真·高管團(tuán)隊(duì)煉成的秘訣：試錯(cuò)再試錯(cuò)

2/2真·高管團(tuán)隊(duì)煉成的秘訣：試錯(cuò)，再試錯(cuò)！企業(yè)要想做大，必須要放棄以前做小企業(yè)的方法，不能有“個(gè)體戶”，要換成集體決策，即從老板個(gè)人權(quán)威向組織權(quán)威轉(zhuǎn)變，從老板個(gè)人決策向集體理性決策轉(zhuǎn)變。如何使集體智慧的決策突破老板個(gè)人的局限，其根本就在于打造一個(gè)真正的高管團(tuán)隊(duì)。建了拆、拆了建、反復(fù)折騰的團(tuán)隊(duì)看似在制造反復(fù)的動(dòng)蕩，但只要老板決心承擔(dān)責(zé)任，不斷試錯(cuò)就是高管團(tuán)隊(duì)煉成所必須付出的代價(jià)。組建“真高管團(tuán)隊(duì)”從哪兒入手？我認(rèn)為，從根本上來講，還是取決于企業(yè)家的決心。企業(yè)家內(nèi)心有多大愿望，想組建一個(gè)“真正的高管團(tuán)隊(duì)”？這是一個(gè)復(fù)雜的過程，要磨合，要成長(zhǎng)，要忍耐，要付出代價(jià)。如果我們?cè)谶@個(gè)過程當(dāng)中動(dòng)搖，顯然難以獲得成功。所謂念念不忘，必有回響。在佛教當(dāng)中有“愿力”一說，對(duì)于企業(yè)家而言，愿力也相當(dāng)重要。要下定決心，愿意為組建“真高管團(tuán)隊(duì)”承擔(dān)責(zé)任，愿意為了“真高管”的成長(zhǎng)、成就、成功改變自己，愿意為真高管團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)付出代價(jià)，這是高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的真正起點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中我們看到，有很多企業(yè)在組建高管團(tuán)隊(duì)的過程中，不斷地拆了建，建了拆，反復(fù)制造巨大的動(dòng)蕩，付出的成本也十分高昂。所以，企業(yè)家要下決心，愿意對(duì)組建高管團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任。無論遇到多大的困難，看錯(cuò)人也沒有關(guān)系，換掉就可以了。事實(shí)上，沒有不犯錯(cuò)誤的人，關(guān)鍵在于，你是否對(duì)他承擔(dān)責(zé)任。用錯(cuò)了人也無妨，只要企業(yè)家肯承擔(dān)后果，之后再做出調(diào)整即可。我一直認(rèn)為，高管團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)過程，對(duì)企業(yè)家存在很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗紫刃枰髽I(yè)家自身的改變。以前，一些正確的決策為企業(yè)家?guī)淼某删透蟹浅?qiáng)，而一旦把企業(yè)交給高管團(tuán)隊(duì)，企業(yè)家就需要對(duì)自己做出調(diào)整，從原來的拍腦袋決定變成尊重他人的決定，這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變的本質(zhì)在于，企業(yè)家是否愿意用真正的高管人才的成長(zhǎng)、成就，來?yè)Q取自己的成長(zhǎng)和成功。所有人的成長(zhǎng)都是在試錯(cuò)當(dāng)中完成的，要有付出代價(jià)的心理準(zhǔn)備。比如說，企業(yè)扶植起了一個(gè)高管，就要圍繞著他，選擇與其適配的團(tuán)隊(duì)。這些人不一定是最強(qiáng)者，但是一定能夠跟他搭班子。反之，如果我們搭建起的班子不能與我們所扶植起來的人才相適配，原有的人才可能就流失了，這就是代價(jià)。所以，對(duì)企業(yè)家來講，要真正下得了決心，愿意付出代價(jià)。這是第一步。我認(rèn)為，在做任何一件事之前，都要做好心理建設(shè)，要有承擔(dān)責(zé)任的人，其次才是組織成員加入。2沒有合格的高管怎么辦？一個(gè)只有幾億或者十幾億規(guī)模的公司，高管多數(shù)來自于中層。