創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略分析工具

創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略分析工具技術(shù)創(chuàng)新的風險（1）創(chuàng)新的不確定性(uncertainty)

（1）市場不確定性 -潛在需求信息的不完全性 -市場拉動型創(chuàng)新面臨的市場不確定性大大低于技術(shù)推動型創(chuàng)新 （2）技術(shù)不確定性

-產(chǎn)品原型與工程化/規(guī)模生產(chǎn)之間的差距 -新技術(shù)與現(xiàn)行技術(shù)系統(tǒng)之間的不兼容性 -制造成本問題S·P·Blake（1978） （1）大約40%的R&D項目在技術(shù)上未能最終完成； （2）在技術(shù)上成功的R&D項目，其中約45%無法成功商業(yè)化，主要原因是其市場收益無法保證； （3）在進行商業(yè)化的R&D項目中，約有60%在經(jīng)濟上是無法獲利的。

技術(shù)創(chuàng)新的風險（2）GregA.Stevens&JamesBurley

3000rawideas(unwritten) =300ideassubmitted =125smallprojects =9significantdevelopments =4majordevelopments =1.7launches =1success技術(shù)創(chuàng)新的收益及其特征創(chuàng)新收益的來源 （1）costreduction （2）value-added （3）value-creation進入市場時間與收益之間的關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新過程中存在的“外部性”（externality）-大量研究表明，許多創(chuàng)新存在著社會收益率水平高于私人收益率水平的現(xiàn)象。創(chuàng)新者的困境（innovator’sdilemma&double-edgedsword）創(chuàng)新收益的“溢出效應”（2）Teece(1986)提出了三個基本概念來對創(chuàng)新利潤分享現(xiàn)象進行解釋：（1）獨占性機制（appropriabilityregime）：獨占性機制指除企業(yè)和市場結(jié)構(gòu)以外的這樣一些環(huán)境因素，它們決定了創(chuàng)新者獲取創(chuàng)新收益的能力。其中最為重要的因素是創(chuàng)新自身的技術(shù)特性和產(chǎn)權(quán)法律保護機制的有效性。（2）輔助資產(chǎn)（complementaryassets）：輔助性資產(chǎn)則包括市場營銷、分銷渠道、生產(chǎn)制造、售后服務、輔助性技術(shù)等因素，它與包含在創(chuàng)新中的核心技術(shù)決竅一起，使得創(chuàng)新的成功商業(yè)化成為可能，進而使創(chuàng)新者能盡可能地享有其創(chuàng)新收益。（3）主導設計（dominantdesign）：Utterback(1994)把主導設計界定為“贏得市場的認可并且是競爭者與創(chuàng)新者都采用的設計范式”。Torvalds：Linux之父

革命開始。1991年時，Torvalds正是個在赫爾新基大學攻讀資訊科學系的21歲大學生。在班上他曾用過Minix，亦即一種與Unix相似，在PC上執(zhí)行的作業(yè)系統(tǒng)。他很確定自己能寫出更好的東西，在狂熱的幾個月內(nèi)就制作出了Linux(結(jié)合了他的名字以及Unix)。他在網(wǎng)路上免費發(fā)表出來，并且宣稱宣布任何想幫助他發(fā)展的程式設計師都能得到其原始程式碼。這也是件好事：Linux在早期時相當原始，但是由於網(wǎng)路上數(shù)千位義務程式設計師的幫忙，它蛻變成為一個成熟齊全的作業(yè)系統(tǒng)。Torvalds在1992年將Linux版權(quán)開放，意味著任何人都可以復制、使用、變更或甚至銷售Linux軟體。

