15-目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案

15-目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案

名目

目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù)(1)

一、需要理論(1)

一、馬斯洛的需要層次理論(1)

二、赫茨伯格的需要雙因素理論(1)

三、麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論(1)

二、強(qiáng)化理論(2)

三、期望理論(3)

四、公正理論(3)

北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則(5)

一、把握目標(biāo)管理的基本原理(5)

二、結(jié)合北興的詳細(xì)狀況(5)

三、明確目標(biāo)管理的目的(5)

齊齊哈爾北興特別鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理制度(6)

第一章總則(6)

其次章目標(biāo)的設(shè)定(6)

第三章目標(biāo)的執(zhí)行(7)

第四章公司的目標(biāo)管理(7)

第五章部門的目標(biāo)管理(8)

第六章崗位的目標(biāo)管理(9)

附表一累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)對(duì)比表(11)

附表二工資總額調(diào)整系數(shù)對(duì)比表(12)

附表三部門考核總表(13)

部門考核總表——銷售部(13)

部門考核總表——企管部(15)

部門考核總表——財(cái)務(wù)部(17)

部門考核總表——辦公室(18)

部門考核總表——機(jī)電裝備部(20)

部門考核總表——生產(chǎn)技術(shù)部(22)

部門考核總表——選購(gòu)部(24)

部門考核總表——保供部(25)

部門考核總表——質(zhì)保部(26)

部門考核總表——煉鋼車間(27)

部門考核總表——軋鋼車間(29)

部門考核總表——公輔車間(31)

附表四部門縱向考核表(32)

縱向考核表——銷售部(32)

縱向考核表——企管部(34)

縱向考核表——財(cái)務(wù)部(36)

縱向考核表——辦公室(37)

縱向考核表——機(jī)電裝備部(39)

縱向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部(40)

縱向考核表——選購(gòu)部(41)

縱向考核表——保供部(42)

縱向考核表——質(zhì)保部(43)

附表五部門客觀考核表(44)

部門客觀考核表——企管部(44)

部門客觀考核表——財(cái)務(wù)部(45)

部門客觀考核表——機(jī)電裝備部(48)

部門客觀考核表——生產(chǎn)技術(shù)部(49)

部門客觀考核表——質(zhì)保部(50)

部門客觀考核表——煉鋼車間(51)

部門客觀考核表——軋鋼車間(52)

部門客觀考核表——公輔車間(53)

附表六部門橫向考核表(54)

部門橫向考核表——銷售部(54)

部門橫向考核表——企管部(55)

部門橫向考核表——財(cái)務(wù)部(57)

部門橫向考核表——辦公室(58)

部門橫向考核表——機(jī)電裝備部(59)

部門橫向考核表——選購(gòu)部(60)

部門橫向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部(61)

部門橫向考核表——質(zhì)保部(62)

部門橫向考核表——煉鋼車間(63)

部門橫向考核表——軋鋼車間(65)

部門橫向考核表——公輔車間(67)

附表七員工考核用表(69)

員工工作任務(wù)表(69)

員工工作完成狀況表(70)

員工職責(zé)履行狀況表(71)

員工考核表(72)

員工投訴表(73)

員工面談?dòng)涗洷?74)

目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù)

目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強(qiáng)化理論、期望理論和公正理論。

一、需要理論

需要理論主要包括三個(gè)，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論。

一、馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需求有五種層次：

1．生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。如吃、喝、住處。

2．平安需要，包括心理上與物質(zhì)上的平安保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危急事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。

3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友情和群體的歸屬感，人際交往需要彼此憐憫互助和贊許。

4．敬重需要，包括要求受到別人的敬重和自己具有內(nèi)在的自尊心。

5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。

馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后挨次進(jìn)展的，滿意了的需要不再是激勵(lì)因素等。僅當(dāng)較低層次的需求滿意后，人們才會(huì)追求高一層次需求的滿意。滿意需求的愿望對(duì)人產(chǎn)生激勵(lì)作用。馬斯洛理論是一些激勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。

二、赫茨伯格的需要雙因素理論

雙因素理論促使企業(yè)管理人員留意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特殊是它們同工作豐富化和工作滿意的關(guān)系，因此是有樂觀意義的。赫茨伯格告知我們，滿意各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿意是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿意，它的作用往往是很有限的、不能長(zhǎng)久的。要調(diào)動(dòng)人的樂觀性，不僅要留意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要留意工作的支配，量才錄用，各得其所，留意對(duì)人進(jìn)行精神鼓舞，賜予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，留意給人以成長(zhǎng)、進(jìn)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。

