年終績效考核目標(biāo)制定

年終績效考核的目標(biāo)制定討論：你如何理解這個案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量〞。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜜不及白熊的一半。

總目標(biāo)部門目標(biāo)基層目標(biāo)個人目標(biāo)策略策略策略目標(biāo)分解的工具：

將上級的“策略〞化為下級的“目標(biāo)〞，滾動細(xì)化。目標(biāo)制定和分解圖例總經(jīng)理降低費用5%，〔節(jié)省2.5億元〕A生產(chǎn)部降低制造本錢5%〔節(jié)省2億元〕B業(yè)務(wù)部降低銷售費用5%〔節(jié)省0.5億元〕A廠長降低可控制制造費用0.8億元降低直接原料費0.2億元B廠長降低可控制制造費用0.7億元降低直接原料費0.3億元B科長節(jié)省電力費用0.6億元，采用自動化機(jī)器節(jié)省加工費用0.1億元A科長改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.3億元5編制年終考核目標(biāo)卡的六步法第一步，歸納考核工程；第二步，界定工程內(nèi)涵；第三步，協(xié)商工程目標(biāo)；第四步，權(quán)重工程配分；第五步，制定評分規(guī)那么；第六步，定位數(shù)據(jù)來源；6課堂練習(xí)一：企業(yè)年終考核目標(biāo)卡講解9工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原那么能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化的盡量報告化。

--職責(zé)的見證文檔，表格與行為

10重點：如何編寫崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)自己寫；本部門內(nèi)部審閱；上級主管審閱；其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門審閱；正式下發(fā)，人手一冊，并予公示。11在多項工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵工程的三個原那么表達(dá)崗位核心價值的工程；花費工作時間較多的工程；到達(dá)結(jié)果難度較大的工程。12從工作方案中選擇關(guān)鍵工程的原那么1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。13管理改進(jìn)的工程來源1、前期考核扣分比較重的工程；2、結(jié)合企業(yè)不同的開展階段，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升工程；14第二步，界定工程內(nèi)涵15為什么必須界定工程內(nèi)涵

----案例1：銷售額銷售額是成品出廠時數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是客戶對我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗收合格并接收我方產(chǎn)品時的數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn)；銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)。…..…..16為什么必須界定工程內(nèi)涵

