海爾張瑞敏有一種求索不負(fù)蒼天

海爾張瑞敏：有一種求索，不負(fù)蒼天1985海爾張瑞敏：有一種求索，不負(fù)蒼天。改革開放30年的時(shí)候，中國(guó)國(guó)家博物館收藏了一件來(lái)自公司的捐贈(zèng)品。文物收藏編號(hào)為：國(guó)博收藏092號(hào)。文物命名是：1985年青島（海爾）電冰箱總廠廠長(zhǎng)張瑞敏帶頭砸毀76臺(tái)不合格冰箱用的大錘。當(dāng)時(shí)的海爾是一家集體小廠，虧空147萬(wàn)元，發(fā)不出工資。張瑞敏被派去救急，上任第一天就收到53張請(qǐng)調(diào)報(bào)告。剛好他的一位朋友要買冰箱，來(lái)找張瑞敏，挑了諸多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走了一臺(tái)。張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)存在缺點(diǎn)，就告知職工都到車間，問(wèn)怎么辦？多數(shù)人說(shuō)，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒解決給職工算了。當(dāng)時(shí)冰箱價(jià)格是800多元，職工一種月工資是30多元。張瑞敏說(shuō)：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)這樣的冰箱。全部要砸掉，誰(shuí)干的誰(shuí)來(lái)砸。”諸多職工一邊砸一邊流淚。質(zhì)量不行，有人的因素，也有設(shè)備因素。張瑞敏痛感必須引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，得知西德的利勃海爾冰箱公司（Liebherr）故意對(duì)外輸出技術(shù)設(shè)備，他極力求取到西德引進(jìn)生產(chǎn)線。一天晚上，是西德的節(jié)日，放煙花，對(duì)方陪伴人員對(duì)他說(shuō)：“這是從中國(guó)進(jìn)口的煙花，中國(guó)工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明很棒！”進(jìn)行談判時(shí)，張瑞敏幾次砍價(jià)，對(duì)方憤怒了，把本子摔到桌上：“德國(guó)設(shè)備有這樣的質(zhì)量，就有這樣的價(jià)格，你們能夠不買。只有我們，才會(huì)有飛馳、寶馬這樣的品牌?！蹦鞘菑埲鹈舻谝淮纬鰢?guó)，登機(jī)卡至今還保存在當(dāng)時(shí)的日志本里。往事，并不如煙。眨眼間，已是改革開放40年。張瑞敏常說(shuō)，沒(méi)有改革開放，就沒(méi)有海爾。今年10月24日，青島海爾股份有限公司正式在德國(guó)法蘭克福上市交易，成為中歐國(guó)際交易所D股市場(chǎng)的首家發(fā)行人。中歐國(guó)際交易所是由上海證券交易所、中國(guó)金融期貨交易所和德意志交易所集團(tuán)共同出資設(shè)立的，11月在法蘭克福開業(yè)，首先采用“A+D”的方式，從A股上市公司中遴選有明確國(guó)際化戰(zhàn)略的中國(guó)優(yōu)秀制造公司，到法蘭克福發(fā)行股票。發(fā)行D股的好處是，在境外融資和投資，募集資金使用便捷，利率低，還能減少匯率及資本跨境流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)行D股有一種前提，就是公司是真正在走國(guó)際化道路，有國(guó)際化的真實(shí)需求。海爾恰恰如此。海爾自走出去之始便堅(jiān)持創(chuàng)自有品牌。1999年在美國(guó)南卡來(lái)羅納州建立美國(guó)海爾工業(yè)園，收購(gòu)日本三洋在日本和東南亞地區(qū)的洗衣機(jī)、冰箱業(yè)務(wù)，收購(gòu)新西蘭家電公司斐雪派克，收購(gòu)美國(guó)通用電氣家電。進(jìn)入歐洲資我市場(chǎng)，提高品牌出名度，擴(kuò)大在歐洲市場(chǎng)份額，是海爾全球化戰(zhàn)略的自然延伸。今天的海爾和34年前相比，已是天壤之別。海爾數(shù)年來(lái)都是全球大型白色家電第一品牌。而極少人懂得利勃海爾，只是從Liebherr到Haier的字母演化中，還依稀能夠體會(huì)到海爾曾有過(guò)的德氏產(chǎn)品基因?！白灾鞴芾戆嘟M”我在訪問(wèn)張瑞敏的時(shí)候，他說(shuō)，改革開放，說(shuō)終究是通過(guò)新機(jī)制把人給變化了。當(dāng)時(shí)引進(jìn)利勃海爾設(shè)備后，張瑞敏推動(dòng)建立“自主管理班組”，就是讓員工自己決定怎么干，發(fā)揮主觀能動(dòng)性。這是最早的“人單合一”。例如有一種做冰箱門封條的自主管理班組，過(guò)去的習(xí)慣是上班后通上電加熱40分鐘再開始工作。實(shí)施自主管理班組制度后，為了提高效率，他們商議，輪流每天早來(lái)40分鐘先加熱，這樣大家來(lái)了后來(lái)就能夠直接進(jìn)入工作。