從中層升遷至高層，絕對(duì)不會(huì)是一個(gè)線性變化，而是一種狀態(tài)的整體改變以及性質(zhì)的改變。那么，想從執(zhí)行層往上提拔，卻沒有特別合適的人選怎么辦？對(duì)大企業(yè)來說，可以建立完善的干部輪崗體系，能做高管的干部，一般都經(jīng)歷過相對(duì)完整的鍛煉。但成長(zhǎng)型企業(yè)一般不具備完善的培養(yǎng)體系，高管通常都是硬拔上來的。雖然已在高管位置上，卻不具備系統(tǒng)思考能力和整體的知識(shí)。因此，企業(yè)在認(rèn)識(shí)上一定要把搭建高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)成必須完成的任務(wù)。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)從一開始就具備全部的技能，好的團(tuán)隊(duì)能夠迅速找出技能的差距，并通過學(xué)習(xí)獲得。團(tuán)隊(duì)成員的干勁和學(xué)習(xí)能力可以彌補(bǔ)技能不足，高管本身也需要賦能體系。很多企業(yè)家對(duì)自己的高管團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)過低，總是失望。因此我想奉勸各位企業(yè)家的是，做企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重現(xiàn)實(shí)。大多數(shù)情況下，手拿一副好牌能打贏的情況，并不是企業(yè)的常態(tài)。企業(yè)遇到的現(xiàn)實(shí)往往是，牌不好，還不能輸。因此，在做企業(yè)的時(shí)候，必須要認(rèn)識(shí)到，一些任務(wù)必須完成，但在最初執(zhí)行者或者說團(tuán)隊(duì)并不具備完成這樣任務(wù)的技能。所以，在尊重現(xiàn)實(shí)的前提下，我們應(yīng)當(dāng)相信，團(tuán)隊(duì)能夠找出差距，能夠通過學(xué)習(xí)獲得成長(zhǎng)。所以，很多企業(yè)在早期未能選出完美的高管，或者說稱職的高管。但是，完美并不存在，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)著眼于選擇那些最有干勁的人。這是最本質(zhì)的問題，即，真正的干部要能學(xué)習(xí)，可再造，有益于企業(yè)面向未來。否則，提拔和任命都是危險(xiǎn)的。何享健有一句名言：人看七分，就要大膽使用。他認(rèn)為，七分人才已經(jīng)足夠，剩下的三分可以憑借個(gè)人努力去獲得。企業(yè)要有為高管賦能的體系。而在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)都是針對(duì)中層和基層的，對(duì)待高管的賦能，通常比較草率。比如，中歐、清華的商學(xué)院，都是為高管提供培訓(xùn)的。但是，這些培訓(xùn)的針對(duì)性如何就不得而知了。其實(shí)，高管從中層向上躍升，本身就是一個(gè)能力的躍升。在這個(gè)過程中，企業(yè)應(yīng)該抓住兩個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，一是從業(yè)務(wù)干部到管理干部的轉(zhuǎn)身，二是從中層到高層的轉(zhuǎn)身。這兩個(gè)轉(zhuǎn)身，正是企業(yè)所要賦能的環(huán)節(jié)，比如為他匹配合適的顧問等等，要有針對(duì)性非常強(qiáng)的體系化課程。3空降高管團(tuán)隊(duì)是否可行？各種方法都試過了，企業(yè)依然對(duì)自己的高管不滿意。這時(shí)，空降管理團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)“抄近路”的慣常做法。但是，我們可以旗幟鮮明地表態(tài)——此路不通。為什么？首先，團(tuán)隊(duì)形成有一個(gè)嚙合的過程，空降團(tuán)隊(duì)嚙合成本太大。大量的規(guī)則是通過管理和默契完成，這就是“團(tuán)隊(duì)”意義所在。從這個(gè)意義上講，團(tuán)隊(duì)有個(gè)磨合、嚙合的過程，沒有經(jīng)過嚙合的團(tuán)隊(duì)，只能是草臺(tái)班子。