----案例2：采購及時供給率生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)方案的某一天的某一具體時間，到達(dá)指定檢查的地方，才算及時；采購部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時間及時；品管部認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供給給生產(chǎn)部采用才算是及時供給。.17界定工程內(nèi)涵的操作步驟提出需要界定的疑問點；列出疑問點的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，防止沖突；書面方式固化標(biāo)準(zhǔn)，并通過宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；必要時可以增加詳細(xì)的說明附件。18量化定性KPI：現(xiàn)實工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對其的考核指標(biāo)，大局部甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題。思考：“如何進(jìn)行量化定性KPI的考核？〞19量化定性指標(biāo)的兩大步驟：第一、多維度分解定性KPI時間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個等級；質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個等級；本錢維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個等級。20第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核維度確實定后就要針對每一考核維度，制定相應(yīng)的考核方法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法211、等級描述法人事部門制定招聘制度-----任務(wù)性的定性KPI222、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對被考核者的業(yè)績進(jìn)行評價的方法。例如：某企業(yè)單位實施財務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項，可以對評分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項0項為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項，否決當(dāng)期績效。這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴(yán)重不符合項形成了關(guān)鍵事件。233、確定里程碑法企業(yè)要申報某投資工程的立項工作，此任務(wù)是今年公司的一個重要的工作。24案例討論:如何量化考核研發(fā)工程師的技改工程的完成情況?如何量化考核會計的財務(wù)分析報告的完成情況?如何量化考核人力資源主管的培訓(xùn)工作?如何量化考核生產(chǎn)現(xiàn)場的5S工作?25關(guān)于指標(biāo)量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標(biāo)都可以量化；然而在實際方案設(shè)計中，考慮到效益本錢的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對的，而不是絕對的。26第三步，協(xié)商工程目標(biāo)27目標(biāo)設(shè)立的方式：由上而下：優(yōu)點？；缺點？；由下而上：優(yōu)點？；弱點？；上下互動，共同協(xié)商：優(yōu)點？；缺點？；請思考：哪種方式最優(yōu)？28目標(biāo)定義的三種水平線：最低目標(biāo)〔達(dá)不到0分，到達(dá)60分—電網(wǎng)基準(zhǔn)值〕參考值：去年同期水平*0.8考核目標(biāo)〔100分—目標(biāo)值〕；參考值：員工自報數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標(biāo)〔120分---超額另外獎勵〕參考值：主管期望值水平馬太效應(yīng)29案例分析假設(shè)某部門經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬，今年討論目標(biāo)時，他本人提出1200萬目標(biāo)，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬。如何編制該部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？30關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎奠定根底；便于利用數(shù)學(xué)公式，計算績效得分。31第四步，權(quán)重工程配分32權(quán)重配分的原那么表達(dá)工程的重要程度；根據(jù)工程完成的難度，越難的工程配分要越高；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；表達(dá)戰(zhàn)略聯(lián)動性，與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的工程配分要高；工作花費時間較多的工程；要多個部門協(xié)調(diào)的工程；業(yè)績指標(biāo)與根底管理指標(biāo)的兼顧性；單一工程的權(quán)重適度〔5%-50%〕33權(quán)重工程配分的兩種方法歷史經(jīng)驗法；權(quán)值因子判斷法；34課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法〞設(shè)計權(quán)重根據(jù)本部門的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)〔不少于6項〕；并利用“權(quán)值因子判斷法〞對上述考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計。35權(quán)重工程配分的兩個關(guān)鍵點1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與開展重點，動態(tài)調(diào)整銷售旺季考核項目權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率50%銷售利潤達(dá)成率25%銷售費用率10%貨款回收率15%銷售淡季考核項目權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率35%銷售利潤達(dá)成率15%銷售費用率15%貨款回收率35%36權(quán)重工程配分的兩個關(guān)鍵點2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，到達(dá)績效改進(jìn)的目的考核項目（2010年度）（2011年度）權(quán)重得分權(quán)重采購及時率50%6020%采購合格率30%2040%采購成本降低率20%540%37第五步，制定評分規(guī)那么38制定評分規(guī)那么的方法經(jīng)驗增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；391、經(jīng)驗增減法考核項目目標(biāo)配分評分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分每比目標(biāo)值>1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)值<1%，減去配分的20%；學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？402、分段增減法考核項目目標(biāo)配分評分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分當(dāng)實績>100%,得70分；當(dāng)100%>實績>99%,得65分；當(dāng)99%>實績>97%,得60分；當(dāng)97%>實績>95%,得57分；當(dāng)95%>實績>90%,得50分；當(dāng)90%>實績>85%,得30分；當(dāng)85%>實績>80%,得10分；當(dāng)80%>實績，得0分；學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？413、等值比例法考核項目目標(biāo)配分評分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分實際得分=50*實際目標(biāo)達(dá)成率/95%學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？424、難易折線法考核項目最低目標(biāo)考核目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)配分評分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率<80%0分95%55分110%70分50處于兩者區(qū)間，用數(shù)學(xué)公式處理換算；如果超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，不另外配分，但可以特殊獎勵學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？435、扣分法適用于范圍：比較重大，禁止發(fā)生的工程；事件發(fā)生概率比較小的工程；統(tǒng)計全過程數(shù)據(jù)的本錢太高的工程；三種扣分原那么：扣分最高不超過本項配分；扣分可以超過配分，但規(guī)定上限；本項本身不配分，但可以倒扣分，且沒有最高上限。學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？446、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法總體原那么：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分?！?/p>