雙因素理論提出對(duì)員工的激勵(lì)效果與“保健因素”和“激勵(lì)因素”相關(guān)。僅注意“保健因素”的提高，對(duì)員工并不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，“激勵(lì)因素”才能真正起到激勵(lì)的作用；然而，有了“保健因素”，員工不會(huì)產(chǎn)生滿足感，而缺少了“保健因素”，員工確定會(huì)產(chǎn)生不滿足感。

赫茨伯格的需要雙因素理論認(rèn)為，保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件、平安以及人際關(guān)系等，而激勵(lì)因素則包括工作本身、認(rèn)可、提升、成就、責(zé)任等。

三、麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論

美國(guó)哈佛高校教授戴維·麥克利蘭是當(dāng)代討論動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。他提出了聞名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的討論結(jié)論。

麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：

1．成就需要：爭(zhēng)取勝利盼望做得最好的需要。

2．權(quán)力需要：影響或掌握他人且不受他人掌握的需要。

3．親和需要：建立友好親熱的人際關(guān)系的需要。

在大量的討論基礎(chǔ)上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了非常有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜愛能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不肯定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，緣由是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感愛好，并不關(guān)懷如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的勝利親密相關(guān)。最終，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。假如某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培育自己原有的下屬。

麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分派工作和支配職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。

二、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。依據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是嘉獎(jiǎng)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲處那些與組織不相容的行為，從而減弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成果的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、支配擔(dān)當(dāng)挑戰(zhàn)性的工作、賜予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批判、處分、降級(jí)等，有時(shí)不賜予嘉獎(jiǎng)或少給嘉獎(jiǎng)也是一種負(fù)強(qiáng)化。

強(qiáng)化理論詳細(xì)應(yīng)用的一些行為原則如下：

1．經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來(lái)重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人贊揚(yáng)時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。

2．要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采納不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)受不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)嘉獎(jiǎng)，有的人更重視精神嘉獎(jiǎng)，就應(yīng)區(qū)分狀況，采納不同的強(qiáng)化措施。

3．小步伐前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而詳細(xì)時(shí)，才能進(jìn)行衡量和實(shí)行適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成很多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都準(zhǔn)時(shí)賜予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵(lì)可以增加信念。假如目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的盼望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的樂觀性。

4．準(zhǔn)時(shí)反饋。所謂準(zhǔn)時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，準(zhǔn)時(shí)將工作結(jié)果告知行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)當(dāng)在行為發(fā)生以后盡快實(shí)行適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已留意到這種行為”這樣簡(jiǎn)潔的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用，假如領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予留意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消逝。所以，必需利用準(zhǔn)時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。

5．正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲處，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。

強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。

三、期望理論

期望理論是聞名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆對(duì)管理思想的重要貢獻(xiàn)。期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是由于這些工作和組織目標(biāo)會(huì)關(guān)心他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿意自己某方面的需要。

弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作樂觀性的三個(gè)條件。第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。人們總是盼望通過肯定的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，假如個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會(huì)有信念，并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力氣，反之假如他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會(huì)有很好績(jī)效時(shí)，就失去了內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極；其次，績(jī)效與嘉獎(jiǎng)的關(guān)系。人總是盼望取得成果后能夠得到嘉獎(jiǎng)，當(dāng)然這個(gè)嘉獎(jiǎng)也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。假如他認(rèn)為取得績(jī)效后能得到合理的嘉獎(jiǎng)，就可能產(chǎn)生工作熱忱，否則就可能沒有樂觀性;第三，嘉獎(jiǎng)與滿意個(gè)人需要的關(guān)系。人總是盼望自己所獲得的嘉獎(jiǎng)能滿意自己某方面的需要。然而由于人們?cè)谀挲g、性別、資格、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對(duì)各種需要要求得到滿意的程度就不同。因此，對(duì)于不同的人，采納同一種嘉獎(jiǎng)方法能滿意的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。

在激勵(lì)過程中，還要適當(dāng)掌握期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，簡(jiǎn)單產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會(huì)削減激勵(lì)力氣；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。