高管團(tuán)隊(duì)除了成員之間嚙合，還需要在企業(yè)中建立權(quán)威，權(quán)威的形成要符合企業(yè)全體員工內(nèi)心的正義和合法性。合法性一旦被破壞，企業(yè)就失去了凝聚力和員工對(duì)組織的忠誠(chéng)。在這里，合適的做法是，班底一定是“自己”的，要從企業(yè)內(nèi)生出來。然后利用外部力量補(bǔ)充、豐富它，刺激老班子的活力和生長(zhǎng)力。什么是嚙合？在團(tuán)隊(duì)組建之初，成員間彼此尚待磨合，有非常多的難以適配之處。但是，因?yàn)檫@些人對(duì)企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，能夠互相謙讓，能夠在戰(zhàn)場(chǎng)上相互磨合，建立專業(yè)上的互補(bǔ)和心理上的互信，這個(gè)過程就是嚙合。嚙合一旦完成，團(tuán)隊(duì)即可形成。就像是足球比賽，球員之間要根據(jù)賽場(chǎng)上的瞬息變化自由補(bǔ)位。但嚙合的過程比想象中更加漫長(zhǎng)，如果團(tuán)隊(duì)中大量成員都是“空降”的，他們不愿忍受，沒有持久的心態(tài)，其嚙合的結(jié)果就可想而知了。此外，嚙合的方向也很重要。我們觀察很多企業(yè)，這種成本要比自己培養(yǎng)、提拔干部大得多。所以，企業(yè)家要解決一個(gè)“心魔”，即，我們總是會(huì)低估身邊的人，低估那些與自己一同走來的伙伴，這就是所謂的家人身邊無英雄。這種心魔，在大多數(shù)企業(yè)都存在，只是企業(yè)家渾然不察而已。我們看不起自己的人，總是覺得外來的和尚好念經(jīng)，人才都在外部的企業(yè)當(dāng)中。當(dāng)然，利用“空降兵”，確實(shí)有成功的案例。比如阿里，有大量的人才是從社會(huì)上招聘的。但是我們忽略了一個(gè)現(xiàn)實(shí)，就是阿里把人才招聘進(jìn)來之后，也花費(fèi)了很大力氣來培養(yǎng)。更多的現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)企業(yè)家總是對(duì)外部人才充滿期待，但空降人才的成功率其實(shí)很低，直接從外部引進(jìn)班底更是不可能的。真正合理的做法是，企業(yè)班底一定要從內(nèi)部挖掘，并一步步實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。當(dāng)我們擁有了五六個(gè)班底，建立并形成了自身的文化慣性，才可以引進(jìn)外部有水平的人才，去沖擊、補(bǔ)充和擴(kuò)張它的能力。當(dāng)然，磨合非常之難。但只要我們梳理弄清“應(yīng)該怎么辦，應(yīng)該做什么”之后，無非就是時(shí)間和資源的問題。4用錯(cuò)了人當(dāng)如何？很多企業(yè)擔(dān)心培養(yǎng)了“白眼狼”，在高管的使用上不敢放手，導(dǎo)致高管們很難“真”起來。由于存在各種擔(dān)心，擔(dān)心用錯(cuò)人，擔(dān)心干部上去了下不來，所以，很多企業(yè)不敢組建真正的高管團(tuán)隊(duì)，或者不敢提拔，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)也不敢真正放手，導(dǎo)致了高管很難成為真高管。同時(shí)，由于這種擔(dān)心的存在，企業(yè)家也沒當(dāng)真，董事會(huì)也沒當(dāng)真。很多企業(yè)家告訴我，最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往都是從自己企業(yè)分裂出來的人，他們做的產(chǎn)品都是你的周邊。對(duì)此，我和企業(yè)家曾經(jīng)討論過，你是想要一群狼，還是想要一群羊呢？如果想要一群狼，在培養(yǎng)它的時(shí)候，就要給它吃肉，讓它磨牙，放它奔跑。但如果你只給它吃草，并且圈養(yǎng)起來，它就只能成為羊。我也問了企業(yè)家一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)題：在10只狼和10只羊中間，你怎么選擇？如果你養(yǎng)了10只狼，其中有2個(gè)白眼狼。為了對(duì)付這2只白眼狼，你還要拿出2只戰(zhàn)狼，所以最后，能用于企業(yè)發(fā)展的，只有剩下的6只狼了。那么，在6只狼和10只羊中間，你選擇誰(shuí)呢？