我國中小企業(yè)員工績效考核的問題研究論文

.-.我國中小企業(yè)員工績效考核的問題研究人力資源管理專業(yè)學(xué)生：代志玲指導(dǎo)老師：羅亞玲摘要：人力資源管理是企業(yè)管理的核心，績效考評是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)和有效的監(jiān)控手段，它與目標(biāo)管理、計劃管理、過程控制有機結(jié)合，就能夠促進企業(yè)提高工作效率，達成企業(yè)目標(biāo)。但現(xiàn)在有些企業(yè)把績效考評當(dāng)作一種時髦，重形式、重結(jié)果、重考核，輕過程、輕溝通、輕應(yīng)用，考評的目的和作用沒有得到真正發(fā)揮，有時甚至引起員工的反感和抵觸。那么，如何正確認識目前中小企業(yè)績效考評的問題，攻克其難點，就是從事績效管理人員應(yīng)當(dāng)認真研究、并加以解決的關(guān)鍵問題，從而使績效考核發(fā)揮真正作用，使企業(yè)目標(biāo)得以順利完成。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)績效考核問題對策目錄一、績效考核的相關(guān)理論（一）績效考核的概念…………………（二）績效考核的內(nèi)容……………………（三）績效考核的作用……………………（四）績效考核的原則……………………（五）績效考核的方法…………………二、我國中小企業(yè)員工績效考核存在的主要問題（一）缺乏完善的績效考核體系（二）考核形式方面的問題（三）考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容方面的問題（四）考核者方面的問題（五）考核結(jié)果的公正、準(zhǔn)確的相對性問題三、改進我國中小企業(yè)員工績效考核的對策（一）、科學(xué)的進行工作分析………………(二）、做好培訓(xùn)工作，提高員工對績效考核的支持度……………(三)、建立科學(xué)的考核制度……………(四)、科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn),合理的考核方法………………(五)、合理的選擇考核者和考核信息………………（六）、重視績效溝通和績效反饋………（七）、克服績效考核過程中考核者的心理作用……參考文獻我國中小企業(yè)員工績效考核的問題研究一、績效考核的相關(guān)理論（一）績效考核的概念績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己耍菏占⒎治?、傳遞有關(guān)個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。績效考核是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，"針對的是點"；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。有新觀點認為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。（二）績效考核的內(nèi)容1、工作態(tài)度（1）很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認真（2)工作從不偷賴、不倦怠(3)做事敏捷、效率高(4)遵守上級的指示(5)遇事及時、正確地向上級報告2、基礎(chǔ)能力（1）精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力（2）掌握個人工作重點（3）善于制定工作計劃的步驟、積極做準(zhǔn)備工作（4）嚴(yán)守報告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的原則（5）在既定的時間內(nèi)完成工作3、業(yè)務(wù)水平（1）工作沒有差錯，且速度快（2）處理事物能力卓越，正確（3）勤于整理、整頓、檢視自己的工作（4）確實地做好自己的工作（5）可以獨立并正確完成新的工作4、責(zé)任感（1）責(zé)任感強，確實完成交付的工作（2）即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對（3）努力用心地處理事情，避免過錯的發(fā)生（4）預(yù)測過錯的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對策（5）做事冷靜，絕不感情用事5、協(xié)調(diào)性（1）與同事配合，和睦地工作（2）重視與其他部門的同事協(xié)調(diào)（3）在工作上樂于幫助同事（4）積極參加公司舉辦的活動6、自我啟發(fā)（1）審查自己的力，并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識、職業(yè)技能（2）以廣闊的眼光來看自己與公司的未來（3）是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點（4）表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿（5）即使是分外的工作，有時也做出思考及提案（6）以長期的展望制定崗位工作目標(biāo)，并付諸實行（三）績效考核的作用1、為職工的工資、獎金提供了科學(xué)的依據(jù)，工資和獎金要根據(jù)職工的職責(zé)履行程度和貢獻大小等情況來確定?？伎兊慕Y(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎金，比較公平、合理。

