進行重點培訓，而不應(yīng)該是沒有重點地撒胡椒面。只有在逐步解決了共性問題之后，才可以逐步深入，針對局部重點問題進行培訓和改進。應(yīng)當說，培訓更多解決的是人們的理念和基本方法問題，不再是過去生產(chǎn)型企業(yè)基本的業(yè)務(wù)技能培訓，方法和思路、理念的開拓更重于技能、專業(yè)的提高。培訓只是一種外部支持手段，培訓師的前期咨詢調(diào)研和培訓課程的針對性調(diào)整，更多是建立在我們自身對企業(yè)正確的分析判斷基礎(chǔ)上的，是外部因素，真正起作用的是內(nèi)因，我們自己通過實踐來不斷地提高培訓績效。因此，我們要正確地理解培訓的意義，不能期望通過一次培訓解決問題。培訓選擇“精細化”對于目前的培訓市場而言，培訓公司打造自己的課程、擁有自己的培訓師是非常不經(jīng)濟的。培訓師屬于共享資源，培訓課程相對比較固定，因此培訓師的選擇重于培訓公司的選擇。那些在國際性規(guī)范大公司有過從業(yè)經(jīng)驗，或者在咨詢行業(yè)有過深厚經(jīng)驗，或者專業(yè)背景比較強的培訓師是一般企業(yè)的首選。另外，與培訓師的當面溝通交流和了解也是培訓師選擇中的重要環(huán)節(jié)。選擇培訓師和企業(yè)面試一樣，都是對培訓師的經(jīng)驗閱歷、知識素養(yǎng)和調(diào)動、控場能力的全面判斷和把握。好的培訓師是企業(yè)培訓效果的基本保障。從培訓內(nèi)容和培訓形式來看，對企業(yè)而言，最好的培訓方式是內(nèi)部知識和經(jīng)驗的積累和傳播。只有在內(nèi)部知識和經(jīng)驗得到了比較好的貫徹之后，我們才可以逐步加大有針對性的外部培訓力度。對于企業(yè)共性問題，適于外請培訓師的企業(yè)內(nèi)訓；對于局部重點問題，可以采取外派參加公共培訓的方式，外派人員接受培訓后要進行內(nèi)部知識共享或公開培訓，降低培訓成本，擴大培訓效果。還有一些屬于理念或態(tài)度以及基本技能方面的培訓，可以采取內(nèi)部開發(fā)課程或者自學等方式進行?？茖W的培訓管理機制、良好的課程選擇和一定的壓力是提高培訓績效的重要保障。通過內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)人員的定期培訓機制，一定管理級別的定期培訓管理，外派培訓的內(nèi)部共享，內(nèi)部課程開發(fā)的獎勵機制，以及內(nèi)部形式多樣、豐富多彩的培訓組織和安排，并對培訓具體效果做出要求，對培訓費用與成果進行掛鉤等，都是提高培訓績效，將培訓轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭力和生產(chǎn)力的良好方法，值得企業(yè)不斷探索、運用。3.7.2三方入手考核培訓效果培訓選擇——“目的”為導向首先要明確培訓是要做什么？達到什么目的？然后確定你的手段和培訓的內(nèi)容，確定了培訓的內(nèi)容才能決定你要選擇什么樣的培訓機構(gòu)，什么樣的培訓師。有些情況下我們選擇內(nèi)部的培訓師比較合適，比如要做內(nèi)部管理流程的培訓既降低成本又提高針對性；如果是管理理念的培訓就可以選擇一些正規(guī)的經(jīng)驗高度都相對比較好的培訓機構(gòu)。另外，由于要培訓的對象的不同，規(guī)劃分配的培訓成本是不一樣的，因此要根據(jù)培訓的對象和內(nèi)容，以及培訓的目的來選擇適合的培訓機構(gòu)。另外，在培訓機構(gòu)的背景考察上，首先根據(jù)培訓內(nèi)容，看它是否做過同行業(yè)相近的培訓，效果如何，培訓師的風格如何；然后根據(jù)自己培訓對象的特點選擇恰當?shù)呐嘤栵L格，比如不同的年齡段所適應(yīng)的培訓風格是不同的；另外客戶滿意度如何，調(diào)查它曾經(jīng)培訓過的企業(yè)或者員工，詢問培訓的效果?？偠灾?，培訓機構(gòu)的選擇是一些綜合因素的權(quán)衡，選擇與自身培訓對象相匹配的內(nèi)容和培訓風格，從而提高培訓的效果。培訓形式看“滿意度”培訓形式的選擇應(yīng)該是多樣化的，有送出去的，也有請進來的，有形式活潑的，比如年輕學員他所喜歡的培訓方式一般是比較活潑的，情景模擬、角色扮演等，如果是年齡比較大的，他可能就比較喜歡傳統(tǒng)的講授形式，因為角色扮演中可能會設(shè)計到層級的假定，如果能讓他放棄自我的身份的話，效果也是不錯的。一些學員的學習欲望是很強的，如果培訓的內(nèi)容也符合他職業(yè)發(fā)展的需要，那么他肯定會積極主動地去學，這對吸收是很重要的。另外，培訓形式的選擇應(yīng)該結(jié)合不同培訓對象的如職位等其他特點，職位低的要求不高，更側(cè)重內(nèi)容的實用性，職位高的就會高些，除了內(nèi)容貼合需要外，還會在意形式是否令其滿意。培訓對象的滿意度會直接影響到培訓的效果。培訓考核評估“三維度”如何有效地評估培訓績效，使培訓真正達到提高員工績效的目的？這個問題可以從三個方面去掌握和評估。首先，是對組織者的評估。根據(jù)培訓形式，如果是在企業(yè)內(nèi)部培訓，那么對組織者會有一些量化的考核，比如培訓場地選擇，是否安靜、整潔；培訓需要的相關(guān)設(shè)備、道具等是否準備齊全并能正常使用；是否做好培訓考勤登記或簽到表，培訓資料及茶水準備等；是否做好培訓過程的紀律控制，比如是否提醒學員手機要關(guān)閉或調(diào)成振動，講課期間不宜在場內(nèi)隨便走動，以免影響老師和學員思路；培訓過程是否做好文字記錄、錄像或錄音等，是否跟培訓師協(xié)商把老師的課件留存，以便其他學員學習和參考等。總之，對組織者的評估要從形式和過程上來綜合考評，以保障培訓效果。