開放資源成為一種運動。預計現(xiàn)今Linux至少在7到8百萬臺電腦上執(zhí)行，數(shù)千位程式設計師都在改良此作業(yè)系統(tǒng)本身，并且致力發(fā)展其應用程式。僅僅是1998年出貨的伺服器作業(yè)系統(tǒng)百分比，就從6.8%跳到17.2%--遠超過WindowsNT、NetWare以及其他伺服器市場中的Unix系列作業(yè)系統(tǒng)的成長。事實上，微軟已將Linux視為對WindowsNT的主要威脅了。 Linux的成功，也使得開放原始程式碼運動增加了不少推動力。在1998年時，網(wǎng)景就宣布它將為下一個發(fā)表的通訊家(Communicator)原始程式碼，提供免費執(zhí)照。SunMicrosystems最近也發(fā)表了它的Java2科技原始程式碼。LinuxTorvalds不是世界上第一個公布其原始程式碼的程式設計師，但他的計劃卻是有史以來最成功的。這證明了開放來源的概念是正確的--也是個好典范，讓我們知曉分享的力量。產(chǎn)業(yè)標準競爭（2）W·布萊恩·阿瑟(1992)：“技術(shù)采用的遞增收益”(1)干中學：一種技術(shù)被采用得越多，人們對它的了解也就越多，所以它越被開發(fā)和改進的機會也就越多；(2)網(wǎng)絡延伸性：一種技術(shù)為處于同一用戶網(wǎng)絡的其他相關(guān)技術(shù)的采用提供更多的采用機會；(3)生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟；(4)信息的遞增收益；(5)技術(shù)的相互關(guān)聯(lián)性：一種技術(shù)變得被更為廣泛地采用時，許多其他子技術(shù)和產(chǎn)品就成為它的基礎(chǔ)構(gòu)成部分，在這個意義上而言，流行技術(shù)更具有競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)標準競爭（3）產(chǎn)業(yè)標準的形成模式(1)政府技術(shù)標準制定部門（以及一些國際性標準組織）“法定標準”與“事實標準”（2）企業(yè)特定能力及相關(guān)資產(chǎn)IBM所確立的PC產(chǎn)業(yè)標準。在一些情況下，由企業(yè)設定的“事實標準”甚至會取代政府部門制定的“法定標準”，SUN公司所推出的Java技術(shù)標準在與政府委員會標準之間的競爭中最終得到了產(chǎn)業(yè)的認同和確立。（3）企業(yè)的競爭策略（4）用戶的選擇過程產(chǎn)業(yè)標準競爭（5）技術(shù)系統(tǒng)特性對產(chǎn)業(yè)標準形成的影響一些技術(shù)是屬于不同產(chǎn)業(yè)所共通的。因此，一些技術(shù)標準一旦在某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)得到確立，它將借助于技術(shù)的產(chǎn)業(yè)滲透性，逐步成為另一產(chǎn)業(yè)的主導設計，并最終上升為產(chǎn)業(yè)技術(shù)標準。處于同一技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)的兩類相互依存技術(shù)（或者稱“伴行技術(shù)”）。技術(shù)的交互作用：自1988年開始，英特爾積極與重要的軟件公司合作，希望基于互惠原則，讓軟件公司也能盡早熟悉英特爾構(gòu)架的特性，以充分發(fā)揮每一代新電腦的性能（P196）。這是因為我從過去的經(jīng)驗充分體會到如果缺乏操作系統(tǒng)與應用軟件的配合，個人電腦市場也很難迅速成長。處于技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)的單一技術(shù)。由于技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)的各個技術(shù)之間存在著相互依存性，它使得技術(shù)之間的競爭經(jīng)常演化成技術(shù)系統(tǒng)之間的競爭，尤其是當兩個技術(shù)系統(tǒng)之間不具有兼容性時。PDA：JeffHawkins&DonnaDubinsky