2、利于檢查、監(jiān)督和促進各級人員的工作。對各級人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)?？伎兪沟眠@種檢查經(jīng)?；?、定期化、制度化，對監(jiān)督和促進各級人員的工作具有重要意義。

3、利于職工進一步了解自己的優(yōu)點與不足之處，明確今后的努力方向。

4、為人才的合理配置、晉升和開展員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個重要方面是人盡其才，才盡其用。通過對員工考績累積資料的分析，可以揭示一個人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負高一級職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。通過考績資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。（四）績效考核的原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。2、嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰?yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。4、結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結(jié)合獎懲原則依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。6、客觀考評的原則人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。（五）績效考核的方法1、圖尺度考核法：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。2、配對比較法：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。3、關(guān)鍵事件法：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。4、行為錨定等級考核法：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。5、目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。9、360°考核法：在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。二、我國中小企業(yè)員工績效考核存在的主要問題（一）缺乏完善的績效考核體系

績效考核是一個相對完整的管理過程,包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個系統(tǒng)的活動過程。但中小企業(yè)由于自身原因——企業(yè)規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)獲利不穩(wěn)定、管理水平普遍不高等現(xiàn)狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業(yè)雖然也引進了科學(xué)的績效考核方法,但實際上真正發(fā)揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數(shù)情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質(zhì)的績效管理團隊。

（二）考核形式方面的問題1、考核方式單一我國很多企業(yè)在人力資源績效考核的實踐中，往往是上級對下屬進行審查考核。2、考核目的不明確，考核過程走形式。由于培訓(xùn)教育和基礎(chǔ)工作沒有做到位，作為負責(zé)員工考核主體的管理人員，認為考核是作為對員工的一種控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少顯示以下上司的權(quán)威。所以在考核中，要么按照與自己關(guān)系遠近進行考核，與自己關(guān)系好的檔次評得高些，對與自己觀點相左，檔次定低一點；要么不負責(zé)任，怕得罪人，一律定為中等偏上水平，你好我好大家好，使考核結(jié)果不客觀、不公正，失去應(yīng)有的作用。3、只重視結(jié)果考核，不注意過程指導(dǎo)有些管理者認為“平時我不去管你，等考核的時候我和你老帳新帳一起算，看你到底怎么辦？而很多企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)的時候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當(dāng)指標(biāo)確定下來，各級管理者又回到原來的軌道，繼續(xù)按照原來的習(xí)慣進行管理，有的管理者甚至陷在具體的細節(jié)當(dāng)中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受，既不對員工提供支持、指導(dǎo)，也不對員工工作進行監(jiān)督檢查，更不對員工表現(xiàn)進行反饋。過程決定結(jié)果，由于未能及時對員工的工作進行檢查，對存在問題未及時給予解決，對員工工作缺乏指導(dǎo)，肯定會影響到績效結(jié)果，特別是法律、法規(guī)特殊管理行業(yè)，如醫(yī)藥、食品等，對過程管理要求比較嚴(yán)格，如果對過程控制不夠，必然會導(dǎo)致結(jié)果不佳4、評價方法不當(dāng)（1）評價方法過于復(fù)雜現(xiàn)在在管理界（理論和實踐）有一種的現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，什么對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！（2）考核操作不合理在進行績效考核操作上，信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，