答案顯然是肯定的，寧要6只狼，不要10只羊。這就是我們要突破的第一個(gè)心理界限——要想培養(yǎng)真高管，必須丟棄很多無謂的擔(dān)心。那么，假如人提拔錯(cuò)了，上來了下不去，怎么辦？如果讓他走，不僅僅是挫傷了這個(gè)人，企業(yè)也損失了一個(gè)優(yōu)秀的中層。還有朋友提到，在某國(guó)企，白發(fā)蒼蒼的高管成為“天花板”，阻礙了人才梯隊(duì)的形成。這個(gè)問題怎么解決？這時(shí)，企業(yè)還有第二個(gè)界限，即“物競(jìng)天擇、適者生存”，企業(yè)必須遵循自然法則。在法律當(dāng)中，有兩類系統(tǒng)，一類是自然法則，我們可以將其理解為上帝制定的規(guī)則。不論是國(guó)家法還是企業(yè)法，自然法必須是第一法則，它具有顛撲不破的權(quán)威性，必須置于所有的法律之上。另一類法則，是人定法。比如，在新加坡，盜竊要處以鞭刑，而在中國(guó)是判處有期徒刑。兩種懲罰在方式上有所區(qū)別，但是性質(zhì)并沒有不同。那么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循哪些規(guī)律呢？我們認(rèn)為，物競(jìng)天擇，適者生存這一自然法則也適用于企業(yè)。它轉(zhuǎn)化為組織原則，就是干部能上能下，員工能進(jìn)能出，工資能高能力。反觀上述國(guó)企的“難處”，如果能遵照這樣不行就下的原則，就不會(huì)出現(xiàn)“攔路虎”，更沒有人可以把企業(yè)引入歧途。如果做不到，企業(yè)當(dāng)然是要出現(xiàn)問題的。我做國(guó)企的顧問很多年，對(duì)國(guó)企而言，一些基本的問題都很難理順。當(dāng)一家企業(yè)受一些更宏觀的因素所左右的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就屬于非理性的組織。企業(yè)家在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，必須修正內(nèi)心的種種擔(dān)心，打破種種顧慮。企業(yè)家或者管理者所遵循的道德標(biāo)準(zhǔn)與社會(huì)普遍的道德標(biāo)準(zhǔn)還是要有所區(qū)別。在企業(yè)當(dāng)中，沒有扶弱濟(jì)困的壓力，只有優(yōu)勝劣汰的原則。當(dāng)然，這也是很多企業(yè)家被誤解的原因。但是，沒有辦法，企業(yè)家必須遵循企業(yè)的規(guī)律，遵循企業(yè)的法則。這個(gè)障礙破除不了，企業(yè)就會(huì)積攢越來越多的熵。另外，我們認(rèn)為，沒有一勞永逸的團(tuán)隊(duì)，做得好的干部也有可能下臺(tái)。因?yàn)槠髽I(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略主題不同，所需要的人才可能會(huì)隨之變化。在這種情況下，原有的優(yōu)秀人才，可能難以與現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展的要求相匹配，其所熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和固有的能力不能適應(yīng)企業(yè)未來的發(fā)展要求，該如何處理，如何調(diào)整？這都是我們可能面對(duì)的問題，所以，我們要打開第二個(gè)界限。此外，團(tuán)隊(duì)的技能可能很難通過學(xué)習(xí)獲得，因此必須做出更新。從這個(gè)意義上講，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就像接力比賽，要放下包袱，對(duì)干部的學(xué)習(xí)能力保持信心。5輪值制還是執(zhí)行總裁制？自從華為采用輪值制，就有很多企業(yè)開始效法。那么，企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)選擇輪值制還是執(zhí)行總裁制？大家都知道“華為的冬天”。在2000年之前，華為一直處于高速擴(kuò)張狀態(tài)，上萬人的招聘規(guī)模并不鮮見。但是在2000-2003年間，這一情況發(fā)生了變化，增長(zhǎng)非常微弱，其中有一年，還遭遇了負(fù)增長(zhǎng)。