1996年時，矽谷內(nèi)行人認為，手提電腦是賠錢貨，不過是給超級電腦狂玩的復雜玩具罷了。然後幾乎在一夜之間，每個人都炫耀起他們的掌上型電腦。18個月內(nèi)，消費者爭先恐後地搶購了超過一百萬臺，而微軟也趕上腳步，完成了一個可以在手提電腦上執(zhí)行的操作系統(tǒng)。PalmComputing的創(chuàng)辦人JeffHawkins與DonnaDubinsky則是開啟這個龐大市場的人。 早期的挫敗。當Hawkins在1992年創(chuàng)辦Palm公司時，就已經(jīng)為第一臺手提電腦設計了手寫辨識系統(tǒng)，亦即AST的GridPad。他與哈佛M.B.A.出身、80年代工作於蘋果電腦的Dubinsky，一起看見了市場的前景，於是在Newton出品兩個月後，Palm公司的第一臺PDA就問世了。但這臺標價美金700元的Zoomer又慢又小，而且充斥著一大堆無用的功能，幾乎是一上市就又銷聲匿跡了。 與此同時，評論家們也正忙著大肆抨擊Newton的缺點。在其他的問題之中，他們最抱怨的便是訓練手寫辨識系統(tǒng)要花太多的時間。因此Hawkins開始著手研究一個更簡便的系統(tǒng)，稱為Graffiti。要使用Graffiti，使用者必須先學一個新字母-例如A要寫成倒V狀，但一旦學會了以後，就能輕松快速的輸入資料。Graffiti也不需要像手寫辨識系統(tǒng)那樣大的記憶容量。有了Graffiti開路，Hawkins將致力於將他的下個PDA產(chǎn)品變得更簡單，且小得能放進上衣的口袋中。 最後，數(shù)據(jù)機巨人U.S.Robotics終於同意收購該公司。Pilot在1996年四月首度問世，然後經(jīng)過幾個月蕭條的銷售情形之，銷售突然激增。當微軟決定也想來分一杯Pilot市場的羹時，便積極的認可新版的WindowsCE，於是一個全新的附屬產(chǎn)業(yè)就誕生了。產(chǎn)業(yè)標準競爭（6）產(chǎn)業(yè)標準競爭的風險與收益風險（risk）英特爾技術(shù)總裁虞有澄：“高科技產(chǎn)業(yè)的管理階層，經(jīng)常小看創(chuàng)新全新構(gòu)架的困難度與復雜性。ZILOG公司的失敗在很大程度上就是出于這方面的原因。在高科技產(chǎn)業(yè)中，‘想害一個人，就讓他去創(chuàng)造市場新標準’?！背翛]成本(sunkcost)能力陷阱（capabilitytrap）收益（return）“制定標準就是制定游戲規(guī)則。尤其是在信息業(yè)，成為第一或成為最好都還遠遠不夠。要制定一個標準讓他人去遵循，否則的話，你將成為過眼煙云”。控制了產(chǎn)業(yè)標準，實際上在很大程度上就掌握了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的節(jié)奏與方向，這使得后發(fā)者在競爭中處于一種動態(tài)性的不利地位。[案例]英特爾公司在微處理芯片產(chǎn)業(yè)的競爭中就無情地運用了它所控制的產(chǎn)業(yè)技術(shù)構(gòu)架。它總是率先推出一些在技術(shù)性能上具有較大優(yōu)勢的新型微處理芯片，以淘汰原有的芯片，并且在競爭對手有能力大量推出能與之競爭的芯片時，把芯片價格大幅度削減，從而使競爭者始終處于一種動態(tài)比較劣勢。APPLE公司案例1996年12月，SteveJobs重返A(chǔ)PPLE公司，成為CEOGilAmerlio的特別顧問。當時APPLE公司瀕臨絕境：sales與marketshare直線下降；部門之間失控；大量優(yōu)秀人才流失。數(shù)月之后，在原DUPONT公司CEOEdgarWoolard推動下，Amelio下臺，Jobs臨危受命，組建新董事會（6人）：其中包括Intuit公司CEOBillCampbell和Oracle公司CEOLarryEllison。1997年9月，Jobs出任臨時CEO。改革績效：接手時公司虧損10億美圓，1年后贏利3.09億美圓售價1299美圓的iMac成為市場熱門產(chǎn)品改革措施：（1）收回Macintosh兼容機的生產(chǎn)和銷售授權(quán)（2）突出重點產(chǎn)品：公司一度有15個產(chǎn)品分類?，F(xiàn)在決定停止生產(chǎn)打印機和NewtonPDA，并且將公司重新定位在四大產(chǎn)品分上：針對專業(yè)和一般用戶的臺式機和便攜式Macintosh。（3）壓縮庫存規(guī)模：Jobs聘用Compaq公司的TimCook；1998年9月25日，成品及零部件庫存從1997年12月的4億美圓減少至7800美圓。（4）戰(zhàn)略合作：1997年8月，Jobs與Microsoft達成協(xié)議，由微軟公司向其注資1.5億美圓；并且Microsoft承諾將為APPLE提供Mac版軟件。案例諾基亞公司 諾基亞（蘇州）電信有限公司于2000年1月12日正式開業(yè)。該工廠是諾基亞在中國的第7家合資企業(yè)，其中遠期目標是成為亞洲最大的移動通信基站設備供應商。至此，諾基亞在全球的4個基站工廠中，有2個設在了中國。其全球8個手機工廠中也有2個設在中國。諾基亞在中國還建有一家獨資企業(yè)、一家全球性研發(fā)中心和20多個代表處，雇員超過3500多人。目前，中國已成為諾基亞在全球的第二大市場，諾基亞在華投資已達13億美元。 目前，在國內(nèi)手機市場上雖然唱主角的依然是諾基亞等國外公司，但國產(chǎn)手機正“逆流而上”，他們能否在技術(shù)上有所突破，最終與國外公司形成競爭關(guān)系？韋圣伯強調(diào)，諾基亞與中國的關(guān)系，更多是攜手并進的合作而非其他。韋圣伯表示，諾基亞也認識到移動的發(fā)展正由簡單的語音向數(shù)據(jù)和新的增值服務擴展，從GSM向第三代無線通信標準邁進，愿和中國攜手，共同探索、建設。1999年9月，諾基亞同電信傳輸研究院建立了合作伙伴關(guān)系，共同開發(fā)第三代移動通信WCDMA技術(shù)，并在北京開始試運行一個WCDMA現(xiàn)場實驗系統(tǒng)。諾基亞還和中國教育科研網(wǎng)（CERNET）達成合作開發(fā)下一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的協(xié)議，將共同建立下一代互聯(lián)網(wǎng)研究實驗室，并著手在全國范圍內(nèi)建立下一代互聯(lián)網(wǎng)實驗網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡將是世界上最先進的IPv6網(wǎng)絡。從1999年10月開始，諾基亞還與一些中國著名的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站和內(nèi)容提供商開始洽談，共同開發(fā)WAP手機的中文無線互聯(lián)網(wǎng)服務。企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新活動的組合觀MeyerandUtterback(1990)

