企業(yè)文化手冊案例(匯編7)

（第一輯）目錄二．HYPERLINK著名公司的企業(yè)文化（P6-P40）HYPERLINKIBM：電腦帝國的企業(yè)文化HYPERLINK中興文化的制勝之道HYPERLINKMicrosoft：別具一格的文化個(gè)性HYPERLINK戴爾文化HYPERLINK摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”HYPERLINK生生不息的華為文化HYPERLINK松下：經(jīng)營之神的精髓HYPERLINK以人為本：愛立信中國公司三．HYPERLINK企業(yè)文化塑造案例（P41-P68）HYPERLINK西安楊森：文化是魂HYPERLINK源遠(yuǎn)流長的古井文化HYPERLINK三洋的企業(yè)生命論HYPERLINK科龍企業(yè)文化塑造HYPERLINK通用電氣的“情感管理”HYPERLINK柯達(dá)的建議制度與科學(xué)管理四．HYPERLINK企業(yè)文化創(chuàng)新案例（P69-P95）HYPERLINK東方通信力塑市場新形象HYPERLINK個(gè)性與生存：畫廊經(jīng)營HYPERLINK金蝶企業(yè)文化再造工程HYPERLINK技術(shù)創(chuàng)新的主角HYPERLINK英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新HYPERLINK海信集團(tuán)的管理創(chuàng)新機(jī)制HYPERLINK通用電氣的文化變革理念五．HYPERLINK品牌文化塑造案例（P96-P117）HYPERLINK人們尊稱的“康師傅”品牌HYPERLINK娃哈哈實(shí)施營銷文化戰(zhàn)略HYPERLINK“金利來”服務(wù)于“男人的世界”HYPERLINK希爾頓的賓至如歸HYPERLINK沉浮巨變蒙妮莎HYPERLINK穿出更瀟灑的你：雅戈?duì)栒宫F(xiàn)品牌HYPERLINK風(fēng)云造時(shí)勢：榮事達(dá)引入CI著名公司的企業(yè)文化IBM：電腦帝國的企業(yè)文化IBM（國際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。IBM擁有40多萬員工，年?duì)I業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如：l、必須尊重個(gè)人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。在企業(yè)運(yùn)營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時(shí)間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。雖然幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當(dāng)然IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但I(xiàn)BM都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。而后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較滿意的崗位。有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時(shí)甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個(gè)具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。小托馬斯·沃森說：“對任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心?！痹谄髽I(yè)經(jīng)營中，公司的任何運(yùn)營都有可能改變。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。有時(shí)公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個(gè)人”的真諦如何。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。摘自《管理案例博士評點(diǎn)》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社HYPERLINK回目錄中興文化的制勝之道中興通訊與中興文化

中興通訊是中國擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者，國家重點(diǎn)高科技企業(yè)。擁有移動(dòng)、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。

自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經(jīng)過17年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠300萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點(diǎn)城市和美國、韓國設(shè)有12個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國第三代移動(dòng)通信（C3G）等多個(gè)國家863項(xiàng)目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球40多個(gè)國家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。2001年，公司實(shí)現(xiàn)銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績?nèi)嫦禄?，中興通訊則一枝獨(dú)秀，成為行業(yè)中唯一的亮點(diǎn)，繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長。

17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國有控股，授權(quán)民營經(jīng)營”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽(yù)為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報(bào)投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺(tái)等單位發(fā)起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評選的“中國大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。展望未來之路，中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進(jìn)軍國際市場，中長期目標(biāo)是銷售規(guī)模在2004年達(dá)到500億元，2008年達(dá)到1000億元，實(shí)現(xiàn)“中興通訊中國興旺”的企業(yè)理念。