其次，是對培訓師的評估。培訓師是否按照企業(yè)的要求做好PPT，并且符合學員需要，是否充分了解本企業(yè)和競爭企業(yè)的狀況；他的培訓風格是否符合多數(shù)學員的喜好，培訓現(xiàn)場是否活躍，他的感染力如何，能否充分調(diào)動學員的參與興趣，得到學員的積極互動配合；學員提出問題，培訓老師的解答是否讓提問者滿意；學員培訓完后填寫的滿意度調(diào)查，對培訓師的打分怎樣；培訓老師培訓完后是否跟學員交流心得，看他們吸收情況，以及后期實踐問題的解疑，比如培訓做完了，做一個調(diào)研，一個月后還有幾個學員和講師保持聯(lián)系，三個月后還是否有交流。這些都是評價培訓師風格和敬業(yè)程度的一種方式。

最后，是對學員的評估。首先是形式的評估，如出勤率、現(xiàn)場的紀律、有無打瞌睡等。建議學員內(nèi)部成立幾個小組，相互進行內(nèi)部評比；其次是培訓后的感悟評價，培訓后學員是否把培訓內(nèi)容轉(zhuǎn)化成心得和感悟，進而轉(zhuǎn)化為態(tài)度行為的轉(zhuǎn)變和技能的提高；再次考核成績的好壞，通過考試來檢驗學員的理解和掌握程度；然后最重要的是主管的認可度，有多少主管支持這個培訓，他派出去參與培訓的學員學完回來后感覺有無效果，他最清楚學員培訓前后的工作績效轉(zhuǎn)變，如果效果明顯，他會更加支持和配合這個培訓；最后，培訓效果的評估，測算培訓到底創(chuàng)造了多大價值（利潤），這個需要通過長期的測算，逐漸找出一個數(shù)學模式，大概需要5年的數(shù)據(jù)來作支持，以計算出培訓體現(xiàn)在企業(yè)利潤增長的價值。