當(dāng)時(shí)的“人單合一”為什么沒(méi)有推廣開呢？張瑞敏說(shuō)：“重要因素是沒(méi)有方法給干的更加好的團(tuán)體多發(fā)獎(jiǎng)金。勞動(dòng)局決定著每個(gè)公司的工資總額，想多開一分錢都不行。我們想了諸多方法，從其它地方搞了一點(diǎn)錢給他們，加了一塊兒獎(jiǎng)金。但全廠都推廣，做不到?！北M管如此，張瑞敏還是竭盡所能激勵(lì)員工創(chuàng)新。物質(zhì)激勵(lì)做不到，就采用非物質(zhì)的激勵(lì)。他用了一種辦法，以員工的名字命名創(chuàng)新成果。工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”，尚有“方燕鏡子”、“希典模塊”、“秀鳳卡座”等等。這樣的做法激勵(lì)了員工全情投入，謀求革新。當(dāng)時(shí)，一家國(guó)際公司到中國(guó)尋找合作伙伴，專家到海爾考察時(shí)在流水線旁發(fā)現(xiàn)了一種備用模具，用手摸了一把，發(fā)現(xiàn)一塵不染，被員工的自覺性所打動(dòng)，最后選中海爾合作。張瑞敏在正式提出并探索至今的“人單合一”模式，現(xiàn)在已被公認(rèn)為全球商業(yè)思想的一種創(chuàng)新典范，事實(shí)上，他對(duì)人的關(guān)注、對(duì)人性的思考，從進(jìn)入海爾就開始了。只但是到了互聯(lián)網(wǎng)年代和平臺(tái)化、生態(tài)化的新時(shí)代，“人單合一”的推動(dòng)條件成熟了。要做最不后悔的事5月，幾乎從不看電視的張瑞敏在家和小孫子一起看了場(chǎng)電影。是印度的《摔跤吧！父親》。幾天后，他在海爾每七天三舉辦的推動(dòng)“人單合一”樣板會(huì)上推薦了這部片子。他說(shuō)，在國(guó)際頂級(jí)賽場(chǎng)上，唯信念不可摧毀。從第一次采訪張瑞敏到現(xiàn)在已經(jīng)20數(shù)年了，他給我最深的印象，一種是自覺得非的批判和超越精神，一種是擇善固執(zhí)、牢牢堅(jiān)持的意志力。在自覺得非方面，無(wú)論外界稱贊海爾是多么成功，他每天的心境都是如履薄冰，如臨深淵，他最出名的一句話就是“沒(méi)有成功的公司，只有時(shí)代的公司”；在擇善固執(zhí)方面，無(wú)論外界多么質(zhì)疑海爾的變革，他仍然義無(wú)反顧地堅(jiān)持。能夠體現(xiàn)張瑞敏這種特質(zhì)的案例，一種是在海外堅(jiān)持創(chuàng)自己的品牌，另一種就是“人單合一”。中國(guó)是家電生產(chǎn)大國(guó)，今天中國(guó)出口的家電產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占二分之一份額，但自有品牌只有百分之幾，海爾在其中占80%。但是，在很長(zhǎng)時(shí)間，做自有品牌并不盈利。張瑞敏說(shuō)，一種公司的選擇從根本上說(shuō)跟價(jià)值追求有關(guān)，“在母國(guó)之外創(chuàng)出名牌，國(guó)際上認(rèn)為普通要先虧損八年十年，海爾在美國(guó)虧了9年。諸多公司覺得，做代工無(wú)論現(xiàn)金流還是利潤(rùn)都有確保，沒(méi)有自己的牌子無(wú)所謂。但海爾認(rèn)為哪怕做代工能夠多做兩三百億收入，也要敢舍，由于我們要做全球白電的第一品牌。人生苦短，要做將來(lái)回想起來(lái)最不后悔的事。海爾壓力最大的那一年，整個(gè)集團(tuán)利潤(rùn)率只有1.2%，但是堅(jiān)持到現(xiàn)在，諸多產(chǎn)品利潤(rùn)率都達(dá)成了10%，就是由于有自己的品牌?！卑褎?chuàng)業(yè)機(jī)制和創(chuàng)業(yè)文化做成工具“人單合一”是中國(guó)公司在管理創(chuàng)新方面最大膽最前沿的探索，即將一種科層制公司轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)化的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)與創(chuàng)業(yè)生態(tài)。張瑞敏為此付出了巨大的心力。普通來(lái)說(shuō)，平臺(tái)往往是基于某種通用工具而形成的，例如谷歌基于搜索，阿里基于支付，騰訊基于社交工具QQ和微信。當(dāng)一種工具的使用極其普遍、凝聚了巨大的顧客數(shù)量和使用習(xí)慣之后，再擴(kuò)延到更多場(chǎng)景中，增強(qiáng)顧客粘性。而海爾并沒(méi)有這樣的通用工具，要形成平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其難度可想而知。但張瑞敏選擇了“不可能的使命”。