與此同時(shí)，華為的資源和人才依然保持著擴(kuò)張，這使得它的分配制度遇到了挑戰(zhàn)，生存也成為重大命題。為什么呢？我們知道，因?yàn)閷?shí)行了內(nèi)部持股制度，在業(yè)績(jī)負(fù)增長(zhǎng)的情況下，分紅卻不能降低，這為華為帶來了不能承受的危機(jī)。之后，華為做出了深刻反思。應(yīng)當(dāng)說，盡管華為稱其為“華為的冬天”，但總體上應(yīng)當(dāng)歸因于電信產(chǎn)業(yè)的冬天。但是，為什么同期的中興依然發(fā)展得不錯(cuò)？華為認(rèn)為，是自身的決策體系出現(xiàn)了問題。如果這個(gè)問題得不到解決，企業(yè)未來還會(huì)重蹈覆轍。為此，華為邀請(qǐng)了咨詢公司前來調(diào)研，得出的結(jié)論是，華為只有高層職位，沒有高管團(tuán)隊(duì)?？吹贸鰜?，這一提法最初正是來自于咨詢公司對(duì)華為的診斷報(bào)告。他們認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的華為，盡管有那么多的VP，有100多個(gè)副總裁，但卻沒有真正意義上的高管，而且，這一問題還比較突出。為此，華為又請(qǐng)咨詢公司幫助自己設(shè)計(jì)高管團(tuán)隊(duì)。隨著調(diào)查的深入，咨詢公司發(fā)現(xiàn)，華為的高管根本就不具備相應(yīng)的條件，仍然處于老板一人決策，下面一路綠燈的狀態(tài)，沒有人去挑戰(zhàn)總裁的角色。咨詢公司認(rèn)為，一個(gè)真正的高管團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行機(jī)制必須是人人平等的，尤其是在決策面前，要經(jīng)過反復(fù)論證才能做出。這就意味著，高管層內(nèi)部不能存在等級(jí)，不能有不對(duì)稱的現(xiàn)象，要理性決策。那么，對(duì)于總裁來說，在西方企業(yè)，這一職位通常被稱為執(zhí)委會(huì)執(zhí)行長(zhǎng)，他實(shí)際上是這個(gè)委員會(huì)的牽頭人，是組織決策的人物。真正高管團(tuán)隊(duì)的決策是群策群力，是利用集體智慧突破個(gè)人局限的過程。任正非很難適應(yīng)這種方式。怎么辦？為此，華為設(shè)計(jì)了輪值CEO體系。這的確是迫不得已，因?yàn)橐匀A為當(dāng)時(shí)的人才狀況，確實(shí)沒有一個(gè)有足夠威望和能力的人能夠直接出任總裁。為了歷練團(tuán)隊(duì)，華為干脆設(shè)計(jì)了輪值制，由八個(gè)人選輪流上任，每人半年，解決沒有總裁來組織決策的問題。在輪值制推出的同時(shí)，華為開始號(hào)召大家讀《水牛的騰飛》這本書。書中講到，當(dāng)年，美國(guó)西部的水牛群特別兇猛，遇到天敵，頭牛會(huì)組織牛群迅速進(jìn)入防守和反攻，所以，沒有人能夠征服它們。但后來，牛仔發(fā)現(xiàn)了牛群的弱點(diǎn)，即牛群只聽頭牛指揮。如果失去頭牛，牛群的戰(zhàn)爭(zhēng)力馬上歸零。因此，當(dāng)他們打算獵殺水牛的時(shí)候，一定會(huì)先設(shè)法擊斃頭牛，這樣，牛群才能任人宰割。這個(gè)故事說明了什么？即老板一言堂式的總裁制度，會(huì)使組織產(chǎn)生依賴，難以實(shí)行卓有成效的管理。這本書中還介紹了大雁式組織的優(yōu)勢(shì)。人們觀察到，大雁遷徙時(shí)，通常保持著“人”字隊(duì)形。這種方式充分利用了氣流的動(dòng)力，能使雁群的長(zhǎng)途飛行變得更加省力。但是，當(dāng)遇到危險(xiǎn)時(shí)，雁群并不會(huì)坐等頭雁帶領(lǐng)轉(zhuǎn)換方向，而是會(huì)跟隨從側(cè)翼沖出來的新的頭雁飛行，迅速變換方向，從而更加迅速地躲避天敵或者人類的攻擊。在華為看來，這種方式，與輪值制何其相似？當(dāng)然，在華為內(nèi)部，輪值制是經(jīng)過了反復(fù)論證的，對(duì)它的解讀顯然是在機(jī)制設(shè)計(jì)之后。這也是華為自上而下變革的一貫套路，是讓全體成員從思想上把機(jī)制合理化的一種過程。輪值制實(shí)行以后，前后存續(xù)了八年。在實(shí)踐中，華為將原來的八位輪值CEO縮減為三位。這是華為輪值制的發(fā)展脈絡(luò)。