培訓的概念應(yīng)該是廣義的，不僅限于傳統(tǒng)的培訓形式，其實最好的培訓方式應(yīng)該是在工作中，通過工作實踐本身來學習和提高，比如形成一個項目管理團隊，有一個特別精通業(yè)務(wù)并且善于輔導的項目經(jīng)理來帶其他成員，這樣就可以把其他人員帶出來，達到較好的培訓效果。3.7.3培訓：關(guān)鍵要做“透”企業(yè)只有把培訓真正做“透”，讓接受培訓的員工不僅僅轉(zhuǎn)變理念、學習知識，更應(yīng)該掌握方法與操作工具，并能夠在實施過程中得到輔導，熟練地掌握操作技能，培訓投入才算真正讓企業(yè)產(chǎn)生效益。為什么提出做“透”，是因為現(xiàn)階段的企業(yè)培訓并沒有表現(xiàn)出其應(yīng)該表現(xiàn)出的作用。要培訓真正起到企業(yè)經(jīng)營的支撐作用，那么必須使培訓與企業(yè)經(jīng)營的三個層面緊密結(jié)合起來。公司層面：培訓與企業(yè)營運目標相聯(lián)系，支持企業(yè)組織能力的提升；部門層面：培訓與部門目標相聯(lián)系，支持部門績效的實現(xiàn)；員工層面：培訓與員工能力發(fā)展相聯(lián)系，支持員工業(yè)績的達成。培訓績效是個積累的過程在公司層面，企業(yè)整體的管理水平、組織能力提升需要一個較漫長的過程。由于管理基礎(chǔ)、資金、精力、市場競爭需求等因素的制約，通常在一段時間內(nèi)只能做好一兩項管理提升工程。聯(lián)想董事會主席柳傳志曾經(jīng)有一個形象的比喻：“企業(yè)發(fā)展就如同夯土一樣，撒一層土夯實了，再撒一層土再夯實。”企業(yè)提升管理水平最要不得的就是系統(tǒng)規(guī)劃、全面開花，到最后什么都沒有做好。提升企業(yè)管理水平應(yīng)該是系統(tǒng)規(guī)劃、分步實施，用一年甚至幾年來將一項管理工程提升落實，真正成為企業(yè)的能力積累，如同聯(lián)想的管理三要素、GE的六西格瑪?shù)?。組織能力提升的基礎(chǔ)是員工能力的提升，而員工個人能力提升又受認知能力、精力、壓力、興趣的制約，很難在一段時間內(nèi)快速掌握多項技能。研究表明，一個人要熟練掌握一項新的技能通常需要21天，而要將這一項技能運用熟練，成為習慣則需要90天時間。因此，員工的技能訓練與提升通常需要一個完整的過程。經(jīng)驗總結(jié)，每個人在一段時間內(nèi)集中精力學習一項技能，通常可以掌握得比較好，再經(jīng)過不斷實踐，就能夠在實際工作中應(yīng)用得比較到位，使一項工作真正保質(zhì)保量的完成，從而提升個人績效。注重培訓過程督導控制培訓最基本的要求是要讓員工真正掌握完成工作所需要的技能。而員工真正掌握崗位技能需要一個“認識→了解→掌握→熟練→創(chuàng)新”的過程。由此可見，如果培訓沒有使受訓人員普遍達到“掌握”這個階段的時候，表明該員工還沒有掌握崗位所需的基本技能，不具備勝任該職位的工作能力，這次培訓也就成了過眼云煙。同時，即使掌握了這些技能，還不能保證其在工作中能夠很好的應(yīng)用，還需要在實踐中進行輔導，直至熟練掌握為止，這時候該員工才能夠算真正掌握了崗位技能，才能在實際工作中應(yīng)用該項技能解決問題，創(chuàng)造出企業(yè)期望的效益。培訓如何才能夠做“透”呢？我們看看掌握一項技能要分哪幾步。舉例說明，比如銷售能力，要求銷售人員能夠通過與客戶交流，合理處理客戶的問題，快速達成交易。要想達到實現(xiàn)交易這個目標，要求銷售人員將所學銷售技能合理應(yīng)用到與客戶的每一次交互中。銷售技能轉(zhuǎn)化為交易實現(xiàn)的過程包括：銷售的基本理論知識，控制銷售過程的方法，溝通技巧及應(yīng)對銷售過程中每個環(huán)節(jié)的技巧。掌握這項技能的前提是掌握銷售的基本理論知識，除此之外還要掌握一定的工作方法，如溝通技能等，并在日常工作中實際應(yīng)用，并獲得輔導，以不斷提升實踐中的應(yīng)用能力。因此，要使員工達到能夠創(chuàng)造效益的程度，我們的培訓至少要做到掌握工作所需技能這一環(huán)節(jié)。這就要求企業(yè)培訓首先要讓受訓員工認識到學習與掌握培訓所涉及技能的價值與必要性；其次，讓員工學習并掌握相關(guān)的理論知識；再次，讓員工深入了解并掌握應(yīng)用的方法與工具；第四，讓員工清楚了解工作標準要求與工作流程；第五，在日常工作中適時對員工進行應(yīng)用輔導，這樣才能夠使受訓員工對工作中所涉及的技能得以完全掌握。員工在初步掌握了受訓的方法與工具后還不能完全準確無誤地將此運用到實際工作中，這需要我們繼續(xù)在以后的工作中加以跟進、輔導與修整，直至員工完全熟練應(yīng)用為止，這樣才算使一項技能的培訓真正在我們的企業(yè)得以落地生根。由此，我們可以看出，很多企業(yè)投入培訓效果不佳的根本原因，是由于對員工培訓的實施與管理過程督導控制不利，致使受訓人員沒有達到真正能夠在實際工作中熟練應(yīng)用培訓技能的目的，培訓逐漸失去了支持企業(yè)運營目標的意義。企業(yè)只有把培訓真正做“透”，讓接受培訓的員工不僅僅轉(zhuǎn)變理念、學習知識，更應(yīng)該掌握方法與操作工具，并能夠在實施過程中得到輔導，熟練地掌握操作技能，培訓投入才能真正讓企業(yè)產(chǎn)生效益。培訓績效評估重在應(yīng)用效果企業(yè)也好，員工也好，優(yōu)秀或卓越，不是做了多少而在于做好、做“透”多少。能力高低不在于學過什么，而在于精通了什么。做每一件事，我們都應(yīng)當問自己三個問題：做了嗎？做到位了嗎？做完美了嗎？企業(yè)培訓要做“透”，就應(yīng)該著重培養(yǎng)員工能夠做好什么的能力，精通什么的工作能力。這就要求我們的企業(yè)在培訓規(guī)劃與實施過程中應(yīng)適時轉(zhuǎn)變思路，改變培訓方式，由現(xiàn)階段的企業(yè)一年做了什么培訓，做了多少培訓轉(zhuǎn)變成為企業(yè)今年做好了哪些培訓，員工真正掌握了哪些工作所必需的技能。只有這樣，我們企業(yè)的培訓投入才真正能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營效益的轉(zhuǎn)化。