孤立地考慮新產(chǎn)品開發(fā)活動會產(chǎn)生兩個較大的問題： （1）技術(shù)和營銷努力的重復性浪費； （2）產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)缺乏長期一致性和重點。Henderson(1994) 美國和歐洲制藥業(yè)企業(yè) （1）通過對單位項目的平均專利數(shù)的分析發(fā)現(xiàn)，隨著項目組合中項目數(shù)的增加，將有助于項目產(chǎn)出效率的提高。 （2）不過上述關(guān)系達到一個最高值后，項目產(chǎn)出效率反而隨項目數(shù)的增加而下降。 （3）當企業(yè)研究項目之間在技術(shù)上存在較強相關(guān)性時，則單位項目專利產(chǎn)出數(shù)量要普遍高于較弱技術(shù)相關(guān)項目組或是非相關(guān)的項目組。產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（1）產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺方法:技術(shù)型企業(yè)（technology-basedfirms）中重要的新產(chǎn)品開發(fā)管理工具。產(chǎn)品族（Productfamily）Aproductfamilyisdefinedasasetofproductsthatsharecommontechnologyandaddressarelatedsetofmarketapplications(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997).“產(chǎn)品族”表示共享一個產(chǎn)品平臺、但又具有滿足不同顧客群體需要的產(chǎn)品特征和功能的產(chǎn)品集合(MeyerandUtterback,1993）;M.UzumeriandS.Sanderson(1995):Wedefineamodeltobeaproductdesignthatdifferssufficientlyfromotherdesignsthatthemanufacturerassignsitadistinctivecommercialdesignation.Similarly,aproductfamilyisasetofmodelsthatagivenmanufacturermakesandconsiderstoberelated.產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（2）產(chǎn)品平臺(productplatform/platformarchitecture)產(chǎn)品平臺（productplatform）：被定義成“產(chǎn)品族的技術(shù)基礎(chǔ)”aproductplatformisthephysicalimplementationofatechnicaldesignthatservesasthebasearchitectureforaseriesofderivativeproducts。Theplatformalsoembracesthemanufacturingtechnologiesandprocessesemployedinproduction(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997)。“產(chǎn)品平臺”指一系列產(chǎn)品所共有的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品構(gòu)件(MeyerandUtterback,1993)；產(chǎn)品平臺（productplatform）：asetofsubsystemsandinterfaces(betweensubsystemsandtheexternalenvironment)thatformacommonstructurefromwhichastreamofderivativeproductscanbeefficientlydevelopedandproduced(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。Platformarchitecturesforsoftwarefirmsarealsoabusinessmodel,allowingforrapiddevelopmentofmarketshareandrevenue(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998).產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（3）產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺概念的應用該概念不僅被運用于傳統(tǒng)的產(chǎn)品，而且也被運用于軟件產(chǎn)品(MeyerandLopez,1995)以及信息產(chǎn)品（MeyerandZack,1996）。那些生產(chǎn)無形產(chǎn)品（如軟件和基于計算機的信息服務）的公司也可以運用產(chǎn)品族、產(chǎn)品平臺和衍生產(chǎn)品的概念(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。Well-designedplatformforsoftwareproductscanprovidesubstantialR&Dproductivitybenefitsfordevelopmentorganization.Platformarchitecturecanallowasoftwarecompanytobecomeaconduitforotherindividualsorcompaniesbuildingmodulesbasedonthatarchitecture,i.e.,becomethestandardorbasisoflarge-scaleinnovation.產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（4）產(chǎn)品平臺的變動類型Platformextension: (1)particularsubsystemswithintheexistingplatformdesignaresubstantiallychangedandenhanced,and/or (2)newsubsystemsareaddedtothedesignwithoutdisturbingtheprimarysubsystemsandinterfacesintheexistingdesign.Platformrenewal: theproductdesignisrearchitectedtoincorporatemajornewsubsystemsandnewsubsysteminterfaces.產(chǎn)品平臺開發(fā)小組產(chǎn)品平臺開發(fā)小組的構(gòu)成： (1)centralR&D為主; (2)specificsubsystemsdevelopmentgroups; (3)leadusers; (4)seniorexecutives’sponsorship。產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺（5）產(chǎn)品族/產(chǎn)品平臺的測度指標效率(platformefficiency)thedegreetowhichaplatformallowseconomicalgenerationofderivativeproducts,whichequaltotheratioofR&DcostforderivativeproducttoR&Dcostsforplatformversion(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997);產(chǎn)品平臺的效率可以用從基礎(chǔ)平臺產(chǎn)生出產(chǎn)品所需要的成本和時間來測度(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。有效性(platformeffectiveness)thedegreetowhichtheproductsbasedonaproductplatformproducerevenueforthefirmrelativetothecostofdevelopingthoseproducts(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997).產(chǎn)品族生命周期采用model(orproductfamily)variety和rateofmodel(orproductfamily)replacementchange來描述產(chǎn)品族生命周期曲線[M.UzumeriandS.Sanderson,1995]。模型變化度被定義成在給定時點上產(chǎn)品族中所具有的模型數(shù)量；模型變動率則定義為模型生命周期的倒數(shù)，量綱為(modelsperyear)。創(chuàng)新的功能源前提條件潛在的創(chuàng)新者必定不能輕易地轉(zhuǎn)換其職能角色；潛在創(chuàng)新者可以從創(chuàng)新中直接獲益而無須通過將創(chuàng)新轉(zhuǎn)讓給他人而獲益。引起創(chuàng)新源變化的根本原因在很大程度上是潛在創(chuàng)新者對創(chuàng)新利潤的預期(expectedinnovationrent)。競爭對手之間非正式訣竅交易作為一種有用的機制，創(chuàng)新者可以用它去和競爭對手分享（或避免分享）創(chuàng)新成本和利潤。管理意義通過理解創(chuàng)新的預期利潤是如何分配的，我們可以預測創(chuàng)新的可能源；通過改變預期利潤的分布，我們有可能改變創(chuàng)新源。領(lǐng)先用戶方法

