《管理學基礎》（第3版） 課件 李海峰 第八章 激勵

第八章激勵第二節(jié)掌握六大經典激勵理論及其啟示第一節(jié)理解激勵的基本內涵與步驟第三節(jié)了解一些激勵實務性知識本章重點：激勵的基本步驟及如何提高激勵的效果六大經典激勵理論的內涵及其對管理實踐的啟示第一節(jié)理解激勵的基本內涵與步驟什么是激勵（重點）如何進行激勵（重點）案例導入李娜是一家管理咨詢公司的老板。公司成立五年后，取得了非常可喜的業(yè)績，她決定讓員工共享公司的成功。夏季來臨，她宣布，在6月、7月、8月三個月中，星期五也成為公司休息日，大家一周只上4天班，且不扣工資。剛宣布的那一刻，員工們報以熱烈的掌聲。在新制度實施一個月后，李娜最信賴的一位員工找到了她，說，由于市場不會因為公司休息而休息，因此大家不是每個周五都能正常休息，大家更愿意得到加薪而不是額外的休息時間。案例導入李娜十分驚訝，因為公司大多數員工不到35歲，而年收入已達三四十萬元，這是當地平均工資的數倍。假如她有這個收入水平，會毫無疑問選擇多休息，她以為公司的員工也會如此。不過李娜還是在接下來的大會上召集了所有員工，問他們：“你們是希望每周多休息一天，還是希望加薪？”結果大多數人選擇加薪。請問：為什么會這樣？李娜該如何激勵員工？一、什么是激勵？【管理培訓實踐】——動機練習動機——“發(fā)自內心的，而非來源于外在的做某事的想法”。討論一：第一次站起來是因為你內心真正所想還是按照別人的指示去做？討論二：為什么第二次請你站起來時，要花費更多的努力？討論三：為什么小獎品能讓你再次站起來，你站起來的目的是什么？討論四：什么是激勵？激勵的四要素外部刺激：在激勵過程中，管理者為實現(xiàn)組織目標而對被管理者所采取的各種管理手段及相應形成的管理環(huán)境。需要：人們對一定客觀事物或某種目標的渴求或期望。動機：一種推動人從事某項活動的心理動力，動機驅使人們向滿足需求的目標前進。行為：有什么樣的動機，就會產生什么樣的行為，行為是激勵的目的。二、如何進行激勵？【案例】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉幾圈，然后驢就自己一直轉；二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但始終吃不著。（類似于在狗額頭上掛根骨頭讓狗賽跑）第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運用于人身上？為什么？思考？1）能不能在驢前面吊一根骨頭？思考？2）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？思考？3）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？1．激勵的基本步驟

激勵他人的典型步驟就是：找到別人的需要，然后在他完成組織所需要的行為之后滿足他的需求。具體分為三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用被管理者的需要激發(fā)其動機并引發(fā)其產生組織所需要的行為；第三步，滿足完成任務的行為者的需要（獎勵）或對未完成任務者不滿足其需要（懲罰）。獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；懲處的目的就在于讓別人知道他的行為不是你所需要的。心理學研究表明：需要激發(fā)動機，動機引發(fā)行為。管理者要想讓下屬產生組織所需要的行為，就必須激發(fā)下屬的動機，而要想激發(fā)動機，就必須找到下屬的需要。當找準了員工的需要并讓員工清楚地知道滿足需要的條件時，員工就會為了滿足自己的需要而付出努力。激勵有什么作用？美國專家調查研究表明：在沒有激勵的情況下，人們的潛力一般只能發(fā)揮出20%～30%；而一旦有了激勵，人們的潛力就能發(fā)揮出75%～90%。激勵能激發(fā)員工的積極性，提高員工的工作效率，從而就能提高企業(yè)的績效。人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，也就是人們能夠自覺地主動的去干他感興趣的事情；二是惰性。

一個人，不可能在任何時候都能對工作保持高度的熱情，惰性是人性很難自我克制的一面。因此，通過激勵（包括內在和外在的），可以克制惰性，提高積極性。

激勵的核心作用就在于調動人的積極性。2．激勵的簡單模式當一種需要得到滿足后，人們會隨之產生新的需要，作為未被滿足的需要，又開始了新的激勵過程，這就是激勵的簡單模式。