激勵(lì)水平凹凸（M）=期望值（E）×效價(jià)（V）

激勵(lì)是激勵(lì)水平的凹凸，期望值是人們對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績(jī)效和目標(biāo)獎(jiǎng)酬的主觀概率，效價(jià)是人們對(duì)某一目標(biāo)獎(jiǎng)酬的重視程度與評(píng)價(jià)凹凸。

四、公正理論

公正理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于討論工資酬勞安排的合理性、公正性及其對(duì)職工生產(chǎn)樂觀性的影響。

公正理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成果并取得了酬勞以后，他不僅關(guān)懷自己所得酬勞的肯定量，而且關(guān)懷自己所得酬勞的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲酬勞是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的樂觀性。

比較中最主要的是橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作支配以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括訓(xùn)練程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無(wú)形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公正。

公正理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公正本身卻是一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單的問題，這主要是由于它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。我們主見按績(jī)效付酬勞，并且各人之間應(yīng)相對(duì)均衡。但如何評(píng)定績(jī)效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動(dòng)量？是按工作的簡(jiǎn)單、困難程度，還是按工作力量、技能、資格和學(xué)歷？不同的評(píng)定方法會(huì)得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時(shí)不得不采納其他的方法。

公正理論對(duì)我們有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有酬勞的肯定值，還有酬勞的相對(duì)值。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀推斷的誤差，也不致造成嚴(yán)峻的不公正感。再次，在激勵(lì)過程

中應(yīng)留意對(duì)被激勵(lì)者公正心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公正觀，一是要熟悉到肯定的公正是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公正問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?/p>

北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則

目標(biāo)管理結(jié)合了以工作為中心和以人為中心兩種管理思想下的管理技能和管理組織體制，它能使員工體會(huì)到工作中的樂趣和價(jià)值，從工作的勝利中滿意其自我實(shí)現(xiàn)的需要，企業(yè)的目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則是：

一、把握目標(biāo)管理的基本原理

目標(biāo)管理的及基本原理是前人在上百年的實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)出來(lái)的，并經(jīng)受過很多個(gè)企業(yè)的詳細(xì)狀況的考驗(yàn)，對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)目標(biāo)管理體系具有指導(dǎo)意義。

二、結(jié)合北興的詳細(xì)狀況

正確的熟悉北興的現(xiàn)實(shí)，是我們?cè)O(shè)計(jì)目標(biāo)管理體系和其他一切工作的根本動(dòng)身點(diǎn)，而熟悉北興的詳細(xì)狀況，應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面入手：

1.北興是一個(gè)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立的有限責(zé)任公司，是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人。這是熟悉北興全部問題的前提，要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)目標(biāo)管理的要求動(dòng)身。

2.北興的主要人員來(lái)自北鋼集團(tuán)，原有的工作方式、方法和思維模式不行能在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)變。因此，應(yīng)當(dāng)將目標(biāo)管理體系的先進(jìn)性與適用性緊緊的結(jié)合起來(lái)。

3.北鋼集團(tuán)缺乏成體系的目標(biāo)管理與考核制度。這就有可能使任何一種目標(biāo)管理體系在實(shí)施的初期都會(huì)遇到前所未有的阻力，而除了體系本身的適用性外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的士氣與決心往往是克服阻力的打算性力氣。

三、明確目標(biāo)管理的目的

依據(jù)北興的詳細(xì)狀況，在現(xiàn)階段，目標(biāo)管理的主要目的應(yīng)確定為：科學(xué)、精確?????的衡量員工的工作績(jī)效，兼顧員工的工作力量和工作態(tài)度，為確定員工的薪酬和獎(jiǎng)金供應(yīng)決策依據(jù)，在企業(yè)中切實(shí)體現(xiàn)“多勞多得”的原則。

而在北興的這套目標(biāo)管理體系切實(shí)實(shí)施后，隨著企業(yè)管理者與廣闊員工對(duì)目標(biāo)管理體系熟悉的深化和接受程度的提高，目標(biāo)管理體系應(yīng)進(jìn)行不斷的完善，目標(biāo)管理體系的作用也應(yīng)隨之逐步擴(kuò)大，在考核結(jié)果的運(yùn)用上，除了現(xiàn)有的為薪酬和獎(jiǎng)金決策供應(yīng)依據(jù)外，還要逐步的為企業(yè)人力資源工作的其他各個(gè)方面的決策供應(yīng)依據(jù)。