培訓要做“透”，非做“秀”。這就要求培訓師要把這個培訓過程做完整，不能僅僅停留在理念轉(zhuǎn)變和理論知識的認識與學習階段，更要結(jié)合企業(yè)實際進行應(yīng)用示范、指導培訓學員應(yīng)用練習，并在培訓后一段時間內(nèi)對員工進行跟進輔導與檢驗，促使員工真正掌握理論應(yīng)用與實踐的方法，技能的應(yīng)用達到熟練的程度，從而提升工作績效，使培訓真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力。3.8培訓經(jīng)理如何促進培訓效果轉(zhuǎn)化如何轉(zhuǎn)化培訓效果，這是一個世界性的難題。由于培訓效果轉(zhuǎn)化涉及到員工個人和工作環(huán)境兩個方面，培訓經(jīng)理試圖全面介入員工的內(nèi)心世界、工作和生活是不現(xiàn)實的。培訓經(jīng)理也不可能去主導學習者應(yīng)用培訓所學習知識與技能的工作環(huán)境。但是，這并不意味著在這些方面培訓經(jīng)理完全無所作為。我們認為，培訓經(jīng)理可以從以下四個方面對員工學習效果的轉(zhuǎn)化施加影響。一是通過課后測試學習者的課堂學習效果來強化他們對課堂所學知識和技能的記憶。這一點的必要性在于，只有不忘記學習過的內(nèi)容才可能進而談得上應(yīng)用。此外，事前告知課后要進行考試等信息，可以引起學習者對學習的重視。二是在培訓過后要求學習者制定將課堂所學知識與技能應(yīng)用于工作中的行動計劃，并公開作出承諾。學習者做了應(yīng)用課堂所學知識和技能的行動計劃，但他們可能不一定真會行動。但有計劃總比無計劃好，經(jīng)驗顯示當眾承諾過的行動計劃至少部分是可以得到執(zhí)行的。三是在公司內(nèi)部營造良好的應(yīng)用新知識和新技能的氛圍。比如，利用各種學習刊物、專題會議、樹立標桿、獎勵基金等來營造積極向上的員工學習與創(chuàng)造氛圍，尤其是要善于制造機會讓直線部門領(lǐng)導愿意積極地嘉許下屬員工的學習效果轉(zhuǎn)化行為。四是推動企業(yè)高層管理者通過親自倡導并出臺相應(yīng)的制度（主要指相關(guān)獎罰制度）來促使員工學習效果的轉(zhuǎn)化。實踐反復證明，公司高層管理者的觀念和行為對企業(yè)員工的影響最大。要通過巧妙的辦法讓高層管理者清楚，推動學習效果轉(zhuǎn)化不只是培訓部門的責任，也是他們的責任。3.9確保培訓轉(zhuǎn)化的方法1、過度學習即在成功地執(zhí)行了任務(wù)之后仍讓受訓者繼續(xù)進行一定的練習，以提高未來保留和轉(zhuǎn)移的程度。過度學習程度提高，此后保留和轉(zhuǎn)移的程度也越高。如果受訓者所學的技能在工作中不常用，過度學習就更為適宜。不斷學習是加深對學習知識的一種方法，中國的應(yīng)試教育就是強調(diào)不斷的學習知識，從而在考試時能取得高分。做為培訓，培訓后我們?nèi)孕枰o受訓者不斷學習的機會。