重點內容回顧什么是激勵？激勵的核心作用？激勵的基本步驟？前面講過，激勵的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清楚人們的需要到底有哪些？只有弄清楚了人們的需要，才能通過滿足需要來獎勵人，通過需要落空來懲罰人。那到底人們的需要有那些呢？如何提高激勵呢效果？一些經典的激勵理論給出了答案。第二節(jié)掌握六大經典激勵理論及其啟示馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克萊蘭的三種需要理論弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論斯金納的強化理論學習提示：各理論內涵與其啟示是重點案例導入助理工程師黃大佑畢業(yè)于一所重點大學，畢業(yè)后工作已八年了，于四年前應聘到一家工廠的工程部負責技術工作，他工作勤懇負責，技術能力強。然而，黃大佑的工資卻同倉管人員差不多。對此，他心中時常有些不平。兩年前，工廠有申報工程師指標，黃大佑屬有條件申報之列，但名額最后卻給了一個沒有文憑、業(yè)績平平的老同志。黃大佑想問一下原因，誰知，廠長先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是?！卑咐龑胱罱?，廠里新建好一批職工宿舍，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你，我當你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結果房子沒有換成。第二天一早，黃廠長辦公桌上壓著一張小紙條。紙條上寫著：黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜請問：黃工程師為什么要走？你認為黃廠長該如何做才能留住黃工程師？一、馬斯洛的需要層次論（一）理論內涵美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出的“需要層次論”1.五個層次的需要（1）生理需要：維持人類自身生命的基本需求如衣、食、住、行等。（2）安全需要：人們保護自己現(xiàn)在和將來免受人身、財產及情感心理威脅或傷害的需要。（3）社交需要：人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自愛、自強、自主及成就感；受人尊重指做出貢獻時能得到他人的承認。（5）自我實現(xiàn)需要：能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我價值和抱負的欲望。2．五個層次需要之間的關系（1）以上五個層次的需要呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級需要，社交、尊重和自我實現(xiàn)需要則屬于較高級的需要。（2）不同層次的需要可同時并存，其中總有一種需要占主導、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅使。而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導需要。（3）雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要（二）對管理實踐的啟示（1）正確認識被管理者需要的多層次性和多樣性。同一個人不同時期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學分析的基礎上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的主要需要，然后有針對性的激勵。（2）努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要。二、赫茨伯格的雙因素論（一）理論內涵美國心理學家弗雷德里·赫茨伯格于20世紀50年代提出了著名的雙因素論，將員工的需要歸結為保健因素和激勵因素兩類，因此又被稱作激勵——保健理論。赫茨伯格認為：滿意的對立面是沒有滿意；而不滿意的對立面是沒有不滿意。不滿意滿意沒有不滿意也沒有滿意有滿足感，能激發(fā)工作積極性。沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態(tài)，但不能激發(fā)工作積極性工作沒有積極性，甚至會怨聲載道，消極怠工改變薪資待遇、工作條件、制度政策論功行賞，讓員工對前途充滿期待1.保健因素和工作環(huán)境或條件相關的，一旦沒有滿足就會導致員工工作不滿意感的外部因素。如：管理政策與制度、工作條件、人際關系、薪金、福利待遇、職務、地位、工作安全等。當人們得不到這些方面滿足時，人們感到不滿意，從而影響工作；但當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的工作積極性，即不起明顯的激勵作用。之所以稱為保健因素是因為它如同衛(wèi)生保健對人們身體的影響：加強了，可以預防疾病保護健康但不能治?。环潘闪?，就會增加疾病入侵的可能。2.激勵因素與工作本身相關的滿足了就會給員工帶來滿意感的內在因素。如：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成材與晉升的機會等。當人們得不到這些方面滿足時，工作缺乏積極性，但不會產生明顯的不滿情緒；當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產生濃厚的興趣，產生很大的工作積極性，起到明顯的激勵作用，故稱為激勵因素。保健因素相當于基本待遇，也就是保證員工完成工作任務的基本條件。是員工應得的東西，員工得到了，覺得理所當然，但不會覺得受重視；得不到，就會表示不滿。激勵因素相當于額外的獎勵，得不到不會有不滿意，但得到了，就等于得到了獎賞，必然會斗志昂然。（二）對管理實踐的啟示（1）要善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿。（2）要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。對員工最有效的激勵就是使其對所從事的工作本身滿意，因此管理者應該千方百計地使員工滿意自己的工作，從而達到有效激勵的效果。（3）從雙因素理論看薪酬管理?；敬觯ㄩL期不變的固定工資、福利等）屬于保健因素，它應屬于薪酬體系的基礎部分，是保障員工基本生活與工作需要的部分，它應該保持基本穩(wěn)定，否則會導致員工的不滿意，影響其工作積極性，改善基本待遇，能消除“不滿意”，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態(tài)；而獎金、績效工資（中短期的、浮動工資和獎金）由于是對員工成績的認可，因此屬于激勵因素，要在考核的基礎上加大比例，以真正激發(fā)員工的工作滿意度，提高工作業(yè)績，這部分工資應該處于變化之中，否則會轉化為保健因素，失去激勵作用。請用雙因素理論來解釋有些管理者認為只要能滿足員工的需求就能產生激勵作用。實際并非如此，比如：員工需要更多的獎金和福利，企業(yè)就不斷增加員工獎金和福利，但工作就必然有效果了嗎？一場外出旅游回來，并不一定能帶來辦公室內的高效率。為什么呢？