片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。印象在考核過程中占據(jù)了極其重要的位置，甚至超過了其他一切因素。5、考核過程少溝通，考核目的難實現(xiàn)一些企業(yè)管理人員認為，對員工進行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。在這種思想指導(dǎo)下，目前在有些企業(yè)中，考核依然籠罩著一層“神秘”色彩，考核活動既不讓員工本人參加，也不讓員工了解，考核結(jié)果，既沒有肯定員工做出的成績，也沒有指出其存在的問題和不足之處，更沒有對不足之處提出改進意見，使員工對自己做的對、錯無法判斷，由此也失去了考核的真正意義。（三）考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容方面的問題1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確當(dāng)考核項目設(shè)置不嚴(yán)謹、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清時，人們打分時必然有一定的任意度，這會導(dǎo)致考核評價的不正確。例如主管人員可能會對“好”“中”等幾次奧標(biāo)準(zhǔn)做出非常不同的解釋。對于“工作質(zhì)量”和“首創(chuàng)性”這些要素，不同的評價者也會產(chǎn)生相差很大的理解2、缺乏嚴(yán)謹?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)由于績效考核指標(biāo)體系難以建立，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。在實踐中，很多中小企業(yè)的績效考核往往沒有明確的指標(biāo)體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但它可能導(dǎo)致不公平的待遇?？己藰?biāo)準(zhǔn)十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一，一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，而只能得出一種主觀印象或感覺；第二，以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷；第三，工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強；第四，采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象；第五，工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。3、績效內(nèi)容不完整在績效考核體系中如果考核內(nèi)容不夠完整，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)有確實，不能涵蓋主要內(nèi)容。同時，考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系又缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。這樣，自然不能正確評價人的真實工作績效。（四）考核者方面的問題1、績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型：（1）、只有唯一的評價者即員工的頂頭上司由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。容易出現(xiàn)以個人印象和關(guān)系好壞作為考核標(biāo)準(zhǔn)。（2）有多個評價者但分工不清有多個評價者但分工不清，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。2、考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內(nèi)工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、居中趨勢、偏松或偏緊傾向等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。（1）暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指在考察員工業(yè)績時，憂郁只重視一些突出的特征而掩蓋了被考核人的其他重要內(nèi)容，因而往往影響考核結(jié)果的正確性的現(xiàn)象。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常找來晚走、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對它的評價就較高，對他的綜合表現(xiàn)，甚至對其工作的主要方面卻忽視了！

（2）近因效應(yīng)近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，而對整個評估期間的工作表現(xiàn)缺乏了解呵記錄，以“近”代“遠”，使考核評估結(jié)果不能反映整個估計期內(nèi)員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。產(chǎn)生這種情況的原因，通常是因為考核這對被考核者近期表現(xiàn)印象深刻，或者被考核者在鄰近評價時優(yōu)異表現(xiàn)自己以留下較佳印象所致。（3）居中趨勢居中趨勢也稱調(diào)和傾向或平均傾向，是指大多數(shù)員工的考核得分都屬于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。這也是考核結(jié)果具有“集中傾向”的體現(xiàn)。與過寬或過嚴(yán)傾向想喊，考核者不愿意給員工們“要么優(yōu)秀、要么很差”的評價，無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。實際上這種中庸的態(tài)度很少能在員工中贏得好感，反而會起“獎懶罰勤”的副作用。（4）偏松或偏緊傾向

偏松或偏緊傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向指考核中所做的評價過高，嚴(yán)格傾向指考核占了個所做的評價過低，即有些主管人員傾向于從來都對下屬員工的工作績效做較高的評價，另外一些人卻傾向于總是跟員工過低的評價。這兩類考核誤差的原因，主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在評價標(biāo)準(zhǔn)主觀性較強，并要求評價者與員工討論評價結(jié)果時很容易出現(xiàn)偏松傾向，因為評價者不愿意因為給下屬過低的評價而招致其不滿并在以后的工作中變得不合作。當(dāng)評價者采用的標(biāo)準(zhǔn)比組織制定的標(biāo)準(zhǔn)更加苛刻時，則會出現(xiàn)嚴(yán)格傾向。3、考核者追求一步到位患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強烈的完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費多少時間！要浪費多少精力！而且信息的提供的真實、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時因為數(shù)據(jù)收集不上來或不全，草草收場。4、管理者不知如何設(shè)定考核指標(biāo)、評分方法很多時候考核體系設(shè)計好以后，因為大部分管理者沒有進行過考核的經(jīng)驗也沒有學(xué)習(xí)過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標(biāo)過于追求量化（比如對銷售人員的考核）；要么指標(biāo)的評分方法模糊（對后勤人員），實在不好判斷的只好打4分?？冃Э己藭r安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。（五）考核結(jié)果的公正、準(zhǔn)確的相對性問題