今天來(lái)看，他找到的辦法是把創(chuàng)業(yè)機(jī)制和創(chuàng)業(yè)文化做成一種工具，讓在智慧家庭和智慧生活方面有追求的一切創(chuàng)業(yè)者、專業(yè)分工人士、投資者、創(chuàng)意者、消費(fèi)者，等等，都能夠使用海爾的平臺(tái)、機(jī)制、資源。在這一過(guò)程中，海爾本身原有的資源，例如品牌、渠道、生產(chǎn)、資金、物流、供應(yīng)鏈體系只是一種可選項(xiàng)，而不是必選項(xiàng)。海爾原來(lái)是一種完整的公司，現(xiàn)在要變成一組創(chuàng)業(yè)的工具，一種創(chuàng)業(yè)的生態(tài)，這意味著什么？意味著“消亡自己”！1萬(wàn)多人的中間層去掉了，不再有固定的大鍋飯可吃，他們自己必須轉(zhuǎn)型成某種功效的創(chuàng)業(yè)工具，自己找飯吃。例如，原來(lái)的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、傳輸?shù)炔块T，自己要變成市場(chǎng)主體，自己去找“單”，也就是來(lái)自顧客的需求。而原來(lái)的各條產(chǎn)品線、區(qū)域營(yíng)銷公司等等，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型為小微組織，擁有決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)，自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。以前，職能部門和產(chǎn)品及營(yíng)銷部門之間是管理關(guān)系，關(guān)系是擬定的、不變的?，F(xiàn)在則是市場(chǎng)關(guān)系，能夠選擇也能夠不選擇。原有的海爾事實(shí)上已經(jīng)解體，在“人單合一”驅(qū)動(dòng)下，新海爾其實(shí)不再是傳統(tǒng)意義上的“公司”，而是一種“創(chuàng)客化”的多邊的“市場(chǎng)生態(tài)”。全部unit（單位）都要找“單”，找不到單，就沒(méi)有存在價(jià)值。更重要的，海爾的創(chuàng)業(yè)工具和平臺(tái)，如COSMOPlat（工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)）、大順逛（交互式電商）、智慧物流，向全行業(yè)和全社會(huì)開放，它們?yōu)橐侣?lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)、血聯(lián)網(wǎng)等物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)提供底層支持。以一家長(zhǎng)三角的出名服裝品牌為例，它是海爾衣聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的合作方之一。加入衣聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)后，通過(guò)RFID技術(shù)（無(wú)線射頻識(shí)別）在生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售中的應(yīng)用，收貨和發(fā)貨的效率分別提高了五倍和兩倍，人工成本分別減少了67%和50%。在海爾衣聯(lián)網(wǎng)中，顧客不只是被動(dòng)選擇品牌提供的既定服裝，而能夠參加到服裝設(shè)計(jì)、制造過(guò)程中。服裝品牌商更加好地理解顧客的穿著體驗(yàn)，與顧客進(jìn)行交互，這就更有助于每一季的新品開發(fā)。截至底，海爾開放平臺(tái)上已有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微，超出100個(gè)小微年?duì)I收過(guò)億元；聚集了近2500個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，近260個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目漏出到孵化器孵化，平臺(tái)上有4300多家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源。一種創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈已然初具規(guī)模，憤怒盎然。|