請用雙因素理論來解釋管理者認為：“我已經為員工所做的工作支付了薪水，為什么還要激勵他們呢？”似乎員工拿了工資就應該努力工作、好好工作。很少對員工的表現(xiàn)進行表揚。這樣做好嗎？三、麥克萊蘭的三種需要理論（一）理論內涵美國著名心理學家大衛(wèi)·麥克萊蘭將人的需要歸納為三大類：成就需要、權力需要和歸屬需要，從而形成了三種需要理論。1.

成就需要達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。50%的時候，表現(xiàn)得最為出色，認為能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足。（剛才選C）2.權力需要影響和控制他人的欲望以及不受他們控制的愿望具有高權力需要的人熱衷于“承擔責任”，努力影響他人，喜歡競爭性強、帶有冒險性和重視地位的工作環(huán)境。（剛才選D、E）3.歸屬需要建立友好親密的人際關系的愿望，也就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。（二）對管理實踐的啟示高成就需要者可以通過給他想干的、有挑戰(zhàn)性的工作或滿足他的工作需要來進行激勵。高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者。對于權力需要者，可以通過職位的晉升和授權來進行激勵。對于歸屬需要者，可以通過給予尊重和認可、營造一種良好的人際氛圍來激勵。四、弗魯姆的期望理論（一）理論內涵期望理論是美國心理學家弗魯姆于1964年提出來的。這種理論認為，只有當一個人預期某種行為會給他帶來具有吸引力的結果時，他才會采取行動。“預言導致預言的實現(xiàn)”——心理暗示的作用。人一般都有趨利避害的心理。當然，人們不一定專挑有好處的事去做，但明知沒有好處的事一般都不回去做！比如：一些人見義勇為不一定是為了得到什么獎賞，但許多人不見義勇為是感覺到一旦見義勇為不成功自己劃不來。因此，我們一定要讓見義勇為者得到好報，這樣才會有更多的人見義勇為。期望理論著眼于三種關系：1.

努力——績效關系即個人認為通過一定程度的努力會帶來一定工作績效（組織給員工設定的目標）的可能性。如果我付出了最大的努力，能否實現(xiàn)組織期望的目標（即工作績效）？需要付出多大努力才能達到領導提出的要求？我是否真的能達到這一要求？概率有多大？僅從這一角度來講，如果員工覺得實現(xiàn)的可能性越大，其積極性就會越高。2.