2、將培訓內(nèi)容與工作想結(jié)合員工常常不能把學到的東西應(yīng)用到“現(xiàn)實世界”，是因為他們不知道該如何應(yīng)用。因此，在培訓中不僅要給他們充分的時間讓他們記下并討論如何運用新知識，要留有時間讓他們進行有針對性的聯(lián)系，這樣，才能保證“學以致用”。確保“學以致用”的最佳辦法是盡可能多地在培訓和工作間建立聯(lián)系?？梢圆捎弥T如現(xiàn)實事例、角色扮演等手段。

3、行動計劃如果受訓者在培訓課程結(jié)束時制定行動計劃，就更有可能應(yīng)用新學得的技能

這種計劃應(yīng)指明員工回到崗位時計劃采取什么步驟應(yīng)用新技能。為了確保受訓者遵守計劃，可以將其轉(zhuǎn)變成合同，以口頭形式告知其他受訓者，并在回到崗位時將計劃通知有關(guān)人員以便進行追蹤、監(jiān)督和檢查。4、多階段培訓方案將培訓方案分為幾個階段，分階段實施培訓。在這些階段中給受訓者布置家庭作業(yè)——他們將培訓所學應(yīng)用到工作中，然后，讓他們在下節(jié)課中與其他受訓者分享其成功和問題，以試圖找到應(yīng)用所的的更好方法。5、使用績效輔助物包括檢核單、決策表等圖和表。受訓者用它們指導自己的工作，當受訓者試圖在工作中應(yīng)用新學到的行為時，這些工具就能讓他們照著去做。

6、培訓的后續(xù)資源包括熱線及培訓者模仿。熱線電話號碼是受訓者在如何將培訓材料用于工作方面需要指導時，用于與培訓者聯(lián)系的電話號碼。培訓者有時也可以訪問工作地點，觀察并幫助員工運用所學的知識及現(xiàn)場答疑。7、營造一個支持性的工作環(huán)境，注入伙伴系統(tǒng)的運用