齊齊哈爾北興特別鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理制度

第一章總則

第一條為提高齊齊哈爾北興特別鋼有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱公司）的經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)施公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、精確?????地評(píng)價(jià)公司員工的工作績(jī)效，使企業(yè)對(duì)員工的使用、獎(jiǎng)懲、異動(dòng)、訓(xùn)練培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并為企業(yè)制定人力資源及相關(guān)政策供應(yīng)信息，促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的開展，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定本制度。

其次條目標(biāo)管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標(biāo)進(jìn)行。

第三條公司目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則：

（一）有監(jiān)督的授權(quán)原則；

（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；

（三）結(jié)果為主，注意過程；

（四）公開、公正、公正。

第四條公司企管部為目標(biāo)管理及考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司目標(biāo)管理制度的制定、修改、解釋、實(shí)施和培訓(xùn)。

第五條本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位。

其次章目標(biāo)的設(shè)定

第六條公司的目標(biāo)管理分為三個(gè)層次：

戰(zhàn)略目標(biāo)：

（一）公司目標(biāo)；

（二）部門目標(biāo)；

（三）崗位目標(biāo)。

第七條目標(biāo)管理的程序是：

（一）設(shè)定公司目標(biāo)；

（二）設(shè)定部門目標(biāo)；

（三）設(shè)定崗位目標(biāo)；

（四）執(zhí)行目標(biāo)；

（五）評(píng)估、考核目標(biāo)執(zhí)行狀況；

（六）反饋。

第八條設(shè)置目標(biāo)應(yīng)留意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持全都性，下級(jí)目標(biāo)要以完成上級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級(jí)目標(biāo)，不得與上級(jí)目標(biāo)相違反。

第九條各部門、各崗位完成目標(biāo)所需上級(jí)及其他部門及崗位協(xié)作的事項(xiàng)應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商確定。

第十條制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避開以下兩種狀況的消失：

（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級(jí)崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級(jí)部門所定目標(biāo)完全相同；

（二）目標(biāo)斷層，即下級(jí)所定目標(biāo)脫離上級(jí)所定目標(biāo)，形成上級(jí)目標(biāo)無(wú)人執(zhí)行的狀況。

第十一條全部目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級(jí)人員共同商定。上級(jí)人員應(yīng)準(zhǔn)時(shí)向下屬人員介紹自己制定的各項(xiàng)目標(biāo)及工作方案，與下屬人員分別商定次級(jí)目標(biāo)。上級(jí)人員應(yīng)充分聽取下屬人員選定目標(biāo)的想法和意見，賜予必要的授權(quán)、指導(dǎo)和關(guān)心，為下屬人員完成目標(biāo)供應(yīng)條件。

第三章目標(biāo)的執(zhí)行

第十二條公司應(yīng)對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行過程進(jìn)行有效地監(jiān)控，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第十三條在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則：

（一）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障目標(biāo)的順當(dāng)完成且充分調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性；

（二）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息；

（三）目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動(dòng)向目標(biāo)監(jiān)督人匯報(bào)其目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)展；

（四）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)準(zhǔn)時(shí)跟進(jìn)，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行；

（五）例外狀況由目標(biāo)執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理；

（六）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)供應(yīng)支持。

第十四條目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)視該項(xiàng)問題的嚴(yán)峻程度與影響大小，按下列狀況酌情處理：（一）該問題僅屬個(gè)別問題，不致影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接上級(jí)商定解決；

（二）該問題將影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由直接上級(jí)協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報(bào)公司辦公會(huì)議或部門辦公會(huì)議協(xié)商解決方法；

（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無(wú)法解決時(shí)，可由目標(biāo)執(zhí)行人提出修訂目標(biāo)申請(qǐng)，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對(duì)目標(biāo)方案進(jìn)行修改，該項(xiàng)目標(biāo)同時(shí)免于考核；

（四）目標(biāo)項(xiàng)目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報(bào)請(qǐng)目標(biāo)監(jiān)督人準(zhǔn)時(shí)調(diào)整其它目標(biāo)項(xiàng)目分值，以免影響其它項(xiàng)目的評(píng)估于考核。