績效——獎勵聯(lián)系即個人對達到一定工作績效后即可獲得相應的獎賞的信任程度。當我達到某一要求后，會得到自己所相應的獎賞嗎？僅從這一角度講，如果覺得獲得期望的獎賞的可能性越大，員工的積極性就會越高。3.獎勵——個人目標關系即所獲得的實際獎賞對個人的重要性程度和吸引力。這一獎賞是不是我的需要？對我有多大好處？一般，如果員工覺得給予的獎賞對自己很重要，其積極性就會高。如果員工努力工作以期獲得晉升，但得到的確是加薪；或者員工希望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的卻是幾句表揚的話，這兩種情況下，對員工的激勵就達不到最佳效果了。（二）對管理實踐的啟示1.目標激勵與懸賞激勵相結合2.兌現(xiàn)諾言3.按需激勵根據員工的需要來進行激勵。只有當一個人覺得自己通過努力能夠完成組織規(guī)定的任務（或績效），而且完成任務后能夠獲得應有的獎勵，這一獎勵剛好又是自己最期盼的時候，他的積極性就會空前高漲。當一個學生很渴望課程考試及格，而老師告訴他只要堅持上課就能保證及格的時候，這個學生就會堅持來上課。（即這個學生努力堅持來上課（完成老師規(guī)定的任務）就能獲得自己想要的獎勵（及格）。如果你大學剛畢業(yè)，有一家單位給你月薪3

000元的工作，你可能會很樂意接受，并且努力工作，你對自己的收入也十分滿意?？墒牵偃缒愎ぷ髁艘粌蓚€月后，發(fā)現(xiàn)另一位與你同時畢業(yè)、學歷、經歷相差無幾的同事月薪為5

000元時，你會有什么反應呢？畢業(yè)一年同學聚會，結果你發(fā)現(xiàn)在你的同班同學盡管在另一家公司從事著和你一樣的工作，但月薪卻達到了6

000元，你又會有何反應？失望？時不時發(fā)點牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說你嫌3

000元低，實際上剛畢業(yè)就能拿到3

000元已經很不錯了，問題的關鍵是你覺得不公平，同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？五、亞當斯的公平理論（一）理論內涵公平理論是美國心理學家斯達西·亞當斯于1965年提出的。該理論認為：人的工作積極性不僅受其所得絕對報酬（自己的實際收入）的影響，更重要的是受其相對報酬（自己的收入與付出比）的影響：人們常將自己的（收入/付出）與相關他人的（收入/付出）進行比較，兩者相等則為公平狀態(tài)，工作才有積極性。（也被稱為“社會比較理論”）人們首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入/付出與相關他人的收入/付出進行比較，如果員工感覺自己的比率與他人的相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感。出現(xiàn)不公平感后，人們就會試圖去糾正它。1.付出與報酬付出：指的是一個人自己覺得付出的勞動量的多少、效率高低和質量好壞，還指自己所感受到的能力、經驗、資歷、學歷投資等貢獻的高低或多少，如：體力腦力消耗、技術水平高低、工齡長短、工作態(tài)度等。收入：指的是一個人主觀認識到的工作勞動后所得到的回報，如：工資、獎金、贊賞、表揚、名譽、地位甚至自己體會到的成就感等。相對報酬：個人的收入與付出的比值。（1）自我：當前組織中不同的職位的收入/付出的比較：