沒有同事和上級的支持，受訓者改變工作行為的意圖是不會成功的?？梢赃\用伙伴系統(tǒng)來獲得同事支持：培訓者將學員結(jié)成對子，讓他們在工作中相互促進?；锇樘峁┙ㄗh和支持，并注意錯誤的癥狀。培訓者應(yīng)該鼓勵受訓者的關(guān)觀創(chuàng)造一種支持性的環(huán)境，鼓勵受訓者將所學知識應(yīng)用到工作中，有了這樣的鼓勵，受訓者就更有可能保持并提高所學技能的熟練性。3.10學習轉(zhuǎn)化的80/20原則如果向10個首席學習官詢問“如何才能最有效地提高學習價值”，你可能會得到相同的答案：提高工作場所的學習轉(zhuǎn)化率。但是，如果你再繼續(xù)追問這10個首席學習官他們自己企業(yè)的學習轉(zhuǎn)化率如何，他們很有可能會表現(xiàn)出極大的失望。學習轉(zhuǎn)化的缺乏一直是困擾學習領(lǐng)域的問題，而關(guān)于它的研究也是既復雜又矛盾。目前，一項具有針對性和實用性的關(guān)于學習轉(zhuǎn)化的方法已經(jīng)出現(xiàn)，它包括11項可以增加學習轉(zhuǎn)化效果的核心活動。這些活動都符合80/20法則，即用20%的學習轉(zhuǎn)化活動創(chuàng)造80%的影響。而且，學習轉(zhuǎn)化可以增加180%，并且只帶來少量的成本增加。這11項因素可以合并為組織提高學習轉(zhuǎn)化的三個關(guān)鍵領(lǐng)域：學習準備、轉(zhuǎn)化設(shè)計、組織一致。如果在學習活動的設(shè)計過程中能解決這三個領(lǐng)域的問題，那么學習轉(zhuǎn)化的影響力可以得到顯著提高。關(guān)鍵領(lǐng)域1：學習準備要使學習者的學習卓有成效，首先必須讓他們愿意學習。然而，很少有組織對學習者開始學習活動之前的動機、激情和參與的積極性給予足夠的重視。學習準備就是讓學習者看到要學習的新技能與其工作的相關(guān)性和即將帶來的收益，幫助學習者樹立學以致用的信心，而解決這一問題至少可以增加70％的學習轉(zhuǎn)化率。三維設(shè)計工程及娛樂軟件公司歐特克為我們提供了范例。它的學習部門為了提高銷售隊伍的咨詢技能而發(fā)起了一項倡議，還專門組織了幾項活動，用來幫助其銷售人員和技術(shù)專家做好參與該項學習計劃的準備。員工在活動開始之前都會收到一封電子郵件，其中包含一個即將學習的內(nèi)容的視頻鏈接。視頻內(nèi)容不但包括學習內(nèi)容概述，還會向?qū)W習者展示新技能將如何影響他們的銷售業(yè)績，以及他們?yōu)榱顺浞謪⑴c學習應(yīng)當做哪些準備。根據(jù)這些介紹，學習參與者可以基于自己的狀況完成自我評估，明確自己可以在哪些地方獲得改進和提升。“學習前的準備工作為學習轉(zhuǎn)化創(chuàng)造了成功的基礎(chǔ)，讓學習者知道了他們可以學習哪些東西，以及可以做出哪些貢獻。”歐特克銷售和服務(wù)培訓的全球項目經(jīng)理斯塔爾。山貝內(nèi)特表示，“經(jīng)過學習準備的學習者在出席核心技能研討會時，會表現(xiàn)出高度的專注性和能動性。此外，前期準備活動能讓我們更快地把學習內(nèi)容轉(zhuǎn)化為技能。”因此，在學習研討開始前，就要先啟動學習體驗來激發(fā)學習參與者學習的興趣和積極性，歐特克的培訓人員甚至會利用技術(shù)手段把所需要的學習準備事項傳送給每個參與者，確保學習參與者在參加核心學習計劃之前就已經(jīng)有所準備和投入。關(guān)鍵領(lǐng)域2：轉(zhuǎn)化設(shè)計很多時候，學習和發(fā)展工作人員只關(guān)注學習活動本身和傳統(tǒng)的教學設(shè)計焦點。他們基本上不留意那些可以建立多種轉(zhuǎn)化元素的機會，如結(jié)構(gòu)化的后續(xù)活動、具體的行動計劃或?qū)嵺`行為模板的建立等。如果沒有這些元素，學習轉(zhuǎn)化的效果可能會受到很大影響。喬治亞-太平洋公司（GeorgiaPacific）銷售效能團隊的高級主管麥哲。海默爾指出，在學習設(shè)計上，企業(yè)將從不作為轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動的設(shè)計學習活動。“但是，我們之前使用傳統(tǒng)的教學設(shè)計方法，把課程重點放在學習目標和活動上?，F(xiàn)在，我們徹底轉(zhuǎn)變了思想，不斷地問自己這樣做能否達到我們想要的績效結(jié)果?！碧窖蠊颈敬螌W習設(shè)計的重點是：銷售培訓要支持學員能將所學知識學以致用。例如，新的銷售技巧被納入一個銷售既定形式，在喬治亞-太平洋公司的客戶管理系統(tǒng)中能得到實施。學習者可以使用既定的形式來選擇特定的銷售機會，他們的新技能都將適用于這些機會。銷售團隊還進行了技能模擬練習，并根據(jù)反饋意見進行改進。之后，銷售效能團隊會專門針對學習者推出的一個為期12周的自動郵件提醒信息系統(tǒng)。每封郵件都包括審查技巧、應(yīng)用小提示，以及可以進一步強化興趣的游戲和視頻鏈接。重要的是，這個過程的設(shè)計得到了管理者的全面參與。銷售總監(jiān)還收到了很多有關(guān)如何進行學習回顧的材料和建議，例如以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的被稱作“盒子會議”的教練技術(shù)?！