第四章公司的目標(biāo)管理

第十五條公司的目標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo)。

第十六條公司的季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括：

（一）銷售收入；

（二）累計(jì)貨款回收率。

第十七條公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括：

（一）銷售收入；

（二）利潤(rùn)總額；

（三）市場(chǎng)占有率；

（四）累計(jì)貨款回收率

（五）凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率。

第十八條公司的季度管理目標(biāo)即公司的季度工作方案中未列入季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的部分，公司的年度管理目標(biāo)即公司的年度工作方案中未列入年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的部分。

第十九條設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)應(yīng)依據(jù)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的詳細(xì)狀況，突出重點(diǎn)目標(biāo)和工作。在設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)設(shè)定各項(xiàng)目標(biāo)的工作內(nèi)容、目標(biāo)等級(jí)、完成標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效，并對(duì)每項(xiàng)管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的分值。

其次十條公司的目標(biāo)由公司董事會(huì)設(shè)定和考核。

其次十一條公司季度目標(biāo)的考核公式如下：

（一）公司季度目標(biāo)考核得分＝公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＋公司管理目標(biāo)得分

（二）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＝實(shí)際銷售收入÷方案銷售收入×累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)×80

（三）公司管理目標(biāo)得分＝Σ各項(xiàng)季度方案工作考核得分

累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。

其次十二條公司年度目標(biāo)的考核公式如下：

（一）公司年度目標(biāo)考核得分＝公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＋公司管理目標(biāo)得分

（二）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＝（銷售收入考核得分＋利潤(rùn)總額考核得分＋市場(chǎng)占有率考核得分＋凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率考核得分）×累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)

（三）銷售收入考核得分＝（實(shí)際銷售收入－方案銷售收入）÷方案銷售收入×20＋20

（四）利潤(rùn)總額考核得分＝（實(shí)際利潤(rùn)總額－方案利潤(rùn)總額）÷方案方案利潤(rùn)總額×40＋40

（五）市場(chǎng)占有率考核得分＝（實(shí)際市場(chǎng)占有率－方案市場(chǎng)占有率）÷方案市場(chǎng)占有率×10＋10

（六）凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率的得分公式＝（實(shí)際凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率－方案凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率）÷方案凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率×10＋10（七）公司管理目標(biāo)得分＝Σ各項(xiàng)管理目標(biāo)考核得分

累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。

其次十三條公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際完成額以公司財(cái)務(wù)部或社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)審定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，審計(jì)須按國(guó)家有關(guān)法規(guī)及公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行。

其次十四條公司年度工資總額的預(yù)算以及提取方式、提取比例由公司董事會(huì)每年依據(jù)公司的詳細(xì)狀況確定，月度工資總額依據(jù)公司的考核得分以及年初確定的提取比例在銷售收入中提取，公司的年度考核確定公司年度應(yīng)發(fā)工資總額。

其次十五條公司月度工資總額的計(jì)算公式如下：

公司月度工資總額＝銷售收入×提取比例×調(diào)整系數(shù)

調(diào)整系數(shù)依據(jù)公司的考核結(jié)果確定，見附表。

其次十六條公司年度應(yīng)發(fā)工資總額的計(jì)算公式如下：

公司年度應(yīng)發(fā)工資總額＝年度工資預(yù)算×公司年度考核得分×調(diào)整系數(shù)

其次十七條年度應(yīng)發(fā)工資總額大于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績(jī)效工資、福利費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲的部分，用于發(fā)放年終獎(jiǎng)金或者提高下一年度崗位工資水平。年度應(yīng)發(fā)工資總額小于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績(jī)效工資、福利費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲的，應(yīng)調(diào)減下一年度崗位工資水平。

第五章部門的目標(biāo)管理

其次十八條本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。

其次十九條部門目標(biāo)是在公司目標(biāo)確定后，依據(jù)公司目標(biāo)中各部門所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)，對(duì)公司的目標(biāo)加以分解和細(xì)化，部門目標(biāo)以公司目標(biāo)為前提和指導(dǎo)，是公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支撐和保障措施。

第三十條各部門在每個(gè)考核期前都應(yīng)制定出各自的工作目標(biāo)和實(shí)施方案，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即成為各部門的考核依據(jù)。

第三十一條部門考核的分類如下：

（一）縱向考核，即部門的分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門進(jìn)行的考核，考核內(nèi)容包括各部門的工作方案及完成狀況；

（二）客觀考核，即對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和可計(jì)量指標(biāo)的考核；

（三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)的其他部門對(duì)部門的考核，考核部門之間協(xié)調(diào)程度。