(leadusermethod)“前范式階段”(preparadigmaticphase)：創(chuàng)新者必須很小心地使其基本設計保持一定的柔性，直至有足夠的證據(jù)表明這種基本設計將成立未來的產(chǎn)業(yè)標準。因此企業(yè)需要很好地使技術(shù)發(fā)展與市場需求整合在一起，尤其是那些將充分影響主導設計形成的用戶需求。一些分析關(guān)鍵用戶需求及其發(fā)展趨勢的方法就充分表現(xiàn)出它們的價值。領(lǐng)先用戶(leaduser) （1）他們對技術(shù)產(chǎn)品的需求一般會成為整個行業(yè)的需求，但他們的需求比普通用戶提前數(shù)月甚至是數(shù)年； （2）他們期待能滿足自身的這些瓶頸需要，以獲取潛在的巨大利益。領(lǐng)先用戶的價值 通過分析來自領(lǐng)先用戶的需求和問題解決的信息，可有效地提高企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)效率，尤其在一些技術(shù)發(fā)展變化迅速的工業(yè)領(lǐng)域。領(lǐng)先用戶方法的步驟 STEP1：針對具體的產(chǎn)品/市場細分，找出領(lǐng)先用戶的特征；這可以通過研究用戶追求產(chǎn)品性能的趨勢來判定； STEP2：找出若干能滿足上述條件的領(lǐng)先用戶； STEP3：將這些領(lǐng)先用戶召集，與本企業(yè)的工程技術(shù)人員和市場營銷人員共同討論產(chǎn)品開發(fā)方向與解決問題的技術(shù)方法； STEP4：檢驗這些新設想是否也被其他典型用戶所認同。 資料來源：EricvonHippel著，柳卸林等譯，《技術(shù)創(chuàng)新的源泉》，科學技術(shù)文獻出版社，1997年。技術(shù)戰(zhàn)略管理技術(shù)戰(zhàn)略的重要推動因素（drivenforce）使R&D符合市場需要（大約85%）縮短新產(chǎn)品進入市場的時間（大約75%）在有限資源下管理R&D（大約70%）：R&D投入強度技術(shù)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的整合Peteraf(1994)~LDCs技術(shù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)人物CEO（70%公司）R&D副總裁（約60%）高層技術(shù)主管（CTO）財務主管（1/3日本公司）典型的技術(shù)戰(zhàn)略TechnologicalleaderstrategySecondmoverstrategyCreativeimitationstrategyNichemarketstrategy網(wǎng)絡時代的經(jīng)濟游戲

90年代以來信息技術(shù)的革命，特別是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)與廣泛地商業(yè)化應用，使人們注意的焦點從“貨幣財富”轉(zhuǎn)向“信息財富”。如果說工業(yè)時代是依靠占有來獲取資源，那么信息時代則憑借放棄來支配資源。美國經(jīng)濟學者勒維斯在1997年寫作出版的《非摩擦經(jīng)濟——網(wǎng)絡時代的經(jīng)濟模式》則把這種新經(jīng)濟模式概括為非摩擦經(jīng)濟(Friction－FreeEconomy)。按照非摩擦經(jīng)濟的理論原則，在信息時代的商業(yè)競爭中，你必須考慮遵循以下的法則： 1、跑馬圈地：在廣義上的IT產(chǎn)業(yè)中，以軟件開發(fā)商和互聯(lián)網(wǎng)服務提供商為主，甚至包括硬件制造商，最初研發(fā)和生產(chǎn)過程離不開高“固定成本”，而制造/復制環(huán)節(jié)則具有極低的“邊際成本”。市場最先接受的產(chǎn)品，其后的占有率會更多。 2、不斷創(chuàng)新：在眾多搭便車們無情的侵蝕之下，最先開拓市場的先驅(qū)們甚至還來不及享受“首吃螃蟹”的滋味。 3、擴大規(guī)模：規(guī)模法則在傳統(tǒng)工業(yè)中，降低平均生產(chǎn)成本通常降低單位生產(chǎn)成本。在IT產(chǎn)品中，單位生產(chǎn)成本可以忽略不計。在信息市場中，減少平均成本的關(guān)鍵在于增加銷量，通過反復使用和銷售來增加銷量，減少平均成本。所以只有以規(guī)模主導成本，才能從根本上把握定價與價格趨勢。 4、個性化服務：“了解顧客”的經(jīng)營之道在信息時代與在工業(yè)時代一樣重要。有所不同的是，互聯(lián)網(wǎng)所提供的相互溝通能力大大增加了研究顧客的機會，還使你更容易地為價格進行個性化。技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneeringstrategy)AntecedentsandOutcomesofTechnologicalPioneering資料來源：ShakerA.Zahra,SarahNash,andDeborahJ.Bickford,Creatingacompetitiveadvantagefromtechnologicalpioneering,IEEEEMR,Spring1994,pp.76-85R&DExpendituresoftheTopTenElectricalEngineeringCompanies,1997/98