中興通訊的成功之道是如何走出來？這應(yīng)歸功于中興獨(dú)特的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。其實(shí)19世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個(gè)概念而已。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴(yán)格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價(jià)值觀。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo)志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強(qiáng)，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個(gè)發(fā)展的概念。企業(yè)文化對于一個(gè)企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)推動(dòng)企業(yè)本身的發(fā)展。大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時(shí)，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會(huì)提高企業(yè)的實(shí)際效率。

中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？

中興通訊核心價(jià)值觀

互相尊重，忠于中興事業(yè)；

精誠服務(wù)，凝聚顧客身上；

拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；

科學(xué)管理，提高企業(yè)效益；

中興通訊高壓線

高壓線是中興企業(yè)文化和價(jià)值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價(jià)值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除——

１．故意虛假報(bào)帳。

２．收受回扣。

３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。

４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。

５．包庇違法亂紀(jì)行為。

我們強(qiáng)調(diào)“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標(biāo)的盲從，我們的事業(yè)首要的是強(qiáng)調(diào)“振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時(shí)，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達(dá)13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻(xiàn)，間接的貢獻(xiàn)則更多，比如中興員工強(qiáng)大的住房購買力直接拉動(dòng)各個(gè)區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)實(shí)力直接刺激當(dāng)?shù)氐南M(fèi)指數(shù)強(qiáng)勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個(gè)特殊消費(fèi)群體，當(dāng)?shù)刈鲞^一個(gè)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個(gè)理念，然后通過種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。比如為實(shí)現(xiàn)“精誠服務(wù)，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個(gè)月都要進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個(gè)部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個(gè)具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個(gè)人聯(lián)系起來。

二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺(tái)。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點(diǎn)，但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源于獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理方式。對于國內(nèi)一個(gè)規(guī)模龐大的高科技公司來說，培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。同時(shí)，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會(huì)不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。

限于時(shí)間關(guān)系，我對中興文化的特色做一個(gè)簡要概述：

1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動(dòng)的第一準(zhǔn)則。

誠信的第一個(gè)概念。企業(yè)的誠信。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財(cái)務(wù)丑聞，在國內(nèi)也同樣存在財(cái)務(wù)報(bào)表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機(jī)在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個(gè)字：私利。在私利的驅(qū)動(dòng)下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽(yù)的短期行為，目的是個(gè)人利益的套現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個(gè)人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個(gè)人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅(jiān)持誠信務(wù)實(shí)的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報(bào)，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。

誠信的第二個(gè)概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動(dòng)員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動(dòng)權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。上下級觀點(diǎn)不一致時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)通過溝通達(dá)成共識(shí)，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報(bào)，而上級一般不允許越級指揮。

對員工的尊重還體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)上。在中國，曾經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)的唯一辦法就是提升，而事實(shí)上是不合理的。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計(jì)了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)三條線來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵(lì)機(jī)制。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個(gè)法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？“員工是企業(yè)最重要的資源。”企業(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。這一點(diǎn)也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。

2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。客戶隨時(shí)變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。

建立顧客文化。永遠(yuǎn)保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。要做到這點(diǎn)，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價(jià)錢，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見到顧客未來的需求。

.成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨(dú)特氛圍。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。由此看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進(jìn)展及前因后果。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。

3、學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實(shí)際上是在選擇落后。

學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以開放的心態(tài)對待一切批評；

挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機(jī)轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì)；

激勵(lì)創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來自何處。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識(shí)共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識(shí)視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識(shí)，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競爭的需要。

LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織)，這是一個(gè)新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動(dòng)。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。

員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī)會(huì)，失敗是機(jī)遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機(jī)感是中興不斷追求更好的一個(gè)前提。作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機(jī)感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準(zhǔn)備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。

三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇

如何留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對一個(gè)矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會(huì)總是對自己的薪酬感到滿意。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。在我們這個(gè)變革的時(shí)代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價(jià)值體系和分配機(jī)制，這也是企業(yè)文化的核心問題。

現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報(bào)。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊?，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實(shí)踐看來，解決人才激勵(lì)問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。