各部門的考核內(nèi)容見附表。

第三十二條部門的縱向考核、橫向考核和客觀考核均包含季度考核和年度考核。

第三十三條各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，應(yīng)向自己的分管領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)縱向考核的依據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)比各部門的目標(biāo)、實(shí)施方案以及部門職責(zé)，依據(jù)各部門的目標(biāo)完成狀況和職責(zé)履行狀況，對(duì)所轄部門進(jìn)行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司企管部。

第三十四條各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)需要自己供應(yīng)考核依據(jù)并進(jìn)行客觀考核的項(xiàng)目，對(duì)比目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)實(shí)際完成狀況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫客觀考核表，交至公司企管部。

第三十五條各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)同自己有工作聯(lián)系的部門的同自己有工作聯(lián)系的考核項(xiàng)目，對(duì)比目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)實(shí)際狀況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫橫向考核表，交至公司企管部。

第三十六條公司企管部在收到各部門的縱向考核表、客觀考核表和橫向考核表后，對(duì)各部門的被考核狀況進(jìn)行匯總，計(jì)算出各部門的考核得分以及各部門當(dāng)期的浮動(dòng)工資總額。

第三十七條部門浮動(dòng)工資總額的計(jì)算公式如下：

部門浮動(dòng)工資總額＝Σ部門內(nèi)各崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×部門考核得分÷100×［（公司工資總額－福利費(fèi)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲）÷Σ（部門基礎(chǔ)浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×部門考核得分÷100）］，其中：

（一）部門浮動(dòng)工資總額＝部門實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×部門浮動(dòng)薪點(diǎn)值

（二）部門實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)＝部門基礎(chǔ)浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×部門考核得分÷100

（三）部門薪點(diǎn)值＝（公司工資總額－福利費(fèi)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲）÷Σ各部門實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)

（四）部門基礎(chǔ)浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)＝Σ部門內(nèi)各崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)

第三十八條對(duì)表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門，總經(jīng)理可以賜予特殊嘉獎(jiǎng)。

第六章崗位的目標(biāo)管理

第三十九條本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級(jí)的員工。

第四十條對(duì)崗位的考核包括月度考核和年度考核。

第四十一條月度考核和年度考核的內(nèi)容是：

（一）工作方案完成狀況；

（二）職責(zé)履行狀況。

第四十二條崗位考核的基本程序包括：

（一）確定崗位目標(biāo)。

（二）評(píng)價(jià)目標(biāo)完成狀況。

（三）初評(píng)。

（四）復(fù)審。

（五）反饋。

（六）匯總、總結(jié)。

第四十三條員工定期依據(jù)部門的工作目標(biāo)和工作方案，制定出崗位的年度工作目標(biāo)、月度工作目標(biāo)和工作方案，工作方案中應(yīng)包含明確的工作任務(wù)、工作完成狀況的衡量標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效要求以及相應(yīng)的分值。

第四十四條部門中全部的目標(biāo)、實(shí)施方案和職責(zé)，都必需落實(shí)到崗位，嚴(yán)禁消失部門工作無(wú)崗位擔(dān)當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。

第四十五條部門因未完成目標(biāo)或履行職責(zé)不到位而被扣分，該項(xiàng)目標(biāo)或職責(zé)的擔(dān)當(dāng)者應(yīng)被相應(yīng)扣分，且被扣分值不得少于部門的被扣分值。

第四十六條員工的直接上級(jí)對(duì)員工的工作方案進(jìn)行審批時(shí)，應(yīng)確定每一項(xiàng)工作完成狀況的衡量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)效要求和相應(yīng)的分值。

第四十七條員工的工作方案經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后，即成為員工的考核目標(biāo)，作為考核的依據(jù)。

第四十八條員工在工作過程中，可以依據(jù)公司的目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)和工作方案的變化和工作的實(shí)際需要，對(duì)工作方案進(jìn)行變更，方案變更經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后生效。

第四十九條員工的直接上級(jí)可以依據(jù)工作的實(shí)際需要，直接對(duì)員工下達(dá)工作任務(wù)，工作任務(wù)下達(dá)后即列入員工的工作方案。