（收入/付出）職位2≥（收入/付出）職位1（2）他人：自己的（收入/付出）和本組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人2.比較內部比較（1）自我：自己當前組織中的（收入/付出）和在以前的組織中相同職位上的（收入/付出）的比較：（收入/付出）當前≥（收入/付出）過去（2）他人：自己的（收入/付出）和其他組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人外部比較基于公平理論，當獲得公平感受時，員工會感到心情舒暢，努力工作；當得到不公平感受時，就會出現(xiàn)心理上的緊張、不安，從而使員工采取行動以消除或減輕這種心理緊張狀態(tài)：內部不公平——消極應對、詆毀他人；外部不公平——辭職。（二）對管理實踐的啟示管理者必須高度重視相對報酬問題，要盡可能要從制度上實現(xiàn)相對報酬的公平性，當出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，要做好工作，積極引導，防止負面作用發(fā)生。通過外部薪資調查，保持本組織的工資競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)外部公平，這樣有利于吸引人才。在內部薪資管理上，將報酬與工作表現(xiàn)、業(yè)績掛鉤，多勞多得，鼓勵先進，鞭策落后，實現(xiàn)內部公平，有利于留住人才。六、斯金納的強化理論1.理論內涵強化理論是美國哈佛大學心理學教授斯金納提出的。認為人類（或動物）為了達到某種目的，本身就會采取行為作用于環(huán)境。當行為的結果有利時，這種行為就重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失——行為是其結果的函數。在管理實踐中，常用的強化手段有：正強化、負強化、懲罰和消退四種類型。（1）正強化（獎勵）又稱積極強化。當某一行為出現(xiàn)之后，給予某些令人愉悅的誘因。正強化提高了期望行為重復出現(xiàn)的可能性，又稱積極強化，通常做法就是獎勵那些符合組織需要的行為，以使這些行為得到進一步加強并經常出現(xiàn)，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。（2）負強化（事先警告）通過消除或撤銷某些不愉快的誘因來強化某種行為則是負強化。負強化實際上是在事先指出那些不符合組織需要的行為，而保證組織目標的實現(xiàn)，所以又稱消極強化，即事先警告。并說明這些行為的危害以及將要對這些行為采取的懲罰措施，從而使這些行為減少甚至不發(fā)生，從而保證組織目標的實現(xiàn)，所以又稱消極強化，即事先警告。這種強化方式能從反面促使人們重復符合要求的行為。（3）懲罰（不滿足需要）就是懲處那些不符合組織需要的行為，以使這些行為削弱甚至消失。其目的在于杜絕以后再出現(xiàn)類似情況。懲罰一定要維持其連續(xù)性，即每一次出現(xiàn)這些不符合需要的行為時都要及時進行懲罰，從而消除員工的僥幸心理，減少直至完全消除這種行為重復出現(xiàn)的可能性。（4）自然消退（不予理會）消除維持某一行為所需的所有強化。當一種行為得不到強化時，這種行為就會逐漸消失。兩種方式：一是對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否定使其自然消退。二是取消正強化，也就是原來用正強化手段鼓勵的有利行為由于疏忽或情況改變，不再給予正強化，使其逐漸消失。2.對管理實踐的啟示（1）要明確組織所需要的行為和不需要的行為。（2）獎勵與懲罰相結合，以獎為主，以罰為輔。（3）及時而正確強化。所謂及時強化是指讓人們盡快知道其行為結果的好壞或進展情況，并盡量的予以相應的獎勵。而正確強化就是要“賞罰分明”，即當出現(xiàn)良好行為時就給予適當的獎勵，而出現(xiàn)不良行為時就給予適當的懲罰。（4）獎人所需，形式多樣。（5）循序漸進地塑造員工。讓別人做某事時可以進行激勵，讓別人不去做某事時也可以進行激勵。一些人認為，獎勵只適合于那些符合我們所需要的行為，而那些不符合需要的行為，則必須進行懲罰。實際上，我們既然可以采用逐漸加大獎勵幅度的做法來促使所需要的行為不斷出現(xiàn)，也就可以采用逐漸減少獎勵幅度的做法來減少甚至消除一些所不需要的行為。（門房大爺與小朋友）需要層次理論、雙因素理論、三種需要理論著重對激勵誘因與激勵因素的具體內容——人的需要進行研究，被稱作內容型激勵理論。解決的是激勵的第一步——被管理者的需要有哪些；期望理論、公平理論則著重研究人的動機形成過程。比如，期望理論認為只有在人們覺得對自己有吸引力時才會積極行動；公平理論認為只有在一個人覺得公平時才會采取積極行動。理論被稱為過程型激勵理論。解決的是激勵的第二步——如何激發(fā)下屬的動機（積極性）；強化理論主要研究如何改正人們的行為方式。被稱為行為改造型激勵理論。解決的是激勵的第三部——如何進行獎勵和懲罰。重點內容回顧馬斯洛提出的五個層次需要分別是什么？赫茨伯格提出的雙因素分別是什么？麥克萊蘭提出的三種需要分別是什么？弗魯姆的期望理論的基本思想及其啟示？亞當斯的公平理論所提出的相對報酬是什么？內部公平和外部公平各指什么？斯金納的強化理論提出的四種強化方式分別是哪些？前面講過，激勵的第二步，就是要用下屬的需要激發(fā)下屬的動機并引發(fā)其產生組織所需要的行為。強化理論也告訴我們，要進行激勵，首先必須明確組織所需要的行為和不需要的行為。哪些行為是企業(yè)需要的（或應該受到獎勵的）？用什么來獎勵這些行為？第三節(jié)了解一些激勵實務性知識激勵的誤區(qū)與對策十種需要獎勵的行為十種獎勵優(yōu)良工作的方法學習提示：重點在于把握提高激勵效果的一些做法案例導入小學生打掃衛(wèi)生的時候，老師經常會將一個班的同學分成好幾個組，各組有各組的任務。一次，小明所在的小組成員約好放學后一起去玩，所以就快速地完成了老師布置的任務。原以為任務完成了就可以提前放學，可是老師卻說：“你們沒看到其他小組的任務還沒有完成嗎？快去幫幫他們?！弊阅侵?，小明他們再也不敢提前完成老師布置的勞動任務，因為這樣做的話，不僅不能提前放學，還要完成更多的任務。你是不是也曾遇到這類情況？案例導入其實，一些企業(yè)也存在這一類似的現(xiàn)象。例如：企業(yè)都希望員工能主動承擔工作、能取得更好的成果，但承擔工作最多的人總是那些工作效率最高的人。其結果是，人人都不愿意承擔責任、不愿意提高工作效率，組織里充滿著一群似乎非常忙碌的所謂的“敬業(yè)者”。每個組織都需要創(chuàng)新，需要有創(chuàng)意的人，但一些單位卻總是把擔子壓在那些提出新建議、新方案的人的肩上（誰提出誰負責）。其結果是，沒有人敢提新建議、新方案。請問：為什么會出現(xiàn)這些情況呢？問題究竟出在哪里？一、激勵的誤區(qū)與對策先學習一則寓言，然后思考問題。寓言：《漁夫、蛇與青蛙》一天，漁夫在船邊俯視時，發(fā)現(xiàn)一條蛇咬著一只青蛙。他可憐那只青蛙，就俯下身來，輕輕地拿走青蛙。但是，回過頭來，他又可憐這條饑餓的蛇。因為沒有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了幾滴。蛇快樂地游走了，漁夫也為自己的善行感到快樂。他認為一切都很好，直到幾分鐘以后，他聽到有東西在撞擊他的船，朝船下一看，漁夫簡直不敢相信，原來蛇又回來了——還咬了兩只青蛙。