斑@些活動真正做到了對學習經(jīng)驗即時持續(xù)的鞏固，顯著地改善了學習效果轉(zhuǎn)化，提高了我們的長期銷售能力?！焙Ｄ瑺栒f。喬治亞－太平洋公司的經(jīng)驗表明，側(cè)重于實際績效的學習設(shè)計可以提高學習轉(zhuǎn)化的效果。開展各種事前相關(guān)活動可以讓學習者在出席學習研討會之前，就接受和嘗試新技能。而學習接受之后的跟進強化和應(yīng)用活動，則保證了學習參與者能夠把學習內(nèi)容成功轉(zhuǎn)化、應(yīng)用到日常工作中。關(guān)鍵領(lǐng)域3：組織一致大多數(shù)公司的高管都很忙，所以，要想讓最高執(zhí)行官參與學習是一件具有挑戰(zhàn)的事。然而，組織一致是提高學習轉(zhuǎn)化最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。如果企業(yè)能夠獲得首席執(zhí)行官的贊助及相關(guān)管理者和員工的支持，那么組織就可以創(chuàng)建出學習型文化，大幅提高學習轉(zhuǎn)化。在學習型文化下，學習轉(zhuǎn)化有可能以高達90%的幅度增加。清潔港口（CleanHarbors）的學習職能部門向我們展示了如何實現(xiàn)組織一致。它包含多個迅速成長的危險廢物處理公司，能源和工業(yè)服務(wù)提供商，為了整合各個新收購單元并建立一支統(tǒng)一的銷售團隊，清潔港口需要創(chuàng)建一種整合文化。為了實現(xiàn)這一目標，清潔港口的學習職能部門發(fā)起了一個所有銷售人員參與的項目，該項目以通用的銷售技巧和流程為基礎(chǔ)。負責銷售業(yè)務(wù)的副總裁莎拉。米切爾說，她從一開始就把組織一致定位為成功的關(guān)鍵。作為項目的第一步，項目團隊對相關(guān)利益者的訪談專注于影響成功的關(guān)鍵因素和潛在阻礙因素的識別。訪談結(jié)果被用來創(chuàng)建學習留言板，向利益相關(guān)者闡明學習的戰(zhàn)略重要性。訪談的關(guān)鍵之處在于獲得首席執(zhí)行官的參與，只有在高層管理人員的重視和支持下，一線經(jīng)理人員才可能不遺余力地為即將開始的學習活動提供持續(xù)指導和支持。那些承諾參與的經(jīng)理人員會在學習開始之前就和他們的銷售人員一起設(shè)置好學習和績效目標，許多經(jīng)理人員就選擇了親自參加學習研討會。學習研討會結(jié)束后，經(jīng)理人員每周都會收到有關(guān)如何展開教練指導的小提示以及如何有效實施教練指導所需的各種資源。米切爾說：“經(jīng)理人員的參與是我們成功的關(guān)鍵，沒有他們，就看不到我們銷售水平的提高?！鼻鍧嵏劭诘膶W習團隊不但在學習開始之前付出了額外努力，還在學習結(jié)束之后提供了初始支持、持續(xù)的指導和獲得學習成效所需要的強化。組織一致是向員工成功傳達預期績效結(jié)果的關(guān)鍵。學習轉(zhuǎn)化值得一試幾乎每一個學習領(lǐng)導者都在尋求可以證明學習活動價值的方法，而以參與人數(shù)為標準來衡量學習活動成功與否的時代已成為過去。今天，成功有效的學習活動更多地取決于它能為組織帶來積極的影響和穩(wěn)定的投資回報率，投資于學習轉(zhuǎn)化活動將會給企業(yè)帶來巨大的回報。首席學習官應(yīng)該要求所有的學習計劃都包括學習轉(zhuǎn)化活動，即從學習意愿、轉(zhuǎn)化設(shè)計和組織一致三大領(lǐng)域入手提高學習轉(zhuǎn)化。雖然許多企業(yè)已經(jīng)采用了長期大規(guī)模的戰(zhàn)略舉措，但往往消耗過多的時間和成本，給學習者和管理者帶來負擔，而且從未達到過應(yīng)有的成效。與此相反，本文介紹的以項目為基礎(chǔ)的學習轉(zhuǎn)化方案，不但節(jié)約時間和經(jīng)濟成本，易于執(zhí)行，還能更快速、具體的解決問題。學習部門通過重點關(guān)注20%的學習活動，可以提高80%的回報率，對企業(yè)績效產(chǎn)生更積極的影響。如何使學習成功轉(zhuǎn)化到工作中學習領(lǐng)導者如何看待下面這些陳述非常重要，如果事先有一個成功學習戰(zhàn)略，則可以大幅提高學習轉(zhuǎn)化成功的概率。確保學習投資獲得高回報是領(lǐng)導人員將組織稀缺資源價值最大化的關(guān)鍵所在。您的組織是否有一個成功的學習戰(zhàn)略，取決于您如何回答下面這些問題：1.我們采取行動以使學習者可以達到最好的學習效果。2.在學習開始之前，學習者與經(jīng)理人員共同設(shè)定了學習目標。3.為了使學習者建立學習新技能的信心，我們專門設(shè)計了相關(guān)活動。4.學習者有利用新技能的動機（即學習與工作的連接非常明確）。5.學習者能夠看到新學習的技能與職業(yè)發(fā)展機會之間的直接聯(lián)系。6.學習者實踐新技能和接受反饋的機會。7.學習者在學習期間，有直接把新技能應(yīng)用到工作中的機會。8.學習期間，好的方法和員工行為被作為榜樣廣泛推廣。9.新技能的使用不存在顯而易見的障礙。10.學習者和管理者共同設(shè)定績效改善目標，確定學習期望。11.采取相關(guān)措施來防止學習到的新技能隨著時間推化喪失。12.經(jīng)理人員為新技能的指導和支持工作做好了充分準備。如果你對上述這些陳述的回答，有超過一半是“否”，那么你需要考慮啟用新的學習戰(zhàn)略，以增加學習的投資回報率。培訓成果轉(zhuǎn)化方法