第五十條對(duì)跨越月度的工作目標(biāo)，應(yīng)盡可能分解成階段性目標(biāo)和分目標(biāo)，對(duì)于難以劃分階段性目標(biāo)和分目標(biāo)的工作項(xiàng)目，工作需要跨越月度的，應(yīng)將所跨越的各個(gè)月度的工作列入月度工作方案，做為月度考核的依據(jù)。

第五十一條員工依據(jù)工作方案的要求完成每一項(xiàng)工作后，都應(yīng)準(zhǔn)時(shí)向自己的直接上級(jí)復(fù)命，其直接上級(jí)應(yīng)準(zhǔn)時(shí)對(duì)員工的工作完成狀況作出評(píng)價(jià)，填寫《員工工作任務(wù)表》。

第五十二條在每個(gè)考核期結(jié)束前，員工的直接上級(jí)應(yīng)當(dāng)將《員工工作任務(wù)表》的內(nèi)容匯總，填寫《員工工作狀況完成表》，計(jì)算出員工的工作完成狀況的得分。

第五十三條對(duì)難以估計(jì)詳細(xì)工作狀況的屬于員工崗位職責(zé)的工作，應(yīng)依據(jù)職位說明書中的所列出的崗位職責(zé)進(jìn)行考核，員工的直接上級(jí)應(yīng)對(duì)所屬部門的員工的崗位職責(zé)履行的狀況進(jìn)行記錄和考核，對(duì)員工不履行崗位職責(zé)或者崗位職責(zé)履行不到位的狀況進(jìn)行扣分。

第五十四條在每個(gè)考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級(jí)要對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，填寫《員工考核表》。

第五十五條考核結(jié)果由員工的直接上級(jí)以面談溝通的方式通知員工本人，上下級(jí)之間應(yīng)利用這一機(jī)會(huì)充分交換意見，溝通思想，加強(qiáng)溝通，員工應(yīng)據(jù)此提交績(jī)效改進(jìn)方案。

第五十六條員工如對(duì)自己或他人的考核結(jié)果有異議，可以向公司企管部進(jìn)行投訴，企管部在接到投訴后，應(yīng)準(zhǔn)時(shí)將相關(guān)意見反饋給各有關(guān)人員，并會(huì)同被考核員工的間接上級(jí)對(duì)員工的考核結(jié)果作出最終裁定。

第五十七條企管部在每個(gè)考核期后，應(yīng)準(zhǔn)時(shí)將考核的結(jié)果進(jìn)行匯總，并依據(jù)考核的結(jié)果對(duì)員工在獎(jiǎng)金、工資、異動(dòng)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和其他相關(guān)問題提出建議，上報(bào)企管部的分管領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)抄送被考核員工的直接上級(jí)、間接上級(jí)和員工本人。

第五十八條在月度考核和年度考核中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任的考核得分。

第五十九條員工季度浮動(dòng)工資的計(jì)算公式如下：

（一）浮動(dòng)工資＝季度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×部門季度崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)值

（二）季度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)＝Σ月度考核得分÷3×崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)÷100

（三）部門季度崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)值＝本季度部門浮動(dòng)工資總額÷Σ部門季度崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)

第六十條員工年度浮動(dòng)工資的計(jì)算公式如下：

（一）浮動(dòng)工資＝年度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×部門年度崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)值

（二）年度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)＝年度考核得分×崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)÷100

（三）部門年度崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)值＝本年度部門浮動(dòng)工資總額÷Σ部門年度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)

第六十一條對(duì)表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理可以賜予特殊嘉獎(jiǎng)。對(duì)表現(xiàn)突出，為公司或部門做出重要貢獻(xiàn)的員工，部門負(fù)責(zé)人可以在總經(jīng)理賜予的部門特殊獎(jiǎng)金的范圍內(nèi)賜予嘉獎(jiǎng)。

附表一累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)對(duì)比表

注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。

附表二工資總額調(diào)整系數(shù)對(duì)比表

注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。

附表三部門考核總表

部門考核總表——銷售部

13

部門考核總表——企管部

15

16

部門考核總表——財(cái)務(wù)部

17

部門考核總表——辦公室

18

19

部門考核總表——機(jī)電裝備部

20

21

部門考核總表——生產(chǎn)技術(shù)部

22

23

部門考核總表——選購(gòu)部

24

部門考核總表——保供部

25

部門考核總表——質(zhì)保部

26

部門考核總表——煉鋼車間

27

28

部門考核總表——軋鋼車間

29

30

部門考核總表——公