Company

R&Dexpenditureinpercentofsales Siemens 7.7% IBM 6.2% Hitachi 6.1% Matrushita 6.1% HP 7.2% Ericsson 15.0% Fujitsu 7.8% NEC 7.8% Toshiba 5.9% Sony 4.7% NOTE:ThedatadonotincludeexternalR&Dordersandpublicfunding. Source:SiemensAG,ZUSW(11.98).技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneeringstrategy)SucceedingwithTechnologicalPioneeringturningtechnologicalpioneeringintomarketleadership1.acquireamarketleadershippositionredefiningtheindustry’sboundariesandrulesofcompetitionisanimportantmeansofbuildingmarketleadership.Establishingthetechnologyastheindustrystandardpositionsthepioneerformarketleadership.Protectingintellectualrightsisimportantforachievingmarketleadership.Achievingandusingeconomiesofscalecanleadtomarketleadership.Buildingcustomerloyaltyisamilestoneinachievingmarketleadership.

2.OvercomingincumbentinertiaAdoptinganorientationofcontinuousinnovationprotectsthepioneer.Developingclosertiestothemarketprotectthepioneer’sposition.Environmentalscanningandtechnologicalforecastingreduceincumbentinertia.3.ManagingthedualityoftechnologicalpioneeringBalancingthetechnologyportfolio:emergingandexistingtechnologiesDevelopingorganizationalcapabilities.Managingtheadministrativecontext:supportiveandinnovativeorganization4.SpeeduptechnologicaldevelopmentandcommercializationUsesimultaneousengineeringdesigns.Enhancecross-functionalcollaborations.5.Linkingpioneeringactivitiestocompetitivestrategy技術(shù)路徑圖方法（1）

(TechnologyMapping)技術(shù)路徑圖方法 一種在美國Motorola公司首次應用的戰(zhàn)略性產(chǎn)品規(guī)劃方法目標

（1）為企業(yè)獲取與維持競爭優(yōu)勢提供規(guī)范的技術(shù)預測與戰(zhàn)略規(guī)劃工具； （2）鼓勵部門經(jīng)理正確地關(guān)注事業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展趨勢； （3）為研究開發(fā)、產(chǎn)品設計以及市場人員提供有效的交流途徑； （4）在戰(zhàn)略制訂者-戰(zhàn)略實施者（包括高層管理者、技術(shù)人員、普通員工） 之間達成認同（strategicvision）類型

（1）新技術(shù)路徑圖（emergingtechnologyroadmap） （2）產(chǎn)品技術(shù)路徑圖（producttechnologyroadmap）運用路徑圖，聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略與技術(shù)

——LucentTechnologies的技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法浙江大學管理學院2000年9月朗訊公司（LucentTechnologies）11位NobelPrize獲得者；BellLabs擁有24,000多員工，其中博士2000多名，約占10%；R&D預算約為銷售額的11%（其中1%投入研究），在全球17個國家設立有R&D機構(gòu)；BellLabs擁有明確的使命，即通訊創(chuàng)新。 在與通訊相關(guān)的廣泛領(lǐng)域內(nèi)，包括接入網(wǎng)、寬帶通訊、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡、微電子技術(shù)、多媒體、光電子、軟件、無線通訊等方面進行研究和產(chǎn)品開發(fā)，以及參與國際標準的制訂。MATI戰(zhàn)略模型

戰(zhàn)略信息流技術(shù)價值鏈經(jīng)營價值鏈結(jié)構(gòu)績效文化·使命·能力·市場細分·控制·影響·優(yōu)先序·源泉·過程·活動·聯(lián)系·共享價值觀·連續(xù)性·融合·高標準定位·獎勵Lucent戰(zhàn)略過程

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略差距關(guān)鍵成功因素能力價值鏈暫時優(yōu)勢執(zhí)行經(jīng)驗曲線原因R&D創(chuàng)新效率競爭方式評估競爭定位顧客需求前景分析市場細分戰(zhàn)略意圖所希望的未來定位戰(zhàn)略均衡績效vs增長驅(qū)動力量顧客需求規(guī)則變化市場機會競爭戰(zhàn)略差異化/質(zhì)量定價及時性全球化競爭空間產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品品種平臺擴展/發(fā)展產(chǎn)品路徑圖技術(shù)戰(zhàn)略知識產(chǎn)權(quán)尋源生命周期全球化技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略均衡

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略均衡對增長的投資與對股東即時回報的投資戰(zhàn)略均衡:在績效與增長之間形成一個新的平衡理解與控制共享價值觀的形成和變遷。注意運用財務信息以及智力資本的創(chuàng)造與價值。要意識到基于資本的經(jīng)營方式所存在的局限性；意識到追求單位成本最小化的盲目性。識別與追蹤產(chǎn)業(yè)中新的財富創(chuàng)造源泉。