那么，輪值制與執(zhí)行總裁制孰優(yōu)孰劣呢？事實(shí)上，當(dāng)年咨詢公司給出的方案就是執(zhí)行總裁制，它與輪值CEO制度的差別并不太大。是否輪值并不重要，精髓在于決策過程的平等、獨(dú)立和理性。事實(shí)上，華為的輪值制解決了企業(yè)家與管理層之間的沖突，但也并非一個(gè)完美的機(jī)制。在企業(yè)家沒有形成基于職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)力之前，總裁是無法生存的。比如，我們所說的高管團(tuán)隊(duì)，是以總裁為首的一個(gè)群體，他們與企業(yè)家是兩套系統(tǒng)。相應(yīng)地，就會(huì)產(chǎn)生兩套事業(yè)理論。顯然，二者之間會(huì)形成思想上的沖突，甚至是強(qiáng)烈的沖突。這時(shí)候，如果把握不好，當(dāng)某一方的人際技能相對(duì)較弱時(shí)，雙方就會(huì)矛盾重重。而矛盾沖突所引發(fā)人事震蕩，通常會(huì)讓企業(yè)損失慘重。我觀察過很多企業(yè)，包括歷代王朝。世界知名企業(yè)IBM的案例也非常典型，發(fā)生過創(chuàng)始人老沃森與接班人小沃森之間的激烈沖突。面對(duì)這種狀況，換總裁還是換太子？代價(jià)都十分慘重。但是，在中國(guó)，自清王朝的雍正皇帝起，指定太子的做法改變了，他會(huì)把接班人的名字藏在正大光明匾之后，這其實(shí)就是輪值制的雛形。它化解了皇帝和太子之間的直接沖突，解決了兩代君主在新舊更替問題上的摩擦。而對(duì)于企業(yè)而言，輪值制也能夠弱化兩代領(lǐng)導(dǎo)人之間的齟齬。所以我認(rèn)為，輪值制是一種非常有效的創(chuàng)新，即，在做好了接班人準(zhǔn)備的同時(shí)，它解決了領(lǐng)導(dǎo)層的核心問題。但是，輪值制同時(shí)也可能引發(fā)權(quán)力的惡斗。那么多輪值者，相互之間是存在競(jìng)爭(zhēng)的。他們之間發(fā)生惡斗，對(duì)企業(yè)的傷害將非常巨大。如何避免？就要有一些配套的要求。比如，企業(yè)家的態(tài)度要明確，職能發(fā)育要足夠。這就意味著，如果輪值制度的效率低，決策的速度慢，那么，職能部門要承擔(dān)起責(zé)任。還有，輪值者之間要有合作精神，有規(guī)則意識(shí)，規(guī)則建設(shè)也要跟上腳步。沒有這些配套的保障，有效的輪值制度就難以形成。所以，我們要真正認(rèn)識(shí)到，無論是輪值制度還是總裁制度，都需要高管團(tuán)隊(duì)文化的形成，包括平等、信任、合作的文化，和決策的制度化等。6高管團(tuán)隊(duì)需多大規(guī)模？高管團(tuán)隊(duì)到底需要多大規(guī)模呢？對(duì)他們的年齡和性別有何要求？對(duì)此，企業(yè)界展開過很多討論，包括一些“技術(shù)流”也給出了很多建議，包括年齡結(jié)構(gòu)、女性的比例等。在我看來，衡量一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)是有效運(yùn)行，履行職責(zé)，創(chuàng)造績(jī)效。剛才講到，有效的運(yùn)行就需要有人際關(guān)系協(xié)調(diào)，但是，團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行是一種能力，能力越強(qiáng)，能夠運(yùn)行的規(guī)模越大。比如，華為董事會(huì)有17個(gè)人，他們共同保證了華為企業(yè)的有效運(yùn)行。但是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能形成整體是一種能力，而這種能力的形成就是企業(yè)發(fā)育的過程。對(duì)于一些初建高管團(tuán)隊(duì)的企業(yè)來講，一切尚待摸索和成長(zhǎng)，最初的腳步一定顯得艱難。成長(zhǎng)型企業(yè)不要試圖用規(guī)模過大的團(tuán)隊(duì)來彌補(bǔ)成長(zhǎng)的不足，因?yàn)橐婚_始的能力可能只能保證5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行。所以，初建起來的高管團(tuán)隊(duì)，規(guī)模不宜過大，以5-7