1、企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。一個(gè)好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會(huì)社會(huì)美譽(yù)度，這會(huì)給每個(gè)員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。同時(shí)社會(huì)也對你另眼相看；當(dāng)你選擇流動(dòng)，中興品牌背景又是一個(gè)非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。有的公司為了挖人，在中興各個(gè)研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項(xiàng)目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)橹信d人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。

2、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競爭資本。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會(huì)到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點(diǎn)院校累計(jì)為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時(shí)中興也向社會(huì)輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個(gè)環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時(shí)都是留著眼淚道別，因?yàn)樗械皆谥信d收獲的無法用語言來表達(dá)。

3、企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬元，員工的知識(shí)得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時(shí)代競爭力。

出處：中興通訊HYPERLINK回目錄Microsoft：別具一格的文化個(gè)性1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當(dāng)年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達(dá)59億美元，擁有大約200多種產(chǎn)品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85％。這些軟件在操作系統(tǒng)上運(yùn)行，使用戶能在計(jì)算機(jī)上執(zhí)行特定的任務(wù)。沒有哪一個(gè)與計(jì)算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。微軟從最早賣程序設(shè)計(jì)語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進(jìn)軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊(duì)伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。當(dāng)然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績之后也潛藏著很多弱點(diǎn)。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識(shí)型企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性。一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個(gè)性比爾·蓋茨獨(dú)特的個(gè)性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個(gè)幻想家，是一個(gè)不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個(gè)人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術(shù)知識(shí)存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個(gè)迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機(jī)會(huì)，緊緊抓住這些機(jī)會(huì)，并能使自己個(gè)人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個(gè)公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動(dòng)都帶有蓋茨色彩。二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊(duì)文化知識(shí)型企業(yè)一個(gè)重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計(jì)劃，強(qiáng)烈反對官僚主義的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動(dòng)，讓人們保持獨(dú)立的思想性；專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗(yàn)的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時(shí)的正式培訓(xùn)項(xiàng)目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有?！罢问滞蟆薄⒏愎倭胖髁x的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會(huì)。三、始終如一的創(chuàng)新精神知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識(shí)型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——?jiǎng)?chuàng)造或進(jìn)入一個(gè)潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時(shí)有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競爭對手很少有機(jī)會(huì)能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。摘自《管理案例博士評點(diǎn)》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社HYPERLINK回目錄戴爾文化犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快。——戴爾1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會(huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì)被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤的策略。6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運(yùn)順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。要推動(dòng)利潤和虧損的管理。要求每個(gè)營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。7、能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。8、事情平順時(shí)，沒有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會(huì)在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。11、戴爾在服務(wù)器市場的機(jī)會(huì)，無異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。12、大家會(huì)問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？13、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個(gè)人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。一個(gè)讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X的程度來評估一個(gè)員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計(jì)劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。,事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵(lì)之效，因?yàn)閱T工可以先從個(gè)人的工作機(jī)會(huì)及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實(shí)質(zhì)改變。工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個(gè)人變成超,是絕對無法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會(huì)招致失敗。工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵(lì)員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。16、有問題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔?，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降，你必須主動(dòng)搜集。17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對公司營運(yùn)的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會(huì)試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，而其他人從未想到過？如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵(lì)員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。20、要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了。”然而，所謂失敗，有各種定義。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過銷售電腦時(shí)，必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個(gè)很簡單的問題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？”如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會(huì)。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化?！笔虑檫t早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對。22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競爭性，否則就會(huì)失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見。如果任何人覺得只因?yàn)樗歉笨偛茫蛻?yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會(huì)打壓這類想法。過度僵化的等級制度會(huì)限制信息的溝通，對誰都沒有好處。等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會(huì)立刻詢問任何一個(gè)可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會(huì)變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗?，以及解釋明確的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂于接受。