培訓作為企業(yè)行為，目的在于改變員工的思維方式和行為習慣，提高組織績效，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢。為鞏固培訓效果，可采取以下方法:

1)建立學習小組。

2)行動計劃。

3)多階段培訓方案。

4)應(yīng)用表單。

5)營造支持性的工作環(huán)境。

[注意事項]

促進培訓成果轉(zhuǎn)化的技巧如下:

1)關(guān)注培訓師授課風格。

2)培訓技巧及相關(guān)內(nèi)容在工作上迅速應(yīng)用。

3)培訓師建立適當?shù)膶W習應(yīng)用目標。

4)在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內(nèi)容。

5)建立合理的考核獎勵機制。包括:1)配套的合理考核機制;2)組織配套的評比活動;3)提供配套的獎勵措施。3.11企業(yè)培訓成功轉(zhuǎn)化的四個層次企業(yè)成功的培訓能提高員工的知識技能，改善員工的工作態(tài)度，在實際工作中應(yīng)持續(xù)有效地進行培訓成果轉(zhuǎn)化，不斷提高工作績效以推動企業(yè)向前發(fā)展。為了分析影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素，首先來分析培訓成果轉(zhuǎn)化的四個層面。從受訓者角度，培訓成果轉(zhuǎn)化可分為四個層面。1．第一個層面：依樣畫瓢式的運用。即受訓者的工作內(nèi)容和環(huán)境條件與培訓的情況都完全相同時才能將培訓學習成果遷移。培訓成果轉(zhuǎn)化的效果取決于實際工作環(huán)境與培訓時環(huán)境特點的相似性大小。比如，情境模擬培訓在這個層面的轉(zhuǎn)移程度就比較大。2．第二個層面：舉一反三。即受訓者理解了培訓成果轉(zhuǎn)化的基本方法：掌握培訓目標中要求的最重要的特征和一般原則，同時