驅(qū)動力量

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略全球競爭規(guī)則已經(jīng)改變，顧客需求和期望要實時地重新確定，它們是企業(yè)優(yōu)勢飛逝而去的原因。注重顧客價值：發(fā)現(xiàn)與維持戰(zhàn)略性的、可盈利的、忠誠的顧客傾聽顧客的聲音(voiceofcustomers)。理解產(chǎn)業(yè)邊界與競爭規(guī)則的變遷，及其促成的市場機會。提前理解和把握戰(zhàn)略顧客群剛剛浮現(xiàn)的需求。構(gòu)建顧客資本的價值。把能力與顧客需求相匹配。運用戰(zhàn)略聯(lián)盟與經(jīng)濟網(wǎng)絡抵消企業(yè)經(jīng)營與技術(shù)價值鏈的不足之處。

競爭戰(zhàn)略

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略如果企業(yè)只是做其他企業(yè)都在做的事情，那么，它所能獲得的最佳結(jié)果只可能是產(chǎn)業(yè)平均競爭優(yōu)勢。競爭定位：從質(zhì)量、全球化、品牌、差異性、及時性和定價等方面為顧客創(chuàng)造附加價值。學習如何創(chuàng)造和獲取知識。學習如何學習。要先發(fā)制人。對經(jīng)營價值鏈與技術(shù)價值鏈進行管理，而不只是數(shù)字游戲。

產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略把對顧客和市場需求的理解轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性的產(chǎn)品和系統(tǒng)，它們具有最高的可感知價值（perceivedvalue）。產(chǎn)品定位：集中關(guān)注網(wǎng)絡與過程從層次結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，既強調(diào)過程，也強調(diào)產(chǎn)品團隊成員之間的關(guān)系。認識與管理產(chǎn)品/產(chǎn)品族的生命周期以及它們所支持的顧客。運用財務信息幫助改進過程。應用產(chǎn)品路徑圖拓展與發(fā)展產(chǎn)品族組合。羅氏九方格矩陣方法（1）

Howtoenteranewbusiness兩個問題 （1）如何選擇新的目標產(chǎn)品市場/事業(yè)領(lǐng)域？、 （2）如何選擇進入策略（entrystrategy）？風險-收益新度（newness）與熟悉度（familiarity）技術(shù)新度與市場新度技術(shù)熟悉度與市場熟悉度九種策略第一組：internaldevelopmentmergeandacquisition第二組franchiseinternalventuringjoint-ventureoralliance第三組venturing(windowmechanism)educating,training,andrecruit企業(yè)參與程度羅氏九方格矩陣方法（2）

Howtoenteranewbusinessbase newbutfamiliarnewandunfamiliarNewandunfamiliarnewbutfamiliarbase市場特征技術(shù)特征High-TechAcquisitions（1）TheFocusspecificproductsmarketsharetechnologicalcapabilitytiedtoskilledpeopleTheProcedureunderstandingyourcapabilityneedsbyusingtechnologyroadmapmethodidentifyingthecapabilitygapdeterminethestrategyinthespecifiedtimehorizonBusinessDevelopmentOfficeconstantlylookfornewopportunitiesforthecompanyandnewwaysofcreatingandpenetratingmarketseachmemberistechnologicalknowledgeable,usuallywithexperienceinoneofthebusinessunitallworkcloselywithgeneralmanagerstounderstandcapabilityneedstalkingtocustomers,suppliers,industryanalysts,investmentbankers,venturecapitalists,innovativeengineers,andentrepreneurstolookforemergingandestablishedtechnologiesCASE:Baan’sAcquisition

Inearly1998,whentheDutchvendorofERPsoftwarewaslayingoutitsproductroadmap,itsawthattheERPmarketwaslikelytoconsolidateinthenextfewyears.Managersrealizedthatonlythosecompetitorsofferingacompletesupplychainpackage,fromdemandplanningtomanufacturingschedulingtodistributionmanagement,wouldsucceed.TheyalsosawthatBaan’ssoftwaresuitewasmissingakeyelement:alogisticsapplication. Inconjunctionwiththeirengineers,Baan’smanagersoutlinedindetailthelogisticscompetencethattheyneeded.Agoodproduct-alogisticsprogrambasedontheMicrosoftplatformthatcouldbeeasilyintegratedwithBaan’sexistingsuiteofapplications-wasonlythefirstrequirement.Moreimportantwasademonstratedexpertiseinoptimizationtechnologyanditsapplicationintransportationplanning,routeselection,anddeliveryscheduling-expertisethatwasessentialforfuturedevelopmentofthiscomplexandhighlycustomizedproduct.Giventhedevelopmentprocessandthetimeconstraintsofthemarket,Baan’smanagersrealizedthattheyneededthecapabilitywithinayear. WhileBaan’sengineersassessedthepotentialforbuildingthecapabilityin-house,itsbusinessdevelopmentpeoplediscoveredalogisticscompetencethatcouldbeacquired.TheU.S.CompanyCapsLogisticswasaleadingvendoroftransportationplanningandschedulingsoftwareinthelogisticsindustry.Bytheendoftheyear,BaanacquiredCapsLogistics,andithasnowleveragedthenewcapabilitytobecomethefirstintheindustrytoprovidethecompletesuiteofsupplychainplanningsoftware.RulesforHigh-TechAcquisitionYoushouldbeverycarefulinselectingthetargetthatreallyownsthecapabilityorcompetencerequiredBesidescheckingatargetforcapabilities,itshouldalsomakesurethatthekeypeoplewouldbecomfortableattheacquiringcompany.Thebestcapabilitiesareuselessiftheywalkawayfromthepurchase.stockoptionissueinhightechacquisitionhostiletakeoversalmostneversucceedinhightechbecausethatthekeypeopleareautomaticallyalienatedfromtheacquirer.Inordertocapturetherealvalueofhigh-techacquisition,sometimesthateventheacquirerandthetargethavetofulfillaorganizationrestructuringandculturalchange.NorthernTelecom