1999年美國(guó)海爾建廠奠基時(shí)任中國(guó)駐美國(guó)大使李肇星（左五）、美國(guó)南卡羅來(lái)納州州長(zhǎng)詹姆斯·霍基斯（右五）與海爾集團(tuán)總裁張瑞敏（左四）、常務(wù)副總裁楊綿綿（左六）等在奠基典禮上合影留念海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的規(guī)模還不能和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)相比，但它是在消亡一種舊的自己、脫胎換骨地革新自己的狀況下做成的。在全世界成立于上世紀(jì)80年代及以前的公司中，這樣的轉(zhuǎn)型案例幾乎是唯一的。如果沒(méi)有張瑞敏的使命感和驚人意志力，這是無(wú)法想象的。而海爾變革的價(jià)值，也是銷售收入和銷售利潤(rùn)等財(cái)務(wù)數(shù)字所無(wú)法衡量的。海爾正在進(jìn)一步努力，打造“為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的智慧家庭提供產(chǎn)品與服務(wù)”的生態(tài)圈。在這個(gè)方向上，“要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，找海爾”已經(jīng)不是一句空話，而是活生生的現(xiàn)實(shí)。永遠(yuǎn)的大錘近來(lái)幾年，我每年都有一兩次機(jī)會(huì)和張瑞敏進(jìn)一步交流。我愛讀書，但張瑞敏脫口而出的諸多書中的觀點(diǎn)我都不懂得。他真是年紀(jì)越長(zhǎng)，思想越鮮活。想到張瑞敏，想到1985年的那把大錘，我覺得，張瑞敏在海爾的33年，一向沒(méi)有停止過(guò)用大錘去敲打海爾，敲打自己，敲打習(xí)覺得常的習(xí)慣，敲打看似不可動(dòng)搖的條條框框。上世紀(jì)90年代最早采訪張瑞敏的時(shí)候，他已是公司界的管理大師，發(fā)明了“日事日畢、日清日高”、“斜坡球體理論”、“激活休克魚”等一系列創(chuàng)新模式。但在新世紀(jì)的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，他砸掉了典型管理理論。除了尊重和釋放人的價(jià)值這一永恒原點(diǎn)不變，一切都能夠變化。他不相信自己一種人能解決一切問(wèn)題，而相信將來(lái)在每個(gè)人手中。他的任務(wù)，就是把海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，把員工變成創(chuàng)客，把決策權(quán)、用人權(quán)、分派權(quán)交給創(chuàng)客。他不相信靠一種固定姿態(tài)跑步永遠(yuǎn)是賽場(chǎng)的第一名，而相信一種生生不息的自組織、自循環(huán)生態(tài)，才干永葆活力。這種探索無(wú)休無(wú)止，讓張瑞敏有時(shí)也會(huì)感到困惑。他曾說(shuō)，“你可能找不準(zhǔn)下一步的方向，你會(huì)受到諸多的質(zhì)疑。特別是抱負(fù)中的對(duì)的成果還沒(méi)有出現(xiàn)之前，你要承受諸多壓力，這個(gè)努力的過(guò)程很痛苦?！痹趶埲鹈魞?nèi)心深處，最后可能是一種充滿人本主義氣質(zhì)的信念在支持，那就是人人都應(yīng)當(dāng)?shù)玫綑C(jī)會(huì)，沒(méi)有誰(shuí)天生就是螺絲釘，命運(yùn)就是釘死在那里，每個(gè)人都有可能綻放他的潛質(zhì)、智慧和發(fā)明力。在海爾每七天三次的“人單合一”推動(dòng)會(huì)上，張瑞敏從不坐在中央，會(huì)場(chǎng)最顯眼的位置都留給創(chuàng)客們路演。他只是這個(gè)舞臺(tái)的設(shè)計(jì)師，他發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為主角并不是他。我問(wèn)過(guò)他，怎么定義公司家精神？他說(shuō)，公司家精神不是個(gè)人的精神，而是要搭建讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)業(yè)者、公司家的平臺(tái)，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值?；陶呱?，張瑞敏出席第86屆耶魯CEO峰會(huì)，獲頒耶魯大學(xué)一種名為“傳奇領(lǐng)袖”的獎(jiǎng)項(xiàng)。他在領(lǐng)獎(jiǎng)致辭時(shí)說(shuō)：“這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)盡管叫‘傳奇領(lǐng)袖’，但如果哪個(gè)公司家認(rèn)為自己是‘傳奇領(lǐng)袖’，他應(yīng)當(dāng)去看心理醫(yī)生。德魯克說(shuō)‘根本沒(méi)有成功這一回事，生命就是一種過(guò)程，全部的成功但是是我們用以自鑒的鏡像’。這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司家不能把自己當(dāng)成傳奇，迷戀于自己對(duì)于公司的控制，而是要把平臺(tái)變成傳奇，讓每個(gè)人都能在這個(gè)平臺(tái)上把自己變成傳奇?！彼且环N為了追求真知，早已放逐了自己的人。張瑞敏對(duì)我講過(guò)德國(guó)哲學(xué)家叔本華的鐘擺理論，生活就是在痛苦和無(wú)聊這兩