(在西方，蛇通常是邪惡的代表)1.蛇為什么會回來？2.漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結果？3.漁夫的實際行為與用意之間的偏差在哪里？4.你認為漁夫應該怎么做才符合他的初衷？

漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，（盡管是無意的）但結果卻讓蛇認為咬青蛙可以得到好處（喝到酒）。漁夫想要的與實際所得到的大相徑庭。所以：

不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎勵他；

需要什么行為，才應該獎勵什么行為。在現(xiàn)實生活中，管理者盡管采用了大量的激勵政策，但員工總就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事，現(xiàn)在看來，不是激勵失效，而是激勵錯了——正確的行為被忽視或被懲罰，而錯誤的行為卻被獎勵——就像那個漁夫一樣，獎勵了錯誤的事情；像那條蛇一樣，因錯誤的事情而得到獎勵。這就是一些管理者所陷入的激勵誤區(qū)。（二）對提高激勵效果的幾點建議1．需要什么行為，就獎勵什么行為；獎勵的越多，得到的越多2．不需要什么行為，就制止什么行為，更不能去獎勵它3．區(qū)分各個對象的差異，以滿足員工的需要獎勵員工4．設定恰當的目標，將獎勵與績效掛鉤5．盡可能保持分配的公平合理提高激勵效果的建議：綜合六大激勵理論，可以得出以下提高溝通效果的建議：區(qū)別各個對象的差異，用員工的需要（當然應該是組織能夠提供的）獎勵員工；設定恰當的目標，將獎勵與績效掛鉤；盡可能保持分配的公平合理。二、十種需要獎勵的行為1.徹底解決問題的行為，而不是“特效藥”行為2.承擔有風險的行為，而不是規(guī)避風險的行為3.善用創(chuàng)造力的行為，而不是愚蠢盲從的行為4.采取果斷的行為，而不是只說不做5.多動腦筋，而不是一味苦干6.簡化，而不是不必要的復雜化的行為7.沉默而有效率，而不是喋喋不休的行為8.做高質量的工作，而不是草率的行為9.忠誠，而不是跳槽的行為10.團結合作，而不是進行不良競爭的行為三、十種獎勵員工的最佳方法1.金錢工