不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。與所有人溝通組織目標(biāo)。即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存，便會(huì)產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感.讓你的員工擁有知識(shí)、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。25、戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向正確。26、針對顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開口問就行了。27、顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。他們會(huì)問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼觯俊边@是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級網(wǎng)頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。在任何情況下戴爾絕不會(huì)出售顧客名單。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。30、花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì)到他們每天在營運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些。”而這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。33、戴爾當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下不少錯(cuò)。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。戴爾也會(huì)嘗試以下的做法：著眼于整體大局。以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。永遠(yuǎn)想到結(jié)果。更要扮演顧問的角色。以學(xué)生自居。34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)（ROIC）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低0.5到1個(gè)百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。”果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。下一步：巴西。一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消失。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。為雙方共同的成功做投資。保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵(lì)他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。簡單地說，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購買”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)?！耙孕畔⒋娲尕洝惫?yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。確實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：不可低估信息的價(jià)值。與決策者直接溝通。反轉(zhuǎn)供需的模式。立即思考。研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。連上因特網(wǎng)。38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割?！?9、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒時(shí)間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性（或說資金流通）。了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實(shí)際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。先想出哪一個(gè)對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項(xiàng)優(yōu)勢當(dāng)作弱點(diǎn)。通常，在面對猛烈的攻勢時(shí)，必得大幅降低利潤，否則無力招架。戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道?！?996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。整個(gè)市場為之震驚。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺(tái)式電腦等市場上以具競爭力的價(jià)格和戴爾對抗的能力。事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場用過這個(gè)策略。41、其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤所在。42、對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議?！痹谶@些會(huì)議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會(huì)中當(dāng)場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。44、強(qiáng)化自己的競爭極限的方法：想著顧客，而非顧著競爭維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí)把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點(diǎn)。見機(jī)行事，保持快速當(dāng)一個(gè)獵人，而不是獵物45、戴爾認(rèn)為庫存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具。46、以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。發(fā)展因特網(wǎng)。重定事情的優(yōu)先順序?？桃庾非蟪砷L。以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。摘自《管理案例博士評點(diǎn)》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社HYPERLINK回目錄摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國市場。1992年3月25日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立，首期投資1.2億美元。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。如今，摩托羅拉在中國進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動(dòng)。具體內(nèi)容包括：（l）繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（3）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（4）以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。截止到1997年4月，摩托羅拉在中國的投資項(xiàng)目包括：在天津建立8英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業(yè)和5家合作項(xiàng)目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)項(xiàng)目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個(gè)員工?！弊鹬貍€(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。具體來說，摩托羅拉將“尊重個(gè)人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實(shí)現(xiàn)對個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)公司制定了培訓(xùn)計(jì)劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級已有100多名中國人，占該層管理者的51％。在幾年的時(shí)間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)。除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。二、眾多溝通方式1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動(dòng)，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實(shí)的問題進(jìn)行評論、建議或投訴?？偨?jīng)理座談會(huì)：定期召開的座談會(huì)，您的問題會(huì)在當(dāng)場得到答復(fù)，7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。報(bào)紙及雜志：《大家》、《移動(dòng)之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。三、一塊銅匾如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的“榮譽(yù)廳”，就會(huì)看到一塊“先進(jìn)黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉?！包h員公開、組織公開，活動(dòng)公開”，這里的老板對黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！”摘自《管理案例博士評點(diǎn)》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社HYPERLINK回目錄生生不息的華為文化華為成立于1988年。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。在發(fā)展過程中，華為一直堅(jiān)持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強(qiáng)第26名。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬線，1997年達(dá)400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。一、民族文化、政治文化企業(yè)化華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。二、雙重利益驅(qū)動(dòng)華為人堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。這是因?yàn)?，沒有為國家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。三、同甘共苦，榮辱與共團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。四、“華為基本法”從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。附錄《華為公司基本法》摘要核心價(jià)值觀追求第一條我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。員工第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。技術(shù)第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。精神第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。利益第五條我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，