中小企業(yè)每年都會考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由于績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評估在很大程度上只是一種形式,沒有一個規(guī)范化的運作流程。同時在中小企業(yè),一些企業(yè)的績效評價指標(biāo)的選擇,大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好,員工參與績效目標(biāo)制定的機會很少,使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。由于領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定績效目標(biāo),缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度,使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情,加上在績效評估活動結(jié)束以后,管理者出于情面的考慮和其它方面的原因,沒有把考核的結(jié)果及時反饋給員工。三、改進我國中小企業(yè)員工績效考核的對策（一）、科學(xué)的進行工作分析我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當(dāng)然，也不能一個崗位設(shè)計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后?？傊ぷ鞣治隹梢允强冃Э己说那疤嵋部梢哉f是績效考核體系的一部分。(二）、做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，提高員工對績效考核的支持度由于每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對考核者進行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進行一般心理知識的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。然后是有針對性的進行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。實踐證明，對考核者進行相關(guān)培訓(xùn)有助于減少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用計算機輔助進行的工作績效考核培訓(xùn)有助于提高上下級之間就績效考核展開討論的能力。（三）建立完善的績效考核體系

中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經(jīng)驗和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進行指導(dǎo),對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據(jù),進而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設(shè)計績效考核體系時,應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點和體現(xiàn)個人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn);在設(shè)計績效考核指標(biāo)時,采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法,針對不同的考核群體設(shè)計出差異化的績效考核指標(biāo),并確定每種指標(biāo)在不同對象的權(quán)重等事項,因地制宜地對考核指標(biāo)進行合理取舍,防止績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)造成誤導(dǎo)性,同時應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度對可能出現(xiàn)的偏差進行必要的控制。(四)、科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn),合理的考核方法1、制定合理的考核評價指標(biāo)

考核指標(biāo)即通常說的考核要素,考核指標(biāo)一般包括指標(biāo)維度、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)等次。

(1)指標(biāo)維度,即考核指標(biāo)的類別。根據(jù)企業(yè)實際情況,可以將考核指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)兩類,靜態(tài)指標(biāo)即考核中一般采用的德、能、勤、績四類;動態(tài)指標(biāo)包括日常工作任務(wù)、階段性重點工作、計劃外任務(wù)等關(guān)鍵事件。為進一步深入了解考核對象的能力素質(zhì),可以對靜態(tài)考核指標(biāo)進行進一步細化,分解為若干個二級指標(biāo)進行考核。

(2)指標(biāo)權(quán)重,即各類考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度,它與考核組織的目標(biāo)和價值取向密切相關(guān)。動態(tài)指標(biāo)一般以加分、減分形式計入考核總分,不單獨設(shè)置權(quán)重;靜態(tài)指標(biāo)中,為突出“重點考核工作實績”和“加強職業(yè)道德建設(shè)”的要求,建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權(quán)重,二級指標(biāo)在此基礎(chǔ)上需進一步細化。另外,考核評價應(yīng)堅持組織認可和群眾認可相結(jié)合的原則,即突出其主管領(lǐng)導(dǎo)和相對人的評價權(quán)重,一般主管領(lǐng)導(dǎo)的評價權(quán)重不低于測評權(quán)重的50%,相對人的評價權(quán)重不低于30%,自評權(quán)重占20%左右,2、采用科學(xué)的考核方法采用科學(xué)的考核方法，采用關(guān)鍵指標(biāo)考核法為主同時輔予360度考核法相結(jié)合的方法，如月度考核以上級主管為主；半年及年度考核采取述職，由被考核者的上級、同級、下級共同對被考核者進行考核評價；同時，在晉升考核時要進行民主測評。3.明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個考核過程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達到的程度。二者結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績效考核方法。在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。績效考核方法是由工作分析的結(jié)果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法?？冃?biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士?海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的競爭機制?？茖W(xué)的設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個競爭機制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達到此目的的最佳途徑。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。(五)、合理的選擇考核者和考核信息在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)