(CEOJohnRoth)-BayNetworks(CEODaveHouse) ==>NortelNetworksCASE:AMD-NexGen

Aftermanyyearsofsellingreverse-engineeredIntelclones,AdvancedMicroDevices(AMD)hadinvestedheavilyintheself-developedK5chiptocompeteagainstIntel’sPentium.WhenK5proveddisappointing,AMDrealizeditneededanewdesignapproachforsubsequentgenerationsofmicroprocessors.AMDundertookextensiveduediligencetoensurethatthetargethadtherightcapability. AMD’smanagersandinternaltechnicalstaffassessNexGen’stechnologicalcompetenceanddesignconcept.Theyweresoonexitedbythegiftedengineeringteamanditspromisingnewmethodologyforchipdesign,bothofwhichcouldbeemployedformakingsuccessiveproductgenerations.AMDalsoascertainedthatthedevelopedchipconceptcouldbesupportedbyitsexistingmarketingcapabilities.Finally,AMDfoundthatthecompaniessharedanengineering-team-dominatedenvironment,witharelativelyopenculturethatencouragedinteraction.AndNexGenpassionatelysharedAMD’svisionofbeatingIntel. ApartfromensuringthatAMDwasgettingthecapabilityitneeded,thisin-depthinvestigationconvincedthepeopleatNexGenthatjoiningAMDwasagoodidea.NexGenwasayoungcompanystrugglingwithcashflow,anditspeopleappreciatedtheopportunitytorampupthedevelopmentoftheirideasandbringthemtofruition.TheiragreementpavedthewayforasmoothintegrationandleadtothesuccessfulredesignandlaunchoftheK6microprocessor.EarlyreportsontheK7chip,whichisbasedonanewarchitecture,suggestthatitactuallyoutperformsIntel’sforthcomingKatmaichip.GettheRightMixof

Bricks&Clicks(1)Successintheneweconomywillgotothosewhocanexecuteclicks-and-mortarstrategiesthatbridgethephysicalandthevirtualworlds.CASE:OfficeDepot’sSeamlessStrategyforcustomers,theintegratedchannelsmakeshoppingsimpleandconvenient;it’scheapertoreachcustomersthroughtheWEBthanthroughcatalogs,whichareexpensivetoprintandmail,andalsocouldnotbecontinuallychanged;Awebtransactioncostshalfasmuchtoprocessasacatalogorder;forlargecontractcustomers,theauthorizationsystemeliminatespaperpurchaseorders,whichtypicallycostcorporationsanywherefrom$75to$200eachtogenerateandprocess.itismoreeasytoanalyzethecharacteristicsandtrendsincustomers’purchasingbehavior.Dot-ComStrategyAchievinglow-costdeliveryintheneweconomyrequiresthatcompaniescombinetheirtelecommunicationsandInternetinfrastructurewithaphysicallogisticsandserviceinfrastructure.EachtimeanAmazoncustomeraccessesthecompany’swebsite,theon-linebook-sellerprovidesrecommendationsbasednotonlyonthecustomer’spreviouspurchasesbutalsoonthepurchasesofotherpeoplewhohaveboughtsimilarbooks.FiveStepstoaDot-ComStrategy(1)STEP1:what’syourstrategicvisionfortheDot-Comoperations?BuildoncurrentbusinessmodelcostleadershipenhancingservicesCreatenewbusinessmodel“newbusinessmodelsarethosethatoffer,onasustainedbasis,anorder-ofmagnitudeincreaseinvaluepropositionstothecustomerscomparedtocompanieswithtraditionalbusinessmodels”.CASE:Thebigfourinmusicmarketplace,Universal,BMG,WarnerEMI,andSony,nowcontrolabout80%ofindustrysales.ButMP3format(mp3)islikelytocreatemajordisruptionintheeconomiclandscape.AsmoreINTERNETsitssupportthedownloadingofmusicontom